Hvordan jeg fandt ud af, at den vigtigste arbejdsrevolution begynder med at holde kæft

PING!Vores dybe fokus er under angreb på kontoret. Alle illustrationer: Pernille Bækholm Sloth

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Derfor skal du læse denne artikel

I en moderne økonomi har vi mere end nogensinde brug for at lave dybt fokuseret arbejde – deep work, som det kaldes – men vores arbejdspladser hylder det modsatte; en kultur af hurtige meddelelser, møder og konstant tilgængelighed. Måske er det tid til at gentænke vores arbejde radikalt? Fordi det ikke alene handler om kvaliteten af vores arbejde – men også vores liv.

Adam Grant er en af dem, kollegerne hvisker beundrende om i krogene.

Da han var 28, blev han den yngste professor nogensinde på en af verdens absolut bedste business schools, Wharton på eliteuniversitetet Penn.

Årsagen til den udnævnelse er egentlig enkel: Adam Grant får ting gjort. Han producerer. Da han tiltrådte som professor i 2014, havde han fået publiceret 60 videnskabelige artikler i akademiske tidsskrifter (plus, selvfølgelig, en bestsellerbog, der havnede på forsiden af The New York Times Magazine). Fem år i træk er han kåret som den bedste underviser af de studerende. Med andre ord: Adam Grant producerer høj kvalitet ekstremt hurtigt.

Det næste spørgsmål er til gengæld ikke så enkelt: For hvordan gør han? Hvad er Adam Grants hemmelighed?

I begyndelsen af 1900-tallet foregik en intellektuel tvekamp mellem to mænd, der skulle få afgørende betydning for opfattelsen af det menneskelige sind.

I det ene ringhjørne stod Sigmund Freud med sin psykoanalyse og andre banebrydende teorier. Over for ham stod Carl Jung med sin egen analytiske psykologi. Jung havde brudt med sin tidligere mentor, Freud, og det var ikke en lille ting. Den talentfulde Jung stod nu midt i en duel på ord med en af tidens dominerende tænkere.

Så hvad gjorde Jung for at holde sig skarp?

Han byggede et hus af sten.

Huset, som han kaldte Tårnet, lå godt gemt i en skov i Schweiz nær en bjergsø. Det var ikke et sommerhus. Det var et arbejdshus, uden elektricitet og med et kontor, hvor kun Jung havde adgang.

Jeg har altid nøglen med mig. Ingen kommer ind uden min tilladelse,” skriver han i sine memoirer.

Til daglig underviste Jung i storbyen Zürich, hvor han også havde en travl klinik. Men her, i det isolerede stenhus, kunne han i perioder fokusere på sine teorier – sit opgør med Freud. Her skrev Jung koncentreret og uden distraktioner hver formiddag. Her gik han ture og mediterede om eftermiddagen. Og her nedfældede han mange af de ting, der gjorde ham til en af de vigtigste tænkere i det 20. århundrede.

Stenhuset var ikke en flugt fra det travle arbejdsliv i byen; det var hans måde at løfte sit arbejdsliv til et nyt niveau.

Der er mange forskelle på Carl Jung og Adam Grant, og der er mange grunde til deres succes. Men én ting har de til fælles: evnen til at arbejde dybt.

Det er i hvert fald tesen i en interessant bog, der har påkaldt sig bred opmærksomhed (“Den ændrede, hvordan jeg lever mit liv,” skrev chefredaktøren for mediet Vox, Ezra Klein, i foråret). Bogen hedder Deep Work, den trækker på alt fra hjerneforskning og filosofi til psykologiske eksperimenter og historiske eksempler, og den er skrevet af Cal Newport, der forsker i datalogi på Georgetown University. Bogens tese er lige så enkel, som den er tankevækkende:

Den type arbejde, der for alvor skaber værdi i en lang række job, er det dybe arbejde. I en tilstand af distraktionsfri koncentration strækker du dine kognitive evner til det yderste. Det er i denne tilstand, du skaber ny værdi, forbedrer dig og ofte laver ting, der er svære at kopiere.

Problemet er imidlertid, at vi typisk har indrettet vores arbejdsliv helt modsat. Mange arbejdspladser er formet omkring åbne kontorlandskaber, forventningen om hurtige svar, e-mails og Slack, møder og powerpoints, sociale medier og arbejdsdage, der konstant skifter fra den ene opgave til den anden. Afbrydelser. Forventningen om konstant tilgængelighed.

Den gennemsnitlige vidensarbejder bruger ifølge en McKinsey-undersøgelse omkring 60 procent af sin arbejdsuge på elektronisk kommunikation og internetsøgninger (knap 30 procent af tiden går med at læse og besvare e-mail for nogle). En række studier og bøger har de senere år påpeget, at netværksværktøjer distraherer os fra arbejde, der kræver uafbrudt koncentration, mens de samtidig sænker vores evne til at holde fokus,” som det bliver opsummeret i Deep Work.

Vi har optimeret vores arbejdspladser til maksimal forbundethed og bekvemmelighed. Det står i klar kontrast til, at vores hjerner – og deres evne til at arbejde i dybden – er den vigtigste ressource i den moderne økonomi,” som forfatteren til bogen, Cal Newport, sagde, da jeg talte med ham.

Som modsætning til dybt arbejde taler Newport om overfladisk arbejde – shallow work. Det vil sige ikke kognitivt krævende, logistik-agtige opgaver, som ofte bliver ordnet, mens man er distraheret. E-mails med andre ord.

Vi står midt i et paradoks, og ovenikøbet et af den slags, der har dyb betydning for vores liv.

Måske er det tid til at gentænke, hvordan vi bruger de fleste af vores vågne timer? Måske er det tid til en arbejdsrevolution?

Her er det nærliggende med en vigtig indvending. For de færreste af os er Adam Grant eller Carl Jung; de færreste kan lige få opført et stentårn i en schweizisk skov. Mange jobs kræver jævnlig kontakt – med verden og med kontoret, med andre mennesker.

Det er rigtigt. Men, argumenterer Cal Newport, de fleste jobs rummer alligevel potentialet for dybde. Arkitekter, konsulenter, journalister, undervisere, programmører, revisorer, præster, cykelsmede og mange andre fag har dimensioner, der kræver dybt arbejde. Bill Gates var kendt for sine tænkeuger, hvor han forlod posten som direktør for Microsoft og isolerede sig med bøger og tanker i ugevis (det var her, han i 1990’erne fandt ud af, at det der internet var noget, man skulle satse på). Den absurd produktive Woody Allen skrev og instruerede mellem 1969 og 2013 44 film, der modtog 23 Oscar-nomineringer – på en skrivemaskine, isoleret fra omverdenen. Fysikeren Peter Higgs forskede så afsondret, at journalisterne ikke kunne finde ham, da han vandt Nobelprisen.

Men igen: De færreste af os vinder Nobelpriser eller Oscars. Så er det dybe arbejde primært gangbart for excentriske genier?

Siden 1970’erne har en forskningsgren inden for psykologien søgt en slags svar på det spørgsmål. Eksperiment efter eksperiment har prøvet at kortlægge, hvad der adskiller eksperten fra alle andre. I 1993 samlede psykologi-professor Anders Ericsson fra Florida State University resultaterne fra forskningsfeltet i en afgørende videnskabelig artikel.

Han konkluderede, at forskellene mellem top-performerne og andre mennesker ikke er hverken medfødte eller uforanderlige:

Tværtimod mener vi, at forskellene mellem eksperterne og de normale voksne afspejler en livslang periode af bevidst, målrettet indsats for at forbedre deres præstation inden for et specifikt område.”

Med andre ord: Toppræstationer er ikke forbeholdt fødte genier. Toppræstationer kræver derimod en særlig form for fokuseret øvelse (Ericsson kalder det deliberate practice’). Mere konkret: Eksperterne er kendetegnet ved 1) ekstremt fokuseret opmærksomhed på den evne eller ting, de vil mestre, og 2) den rigtige feedback, så fokus og tilgang hele tiden bliver forfinet. Nummer 2 er vigtig, for at nummer 1, den fokuserede øvelse, bliver gjort rigtigt.

Spredt, diffus opmærksomhed er nærmest antitesen til den fokuserede opmærksomhed, som er nødvendig,” skriver Ericsson.

Enkelte dele af konklusionen er blevet udfordret af andre forskere, men de grundlæggende teser om det dybe fokus finder ganske bred opbakning – også i hjerneforskning de senere år. Nogle forskere mener, at myelin har afgørende betydning. Myelin er et fedtholdigt væv, der vokser omkring neuroner i hjernen og hjælper cellerne til at bevæge sig hurtigere og lettere. Forenklet sagt: Jo mere du træner en specifik evne, jo mere myelin opbygger du om de relevante neuroner – og jo lettere bliver det for hjernen at gentage øvelsen. Vi kan lidt populært sige, at du træner lige præcis den del af hjernen, du skal bruge til den specifikke opgave. (Det modsatte sker, hvis du forsøger at arbejde dybt, mens du løbende tjekker Facebook eller e-mail; her træner du flere dele af hjernen samtidig, ikke blot de neuroner, du gerne skal bruge til lige præcis den opgave, du står med).

Samtidig har det dybe, superfokuserede arbejde en anden funktion ifølge hjerneforskningen: Du træner, generelt set, hjernen i evnen til at lære hurtigt og fokusere dybt. Det bliver nemmere at gå ind i zonen, jo oftere du gør det. (Derfor advarer nogle forskere også imod, at det konstant distraherede liv, hvor smartphonen bliver tjekket i hver kø i Netto, og notifikationer hele tiden griber ind i det, du laver, træner hjernen i det modsatte: den flygtige, hurtigt skiftende tænkning. Alt det, der ikke er deep work).

Altså: Det dybe arbejde er ikke kun relevant for genier eller romanforfattere. Det er en helt afgørende forudsætning for at træne sine evner op på stort set alle områder.

Og måske, argumenterer Newport, er det særlig vigtigt i dag, fordi den hurtige teknologiske udvikling kræver evnen til konstant hurtigt at lære nye evner og derefter bruge dem til at arbejde dybt.

Undskyld, jeg har lige et spørgsmål …”

Sara Alfort, Zetlands skole- og hverdagsskribent, stikker hovedet ind i Bad Standing. Bad Standing er Zetlands store mødelokale (det hedder sådan, så man kan sige Jeg er i Bad Standing”. Det andet mødelokale hedder Spagat …)

Lige nu er jeg i Bad Standing (get it?), fordi jeg prøver at koncentrere mig. Normalt sidder jeg midt i vores store, lyse kontorlandskab, hvor hele redaktionen har deres pladser. Der er generelt ret stille, men folk snakker selvfølgelig også – en redaktør og en journalist diskuterer en artikel, layouteren spørger en programmør om noget, en journalist taler i telefon med en kilde. Det giver mening, og man kan tage støjfjernende hørebøffer på. Men det er alligevel let at blive distraheret. Især hvis folk kommer og spørger om noget. Derfor er jeg listet ind i mødelokalet for at læse i den bog, artiklen her handler om.

Jeg har lige læst artiklen om elbiler op,” siger Sara, efter hun er trådt ind i Bad Standing. Ud over at være skoleskribent læser Sara også en del af vores artikler op – for eksempel den om elbiler, som er skrevet af en hollandsk journalist. Jeg er, blandt andet, ansvarlig for Zetlands lyd. Det er derfor, Sara spørger mig.

I artiklen står der recirkulation flere gange. Burde der ikke står genbrug?” spørger hun.

Det lyder rigtigt og er godt fanget, så vi diskuterer det lidt, og Sara smutter ud igen. Det giver mening, at hun kommer nu – hun er i gang i lydstudiet, så hvis hun ikke får svar, kan hun ikke komme videre.

Men da jeg vender tilbage til bogen, bliver mine tanker ved med at vandre væk fra siderne. Burde jeg tale med en af dem, der har redigeret elbils-artiklen, om recirkulation og genbrug? Og: Jeg skal huske at sende en anden artikel til en anden oplæser. Og: Mangler en af vores journalister egentlig ikke at komme på oplæsningskursus?

I 2009 lavede Sophie Leroy fra Minnesota University et interessant eksperiment. I de fleste jobs bevæger vi os fra en opgave til den næste, ofte ganske brat og ofte med ret forskelligartet indhold; et møde, en powerpoint, der skal laves, en telefonsamtale om et andet projekt, data, der skal analyseres, et møde, mere data, to e-mails, en artikel om dybt arbejde, der skal skrives; Sara, der spørger om recirkulation. Leroy ville undersøge effekten af de skift.

Hun satte derfor en række personer til at løse særlige ordopgaver, indtil hun afbrød dem med en ny opgave: Læs cv’er, og beslut, hvem du vil ansætte. En anden gruppe fik lov at lave ordopgaverne færdig, inden de gik videre til næste opgave.

Resultaterne var klare: Når folk bevægede sig fra en type opgave til en anden, opdagede Leroy, fulgte opmærksomheden ikke med øjeblikkelig. En del af opmærksomheden blev hængende ved folks forrige opgave – især hvis den ikke blev afsluttet. Attention residue kaldte Leroy effekten.

Hun konkluderede: Folk, der oplever attention residue efter skiftende opgaver, vil sandsynligvis performe dårligt i den næste opgave”.

I dag har jeg gjort noget nyt: Jeg er taget på bibliotek for at undgå strømmen af afbrydelser på kontoret. Men det er svært alligevel.

Jeg ved, at Silke Bock, den daglige redaktør, gerne vil snakke om fem minutter. Jeg ved ikke om hvad. Så lige nu bevæger min hjerne sig i to spor – det, der vil skrive artiklen, og det, der spekulerer på, hvornår hun ringer, og hvad det drejer sig om. Egentlig er det ikke super sindsoprivende. Jeg snakker hele tiden med Silke, om alt muligt. Men fordi min hjerne forsøger at være i det dybe stadie, leder den hele tiden efter smutveje væk.

Det er også svært af en anden grund. Mit eneste job er ikke at skrive artikler. Jeg er også partner i Zetland, redaktør, en del af ledelsen, jeg redigerer andres artikler, for tiden er jeg ansvarlig for vores liveshow på Det Kongelige Teater i oktober – lige før ringede telefonen, var det en af de musikere, jeg forsøger at booke? – jeg er på fredagsfrokostholdet, så opvasken skal tømmes på kontoret, og ja, så er der vores oplæste historier og recirkulation vs. genbrug. Det her må ikke lyde som en klagesang. Det er det ikke. Pointen er, at mange af os har meget blandede – af og til skizofrene – arbejdsliv.

For et halvt år siden interviewede jeg Lars Rebien Sørensen, Novo Nordisks tidligere direktør, flere gange kåret som verdens bedste topchef.

Ledelse, sagde han dengang, er i høj grad tilstedeværelse.

Han beskrev sit arbejdsliv som konstant tilgængelighed – altid kommunikerende, altid ledende og besluttende. For Rebien handler det ikke om konstant dybt arbejde, det har han andre til. For ham handler det om at modtage bedst mulige input fra dygtige folk og derudfra træffe en beslutning. Hvad skal vi gøre med fabrikken i Kina? Skal forskningsstrategien justeres? Skal vi ændre prispolitikken i USA? Rebien er en elite-beslutningsmaskine.

Og ja, Cal Newport erkender faktisk også den undtagelse fra teorien om dybt arbejde: ledelse. (Der er også andre undtagelser: For nogle sælgere og lobbyister, for eksempel, er forbundethed er en helt central værdi). Newport nævner selv Twitter-stifteren Jack Dorsey, der dyrker tilgængeligheden ud i det ekstreme som ledelsestil: Altid stående i det frie kontorlandskab, åben for input, for serendipitet, altid i bevægelse, ledende og lyttende og talende.

Problemet er bare dette: De fleste jobs kræver en kombination af dybde og tilgængelighed. Men vi har i høj grad indrettet dem til det sidste; Facebook har lige åbnet et af verdens største åbne kontorer med evig mulighed for interaktioner på tværs mellem folk. Vi har indrettet vores arbejde til Dorsey og Rebien, ikke til Jung og Grant (måske fordi det er denne verdens Dorsey’er, der indretter arbejdspladserne?).

Men sådan behøver det ikke være.

Lad os vende tilbage til Adam Grant, som vi mødte i indledningen. Den yngste professor på Wharton, manden, der både producerer akademiske artikler i lyntempo og får topevalueringer som underviser.

Hvad er Adam Grants hemmelighed?

Adam Grants job rummer både kravet om dybde og tilgængelighed; han skal fordybe sig i forskning og artikelskrivning, men skal også vejlede studerende, diskutere med kolleger, undervise. Så hvordan undgår han attention residue, når han springer mellem opgaverne?

Grant har løst knuden på radikal og systematisk vis. Han har delt krævende og vigtigt arbejde op i lange, uafbrudte enheder. Efterårssemestret er ren undervisning. Her er han tilgængelig for de studerende. Forår og sommer bruger han til gengæld udelukkende på forskning med et minimum af distraktioner. Forskningssemestrene er igen delt ind i kortere perioder, hvor hans dør er åben for studerende og kolleger, og perioder, hvor den ikke er. Her isolerer han sig i tre-fire dage ad gangen og dykker dybt ned i forskningen eller artikelskrivningen, gerne med et væk fra kontoret’-skilt på døren. Det forvirrer nogle gange mine kolleger,” siger han i Newports bog. De siger: Du er ikke væk fra kontoret. Jeg kan se dig i dit kontor lige nu!’”

Det ekstremt fokuserede, opdelte arbejdsliv gør samtidig, ifølge Newport, at Grant faktisk ikke arbejder flere timer end sine kolleger. Det samme opdagede Newport, da han undersøgte elitestuderende i USA: De brugte ikke flere timer end deres medstuderende; de var blot mere fokuserede, når de rent faktisk studerede.

Newport giver en række forskellige anbefalinger til, hvordan man kan indrette sit arbejdsliv, så det dybe arbejde får de bedste betingelser (og her bevæger bogen sig over i selvhjælpslandskabet, men det kammer aldrig helt over).

Metoderne er …

  • Kloster-modellen: Den fuldstændige isolation. Her findes kun dybt arbejde – ingen afbrydelser. Den model følger den anerkendte computerprofessor Donald Knuth, der for eksempel har droppet e-mail (“15 års e-mail er rigeligt til et liv,” som han skriver på sin Stanford-hjemmeside). Science fiction-forfatteren Neal Stephenson siger, at han enten kan skrive e-mails eller romaner. Med en enkelt mail kan han gøre et menneske lidt gladere. Med en roman kan han gøre noget for mange flere.

  • Den bimodale model: Klare skift mellem tilgængelighed og fordybelse, dybt og ikke-dybt arbejde. Det her er Grant-modellen, der veksler mellem forskning og undervisning. Carl Jung gjorde det samme. Han var kun i perioder i sit refugium. Resten af tiden holdt han foredrag, drev sin klinik, tog til saloner. De input var også vitale for hans arbejde.

  • Den rytmiske model: Sæt dybt arbejde i fast system. Sådan arbejdede komikeren Jerry Seinfeld i perioder – skrev vittigheder efter faste rutiner og regler. En ung forsker i Deep Work skriver på sin ph.d. hver morgen mellem 5.30-7.30, inden han tager på sit almindelige arbejde. Da jeg studerede, talte min sproglærer, Peder Skyum-Nielsen, om flødetimerne. Det var de uforstyrrede tidlige morgentimer, hvor hjernen ikke er forurenet af flimrende informationer. Oplagt til dybt arbejde. Aftenen kan også fungere godt.

  • Den journalistiske model: Korte, ad hoc perioder af dybt arbejde. Nødvendigt for journalister, der også skal tale med kilder og har kort tid til at skrive op mod en deadline. Stjernejournalisten Walter Isaacson, der blandt andet skrev Steve Jobs-biografien, evnede allerede tidligt at tage superfokuserede korte ryk midt i kaos. Sådan arbejder jeg også selv nogle gange – for eksempel lige nu (jeg har et møde om en time om Zetlands økonomi, så jeg ved, det er nu, der skal skrives). Denne model er måske den sværeste, mener Newport, ikke mindst på grund af attention residue.

Newports tese om dybt arbejde kan godt udfordres.

Forfatteren Robert Twigger har udviklet en anden teori om det optimale arbejde, som han udfolder i bogen Micromastery. Det handler om at lære hyperkonkrete ting til perfektion; derfra kan du blive en mester på et bredere felt. Begynd ikke med at blive Michelin-kok, begynd med at blive verdens bedste til at lave en omelet. Men tingene, du mestrer, skal helst være mange og ikke nødvendigvis direkte forbundne. Lær at tegne en perfekt cirkel eller lave en grønlændervending i kajakken. Det er evnen til at mestre et felt i sig selv, der er afgørende.

Økonomen Tim Harford har udviklet en anden teori om optimalt arbejde, hvor han faktisk hylder det at hoppe mellem opgaverne. Men på en måde bygger Twigger faktisk bro mellem Harfords og Newports tese: Hvis du skal fordybe dig, har du brug for variation: Fokuser intenst på at mestre noget smalt, men når du bliver træt, så skift til noget andet. Studier af unge violinister på konservatoriet i Berlin viste også, at selv de – eksperter i fordybelse – kun kunne øve fire timer i ekstrem koncentration hver dag, inden intensiteten fortog sig.

Men der er også andre spørgsmål, man kan stille til Newport.

Hvordan udvikler man en stærk kultur på en arbejdsplads, hvis alle får lov at isolere sig i længere perioder med deres dybe arbejde?

Det er svært, siger han, men hvis folk ikke kan koncentrere sig på kontoret, så trækker de sig alligevel væk. Der er flere eksempler på virksomheder med mennesketomme kontorlandskaber.

Men det er jo ikke uintelligente mennesker hos succesfulde firmaer som Facebook, der laver kontorlandskabet og bruger interne messaging-systemer?

Nej, siger Newport, men problemet er, at mange vidt forskellige virksomheder opbygger arbejdspladsen på samme måde, ofte ret ukritisk. Hvad der virker for en tech-virksomhed, virker måske ikke for en medievirksomhed. Og ja, siger han: Facebook tjener mange penge, men vi står også midt i en teknologisk revolution. Fabrikkerne var også indrettet helt forkert i begyndelsen af den industrielle revolution – og alligevel tjente de gode penge.”

Så er der overhovedet hård data, der beviser, at Newports model er den mest produktive?

Nej, siger han. Der findes ikke et uigendriveligt videnskabeligt bevis. Men det skyldes, at det er svært at måle. (Han henviser dog til enkelte studier, for eksempel af en gruppe konsulenter, der blev mere produktive af at være mindre tilgængelige for kunden). Og samtidig er det heller ikke bevist, at den nuværende hyperforbundne arbejdsplads er mere produktiv. Snarere tværtimod.

Så hvad er løsningen? Er det overhovedet muligt at lave den dybe arbejdsplads, han efterlyser, uden at bygge et slot af sten?

Ja, siger han. For vi behøver ikke isolere os som en hær af eneboere. Kreativitet kommer ikke af at arbejde alene, skriver han et sted, men ved at skabe lommerne til dybde. Mange af de mest innovative kontorer har rummet den kombination. I eliteuniversitetet MITs sagnomspundne Bygning 20 opnåede forskere afgørende gennembrud inden for grammatik, fysik, radarer og computerspil. I Bygning 20 gik alt fra lingvister og fysikere til elektronikforskere og klaver-reparatører op og ned ad hinanden og kunne let udveksle ideer. Men samtidig havde de aflukkede kontorer til fordybelse. En lignende indretning fandt man også hos legendariske Bell Labs, der var med til at opfinde transistoren, solcellen, laseren og validere big bang-teorien. Mere aktuelt har Pixars kontorer lidt af samme kombination.

Dybt arbejde kræver rammer og ritualer. Ekstremt strukturerede, nærmest religiøst repetitive arbejdsdage går igen fra Charles Darwin til J.K. Rowling. Kreative sind tænker som kunstnere, men arbejder som revisorer,” som The New York Times’ David Brooks har skrevet det.

I virkeligheden handler alt det her måske også om noget andet.

For nogle år siden fik videnskabsjournalisten Winifred Gallagher konstateret kræft, en særlig nasty, ret fremskreden slags,” som hun selv har formuleret det. Sygdommen tiltvang sig, helt naturligt, al hendes opmærksomhed i begyndelsen. Men hun opdagede efterhånden noget vigtigt: Hendes eneste måde at undgå et ulykkeligt liv var at erobre retten over sin opmærksomhed tilbage. Hun var nødt til at fokusere på andet end kræften. På gåture og tidlig aften’-Martinier, ikke kun på behandlingen. Det var selvfølgelig ikke let. Men det var nødvendigt.

Gallagher undersøgte så den erkendelse på baggrund af en stribe videnskaber, fra psykologi og økonomi til antropologi og hjerneforskning.

Konklusionen?

Dygtig styring af vores opmærksomhed er afgørende for stort set alle dele af vores tilværelse,” som hun skriver i bogen Rapt.

Med andre ord: Vi tror, det afgørende i vores liv er, hvad der sker med os. Får jeg det nye job? Får vi arrangeret et godt show til Zetland Live? Men det afgørende i livet handler i højere grad om, hvad vi fokuserer på. Hvad vi gør med vores opmærksomhed. Retter vi fokus på bekymringerne eller på fyraftens-Martinien?

Man kan gå et skridt videre. Både præster og psykologer, gamle græske filosoffer og meget nulevende hjerneforskere siger samstemmende, at bare det, at vi fokuserer, giver mening. Selve følelsen af fordybelse er afgørende for det at være menneske. Tømreren, der mærker træets krusninger og intet andet lige nu. Programmøren, der fortaber sig langt ind i koden. Atleten, der svæver gennem luften i et nærmest perfekt spring.

De fleste religioner har det dybe fokus som en hjørnesten. Meget kærlighed har det samme.

Så hvorfor har vi indrettet os modsat?

Det dybe arbejde lærer hjernen, at livet af fuldt af mening og vigtighed, siger Cal Newport. Vi lærer at overse de små ubehageligheder, vi møder hver dag, og som ellers kunne stjæle opmærksomheden.

Når vi mister fokus, begynder hjernen at lede efter, hvad der er galt. Det er derfor, jeg kan gå hjem fra arbejde og føle, dagen er smuldret mellem mine hænder, konstant løbende mellem opgaver.

Men det dybe fokus handler om mere end arbejdet. Det handler om det fokuserede liv.

Lad dit sind blive en linse, der samler din opmærksomheds stråler,” skrev Antonin-Dalmace Sertillanges, munk og professor i filosofi, tilbage i 1948.

Jeg har en plan for, hvordan jeg skal leve resten af mit liv,” skrev Gallagher i 2009. Jeg vil vælge mine mål med omhu … og give dem min dybeste opmærksomhed.”

Måske er det ikke en arbejdsrevolution, der er behov for.

Måske er det noget meget større.

Måske er det tid til at erobre vores opmærksomheds dybe fokus tilbage.

Jeg vil leve et fokuseret liv,” skriver Gallagher, for det er det bedste liv, der findes.”

I processen med artiklen har jeg tænkt en del over, hvordan vi måske kan gøre nogle ting anderledes her på Zetland – og hvordan jeg selv kan gøre. Det har vi selvfølgelig altid talt om, men det er blevet lidt mere bevidst den seneste uges tid på kontoret.

Men altså: Har du et godt råd? Hvordan skal jeg og vi indrette arbejdet mest optimalt?

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

I dag læser vores medlemmer: