Da corona-alvoren gik op for alle i marts 2020, samlede de danske myndigheder sine vigtigste kræfter. Alle dele af staten – regeringen, politiet, kommunerne – skulle ind i et rum og samarbejde og koordinere på kryds og tværs. Samarbejdet blev til NOST, Den Nationale Operative Stab. Men i det rum sad også – fandt medierne ud af senere – en gruppe mennesker, man ikke ville regne med. De var højst 13, så vidt vi ved, nok lidt færre. Vi ved ikke, om de var mænd eller kvinder, vi ved ikke, hvad de hedder, eller hvad deres faglighed var. Men vi ved, at de var konsulenter, der var stillet til rådighed – endda ganske gratis – af det gigantiske globale konsulenthus McKinsey.

Det var på ingen måde en skandale, at de var der. Det var bare … forunderligt. 13 private konsulenter befandt sig i det måske vigtigste rum overhovedet i den danske stat på det tidspunkt. Her tre år senere hænger der stadig et spørgsmål i luften:

Hvorfor var de der?

Det officielle svar er, at de skulle hjælpe med “at organisere og strukturere den overordnede indsats for at sikre adgangen til kritisk udstyr og værnemidler”.

Men så er der det store svar på, hvorfor de var der. Og det svar forsøger en ny bog at give.

Rosie Collington er brite og er tilknyttet University College i London, men har også arbejdet som forsker i Danmark, især på København Universitet. Hun har brugt meget af sin tid på at forske i for eksempel, hvordan den danske offentlige sektor fungerer og ikke fungerer. Hun har haft ekstra travlt de seneste måneder, fordi hun sammen med stjerneøkonomen Mariana Mazzucato (der også har været Collingtons ph.d.-vejleder) har udgivet en bog. The Big Con, hedder den, og den handler om, hvordan en helt særlig industri – konsulenterne – over de seneste 100 år har vokset sig så stor, stærk og tentaklet, at industrien er blevet sammenfiltret med myndigheder og andre magtfulde organer over hele verden. Der er konsulenter overalt, uanset hvorhen i samfundet man kigger.

Rosie Collington har i årevis forsket i forholdet mellem konsulenter og staten, særligt i Danmark. Og bogen er, som titlen røber, en kras kritik af, hvad konsulenter gør ved vores verden. De gør vores virksomheder svagere, lyder et af kritikpunkterne. Et andet er, at de undergraver staternes evne til at løse opgaver selv. Og så forvrider de vores økonomi. Intet mindre.

Jeg har ikke kun talt med Rosie Collington, jeg har også talt med og hørt fra en hel bunke Zetland-medlemmer, der ved, hvordan det er at være konsulent, og hvordan man forandrer verden, når man har det job. Og jeg har spurgt dem alle: Har hun ret, Rosie Collington? Burde vi tage magten tilbage fra konsulenterne?

Konsulentfirmaerne kommer i alle størrelser, fra den lille enmandsvirksomhed og så helt op til det, man kalder The Big Three i branchen. Der er Bain & Company, der er Boston Consulting Group (BCG), men McKinsey & Company er det mest kendte dyr på savannen. Firmaet blev grundlagt for snart 100 år siden af en økonomiprofessor fra Chicago i USA med fornavnet James.

“Og James McKinsey havde udviklet og var fortaler for en metode, der bliver kaldt cost accounting,” siger Rosie Collington. “Det var en meget kontroversiel metode på det tidspunkt.”

Idéen om cost accounting, som James McKinsey altså forsøgte at sprede, var en helt særlig regnskabsteknik, som var ny på det her tidspunkt. Den var kontroversiel, fordi James McKinsey forsøgte at sætte en pris på alt, hvad der foregik i et firma. Det inkluderede at sætte kroner og øre på de mennesker, der arbejdede i virksomheden.

Firmaet McKinsey voksede sig stort op igennem 1930’erne, og da Anden Verdenskrig var slut, og de amerikanske idéer om, hvordan en god økonomi ser ud, blev spredt til især Europa, fulgte konsulenterne med.

I 1980’erne og -90’erne begyndte det at gå rigtig stærkt. Ledere som Ronald Reagan i USA og Margaret Thatcher i Storbritannien talte om, at markedet og de private virksomheder var langt bedre til at løse mange opgaver, end staten var. Så de privatiserede til højre og venstre, og de begyndte at få staterne til at søge gode råd i det private.

En af de ting, der har gjort konsulentbranchen rigtig stor i årtierne frem til nu, er dens evne til at tiltrække unge mennesker fra de øverste lag af universitetsdimittenderne. De lokker med, at man som konsulent får et alsidigt og udfordrende arbejde. Du får lov til at arbejde med verdens største problemer. Og du tjener (måske) virkelig godt. Niels Ellung-Jacobsen, der er Zetland-medlem og konsulent hos en virksomhed ved navn Implement Consulting Group, siger det sådan her: Staten er en gammeldags arbejdsplads, hvor der ikke er fokus på performancekultur. Hvis du bliver ansat hos en af de store konsulenthuse, derimod, vil du komme ind i en vild maskine, hvor du hurtigt får en metode ind under huden.

Lars Krogager Ransborg er i dag Head of Corporate Strategy hos biotek-selskabet Novozymes. Han er ph.d. i kemi og begyndte sin karriere med at arbejde seks år i Boston Consulting Group, fordi han gerne ville hurtigt med ind i de rum, hvor de store beslutninger bliver taget og ikke bruge årevis på at arbejde sig op igennem et system. “Det er ikke alle stillinger, man kan søge som nyuddannet, der er lige spændende,” siger han.

Det er somen anden anonym konsulent fra et af de store huse sagde til mig: man kan med det samme gå i gang med at ændre verden, som en anden sagde til mig. Du står i verdens vigtigste kontorer, nogle gange foran royale, nogle gange foran milliardærer, alle dem, der virkelig kan rykke ved verden.

“Vi er et ekstremt højtkvalificeret vikarbureau,” som en konsulentansat sagde til mig, der kan sendes ud til firmaer med ekstremt svære problemer, der kræver specialister i en kort periode, eller firmaer, der har brug for ekstra arbejdskraft, der har metoderne til hurtigt at blive god til en ny funktion. Det kan give et varieret job. Hvis man kan tåle presset.

“De kan arbejde et par måneder for en bank, så for en pensionskasse, så for et ministerium. Så for unge mennesker, der kommer ud af universitetet og er usikre på, hvad de skal, kan konsulentbureauerne virke meget tiltrækkende,” siger Rosie Collington.

På den måde er konsulenthusene også blevet en direkte konkurrent til staten eller de store virksomheder, der også gerne vil have fat i de bedste. Det er det første sted, konsulentbranchen begynder at vride i vores verden. Men de store effekter begynder først, når staten eller virksomheder så begynder at købe disse konsulenter ind til at løse deres problemer.

Hvem kommer ind i mødelokalet, når du har købt konsulenter? Måske forventer du at få besøg af et par tunge seniorpartnere. Men ifølge Rosie Collington og Mariana Mazzucato er det ofte ikke dem, der sidder på den anden side af mødebordet. Ofte vil det være netop de unge mennesker, der gør det store arbejde på et projekt. De unge mennesker er så i mere eller mindre nær kontakt med de mere erfarne senioranalytikere tilbage i konsulenthuset, som måske sidder og styrer adskillige projekter ad gangen.

“Konsulenterne i selve rummet er de yngre nyuddannede eller folk, der måske har arbejdet for konsulentbureauet i nogle år,” siger Rosie Collington.

Men alder er jo bare et tal. Det vigtige er, om konsulenterne kan noget. Og det løfte, man ofte siger ja tak til som virksomhed, er, at de her konsulenter kommer med erfaring fra andre dele af samme branche eller erfaring fra lignende problemer, som kunden kan få gavn af. Men er det rigtigt?

Ofte er svaret ja. Og det er måske det vigtigste forsvar for hele konsulentbranchen. Fordi konsulenterne bevæger sig rundt mellem forskellige organisationer og måske endda brancher, så kan de fungere som en slags omfordelere af viden. I stedet for at ét byggefirma er det eneste, der har opdaget, at man kan isolere på en helt bestemt måde, så kan konsulenterne sprede den viden til andre firmaer, og det kan gøre hele samfundet mere produktivt. Det er også det, flere konsulent-Zetland-medlemmer fortæller. Det er den primære glæde ved arbejdet, nærmest. Rasmus Teglbjærg Bendtsen er Zetland-medlem og senior-forretningskonsulent hos konsulentbureauet Fellowmind. Og han spørger, hvad der ville ske på samfundsniveau, hvis der ikke fandtes folk som ham, som fragtede viden rundt? Ville det hele blive til siloer?

Og med den pointe i hånden giver det mening, at der sad et par håndfulde McKinsey-folk i Den Nationale Operative Stab. De var der for at hjælpe med den viden, de havde oparbejdet andre steder. Som McKinsey selv sagde i en udtalelse dengang: “Vi har en lang historie for at stille vores viden og erfaring til rådighed i krisesituationer, og det har vi også gjort i denne situation, hvor vi netop har erfaring med etablering af sådanne konstruktioner i andre lande.” Konsulentbranchekritikere er ikke overbeviste. Rosie Collington ser derimod et klart mønster, der går igen her: Konsulenthusene byder sig til hos staten enten gratis eller ekstremt billigt med det formål at stå forrest i køen, næste gang der skal hyres folk til store kontrakter. Eller – endnu værre – at man får sneget sig ind i statens centrum, og så tager man det, man lærer her, og sælger den viden til de private kunder. Præcis det blev McKinsey anklaget for i Storbritannien, hvor firmaet hjalp med at udforme en række nye skatteregler – men samtidig var hyret af de private firmaer, der skulle følge de regler. En af dem, jeg talte med fra de store konsulenthuse, rystede på hovedet ad den påstand. Det ville han eller hans kolleger aldrig gøre. Men altså, virksomhederne er store. Og der er altid rådne æbler.

Når det går galt for konsulenterne, er det dog for det meste ikke af ond vilje. Det er nærmere, fordi konsulenterne dumper ind i en organisation og ikke rigtig ved, hvad de har med at gøre. I The Big Con beskriver Rosie Collington og hendes medforfatter eksempel efter eksempel på lovet ekspertise, der viser sig at være totalt ubrugelig. Konsulenter, der ikke har gjort nogen research på selve fabrikken, foreslår en omstrukturering, der er helt i hegnet. Konsulenter, der står for at bygge sygehuse og laver så dårlig planlægning, at supersygehusene i Danmark ligner velsmurte projekter til sammenligning. Nogle gange er blikket udefra noget juks, fordi konsulenterne ikke fatter, hvad der foregår i den kontekst, de er havnet i. I bogen skriver Collington og Mazzucato, at nogle bureauer decideret hyrer folk baseret på, hvor gode de er til at præsentere ting, de ikke har rigtig styr på.

Flere (anonyme) Zetland-medlemmer med erfaring fra de store konsulenthuse anerkender, at man nogle gange havner med problemstillinger, man har nul erfaring med. Men selv når det sker, så har man sin metode. “Når man kommer ind i et bureau, bliver man tæsket igennem en metode, som gør, at du får en værktøjskasse til at skille problemerne ad i noget individuelt,” siger Lars Krogager Ransborg, der som sagt er i Novozymes, men tidligere var BCG-konsulent. Man kan bryde komplekse problemstillinger ned i overskuelige bidder. Man kan stille de rigtige spørgsmål. Og man kan se på ting med friske øjne. Man kan organisere og strukturere, som der stod i kontrakten mellem McKinsey og Den Nationale Operative Stab, og selv om det lyder som fluffy ord, så er der flere, der fortæller mig, hvor unik og værdifuld en evne det kan være.

Det giver mening. Men det kan også gå galt. I Frankrig havde de også konsulenter helt inde i kernen af deres pandemiindsats, og her var stemningen … dårlig, fortæller Rosie Collington.

“På et tidspunkt var der endda en af de helt unge McKinsey-folk, der tilsyneladende sad for bordenden ved møder for alle ministrene. De var med helt inde i centrum, og det er blevet en stor skandale i Frankrig. En fra regeringen, som vi har talt med til vores forskning, sagde, at konsulenterne var blevet hyret, fordi de havde arbejdet med sundhed tidligere. De havde erfaring fra medicinalvirksomheder, for eksempel. Men under en pandemi skal man kunne ting, der er helt anderledes, end hvad man måtte have lært i et medicinalfirma.”

Et af de centrale eksempler i bogen på konsulentopgaver, der er gået galt, er faktisk her fra Danmark, hvor Rosie Collington jo altså bor.

I 2018 indgik Region Hovedstaden en kontrakt med IBM om at begynde at bruge kunstig intelligens på sygehusene.

“Og det var en virkelig stor kontrakt til rigtig mange penge. Og inden for to år faldt projektet sammen,” siger Rosie Collington.

Projektet kostede millioner. Drømmen var for eksempel at bruge kunstig intelligens til at lede efter brystkræftknuder på scanningsbilleder, men systemet nåede aldrig frem til afdelingen. Efter bare 17 måneder opgav Region Hovedstaden at gennemføre det.

Projektet var ifølge Rosie Collington – der har forsket i netop dén fiasko – et udtryk for, at der kom konsulenter ind uden dyb viden om den danske sundhedssektor, og som derfor leverede et dårligt bud på, hvordan man kunne revolutionere den. Men lige præcis Watson-historien peger også på et langt større problem, som The Big Con forsøger at skrive sig frem til. For én ting er, at det er noget juks, når konsulenterne ikke har styr på, hvad de laver. Men selv når konsulenterne har styr på deres sager, er deres funktion problematisk, mener de to forfattere.

For Rosie Collington begynder historien om Watson-fiaskoen i 1996. Indtil da var næsten alt, hvad der foregik digitalt i den danske stat, styret in-house, som man siger. Altså, den danske stat klarede det selv. Sådan havde det været for nærmest alle nationalstater i årtier, og staterne var faktisk afgørende for de grundlæggende dele af den teknologiske udvikling. Men især i 90’erne begyndte man at tænke, at det private erhvervsliv var langt bedre til digitalisering, end staten kunne være. Og så begyndte udliciteringsbølgen. Datacentralen, som det hed i den danske stat, blev privatiseret og solgt i bidder, og i årtierne, der fulgte, blev mere og mere af den digitale udvikling i staten lagt ud på private hænder. Der er flere problemer ved dét, siger Rosie Collington. Noget af det er lavpraktisk: Et Zetland-medlem, som arbejder i en af de konsulentvirksomheder, der leverer digitale løsninger til det offentlige, fortæller om ekstremt frustrerende processer, fordi der er så mange aktører, der hele tiden skal koordinere og kæmpe om ressourcerne.

Men for Rosie Collington og hendes medforfatter er det ikke lavpraktikken, der er det værste.

Nej, det værste er, at den danske stat gennem årtiers brug af konsulenter til digitale ydelser har mistet noget. I takt med at du udliciterer, så mister du også viden. Og du mister måske endda de folk, der ved, hvad der foregår, og som i stedet har taget et fedt job i et konsulenthus.

“Og når en organisation udliciterer eller er kraftigt afhængig af konsulenter, så kan det påvirke organisationens evne til at lære,” siger hun.

Man mister altså evnen til at lære og blive bedre til en vanskelig opgave, når man bare beder konsulent om hjælp, hver gang det bliver besværligt. Det lyder nærmest, som om Rosie Collington anklager konsulentbranchen for at være en form for curlingforældre, der løfter de barnagtige organisationer rundt og flytter stenene på deres vej i stedet for at lade organisationerne gøre det selv og lære at stå på egne ben. Konsulentbranchen har infantiliseret hele vores samfund, siger hun.

En virkelig stor del af de Zetland-medlemmer, der har skrevet til mig om at være konsulent, går meget op i at give læring videre. De vil “forankre” viden i de organisationer, de har hjulpet – de skal efterlade den klogere, end den var, før de kom. Når McKinsey-folkene afslutter et projekt, sker det ved at aflevere en blå bog til kunden om det, man skal tage med sig videre.

Men Rosie Collingtons påstand er altså, at der ofte sker det modsatte. Og det er ikke bare noget, hun siger, men en konklusion draget på baggrund af års studier af konsulentprojekter. Watson-projektet – som hun har forsket grundigt i – er det perfekte eksempel.

“De mennesker fra den offentlige sektor, der arbejdede med projektet, sagde til mig under min forskning, at der var lidt kejserens nye klæder over det. Det skal forstås på den måde, at de var simpelthen ikke i stand til at vurdere det løfte, IBM gav dem. Og det synes jeg er meget sigende for det problem, vi ser i den offentlige sektor rundtomkring i verden i dag,” siger hun.

De offentligt ansatte havde altså så lidt teknisk viden hos den organisation, der fik pitchet om at købe Watson, at man ikke kunne gennemskue, om pitchet gav mening.

Når man kigger på den offentlige sektor med Rosie Collingtons og Mariana Mazzucatos øjne, så ser man en gigantisk organisation, der i årtier har undermineret sig selv. Af frygt for ikke at være god nok eller effektiv nok har den udliciteret nogle af sine vigtigste funktioner, og den har opgivet at lære at klare sig selv. At frygt for at falde er den holdt op med at lære at gå, og den er blevet mødt af en konsulentbranche, der har strøget den med hårene og sagt: Bare rolig, vi skal nok holde dig i hånden.

Og det der ord – frygt – er måske det, det hele handler om.

Når man hører om livet som konsulent i et af de store huse – Bain, McKinsey, BCG – så lyder det nogle gange som en tilværelse fyldt med frygt. Lars Krogager Ransborg sagde til mig, at der kan være en del insecure overachiever syndrome på gangene i et konsulenthus, fordi du bevæger dig rundt mellem kolleger, der alle sammen har fået 12 i snit på deres MBA, eller hvad de nu har lavet, og du bliver hele tiden skubbet videre til nye, sværere opgaver, og hvis du ikke forbedrer dig, bliver du strittet ud. Den frygt skal man overkomme, når man står over for en klient og skal præsentere sine slides og sine konklusioner med selvtillid. Og på den anden side af bordet sidder klienten, som måske er direktør for et eller andet gigantisk foretagende, og direktøren er også skræmt fra vid og sans. Måske skal der fyres eller omstruktureres, måske skal man i gang med at tage risici, og man kan mærke koldsveden. Uanset om man kalder det frygt eller sund ydmyghed, er der så ikke god grund til at handle på det og ringe til nogen, der kan hjælpe én?

“Frygt er et virkelig interessant ord,” siger Rosie Collington. “Det beskriver også, hvorfor så mange regeringer og virksomheder overhovedet bruger konsulenter. Ingen vil ende på forsiden af avisen, og hvis man har brugt et konsulentbureau, så er der en mulighed for at sige, at det her var McKinseys skyld.”

De mest stressede eller nedtrykte konsulenter, jeg har fået e-mails fra, beskriver et job, hvor de mest af alt er blevet hevet ind som syndebukke. De render rundt og slukker brande for en ledelse, der ikke vil tage hånd om de virkelig problemer og har hyret en konsulent som et figenblad. De bliver hyret ind til at bakke op om upopulære beslutninger, som de så kan få skylden for, i stedet for at ledelsen i virksomheden er deres ansvar voksent. “Det er ligesom en del af gamet at tage den rolle,” skriver et Zetland-medlem, der nåede at være konsulent et par år, inden hun fandt et andet job. “Værdiskabelsen kan jo også bestå i at betale nogen for at lægge navn til ens upopulære beslutning.”

Det er ikke for at sige, at konsulenter lever af frygt. Som Rosie Collington også siger, er konsulentbranchen gigantisk, global, mangefacetteret og fyldt med æbler, pærer og bananer, som det ikke giver mening at sammenligne. Og det er ikke, fordi hun håber, at den danske stat skærer hånden af alle konsulenter i morgen – “det ville være katastrofalt”, siger hun. Hendes og Mazzucatos projekt er i virkeligheden et opgør med den frygt, de ser hos især verdens regeringer. Frygten for at tage magten over de svære spørgsmål. Og frygten for at fejle.

“Det vigtigste, synes jeg, er, at vi tænker over, hvordan stater rent faktisk kan lære at blive bedre til at levere de servicer, borgerne forventer. Og når de servicer bliver produceret af nogle andre, og projekter så går galt, så er der mere på spil. Problemet er ikke så meget, at det var konsulenter, der fejlede, problemet er, at læringen ved fejlen også ligger hos konsulenterne i stedet for at ligge i staten,” siger hun.

Når vi udliciterer et projekt, risikerer vi også at udlicitere muligheden for at lære, hvis projektet går galt. Det er her, alle vi andre kommer i spil.

“Det her hænger tæt sammen med vores idé om, hvad en stats og en regerings rolle overhovedet er. Som samfund virker vi til at mene, at stater og regeringer ikke skal tage risici eller kaste sig ud i risikable projekter, og at stater ikke skal fejle. Men hvis vi gerne vil have en offentlig sektor, der bliver bedre, er vi nødt til at acceptere fejl,” siger hun.