Den amerikanske drøm er en af de fortællinger, som taler så direkte til menneskets inderste længsler, at den har sat sig fast i vores kollektive bevidsthed og er blevet ikonisk. Det er drømmen om at begynde med intet og ende med alt; om hårdt slid og utøjlede ambitioner, der lønner sig i en grad, som de færreste af os kommer nærmere, end hvad vi kan række ud efter i netop vores drømme.

Men den amerikanske drøm er også mere end det. For nogle bliver den konkret og udlevet virkelighed. Tag David Heinemeier Hansson. Som blot 26-årig tog han chancen og flyttede fra København til Chicago for at blive partner i en lille it-virksomhed. Her byggede han projektstyringsværkstøjet Basecamp, som i dag er blevet en stor succes – og it-virksomhedens hovedfokus. Og han skabte webudviklingsprogrammet Ruby on Rails, der bruges af virksomheder som Airbnb, Bloomberg og GitHub. Nu, i en alder af 40 år, driver Hansson sammen med kollegaen Jason Fried en trecifret millionforretning med over 50 ansatte. En af aktionærerne er Amazon-grundlæggeren Jeff Bezos, verdens næstrigeste mand.

David Heinemeier Hansson – der i sin fritid kører racerbil og flere gange har deltaget i 24-timersløbet Le Mans – er med andre ord en af de største aktuelle danske iværksættersucceser i Amerika. Men historien om Hansson er ikke historien om den overmenneskelige ener, der arbejder 80 timer om ugen og tilsidesætter alt for succes og karriere. Det er ikke en guddommelig kraftpræstation, der har fået ham frem i verden. Tværtimod. Hemmeligheden er en anden. Som Hansson har afsløret i de tre bøger, som han og Jason Fried har fundet tid til at skrive undervejs i deres samarbejde: Den første bog, Rework fra 2010, en slags guide til iværksættere, blev en The New York Times-bestseller og anprist af Jeff Bezos for at være udtryk for en tilgang, der er “lige så succesfuld, som den er kontraintuitiv”. I 2013 kom Remote, et forsvarsskrift for at lade sine medarbejdere arbejde, hvor de vil. Og senest It Doesn’t Have to Be Crazy at Work fra sidste år, hvori Hansson og Fried udfordrer forestillingen om, at man skal stå på randen af stress og kronisk angst for at opnå succes. Dens fans tæller blandt andet The Economist, som i sin anmeldelse kaldte den “med længder årets bedste udgivelse om management”.

Det, David Heinemeier Hansson kan, er med ret få greb at blotlægge nogle af de almindelige fejlopfattelser og fordomme, vi har om, hvordan veldrevne virksomheder nødvendigvis må fungere. Han mener, at vi generelt har galt fat i, hvad det gode arbejdsliv er – og i idéen om, hvordan vi mennesker helt grundlæggende præsterer bedst. Hansson afskyr møder, langsigtet planlægning, sene arbejdstider og åbne kontorlandskaber. I stedet tror han på korte arbejdsdage, ledere, der selv har fingrene nede i produktudviklingen, og på maksimal arbejdsro og frihed til den enkelte medarbejder. Og den slags er nærmest kættersk tale mod den moderne, topstyrede virksomhedskultur.

“Vi må ikke sige, at møder er spild af tid. Vi må ikke sige, at langsigtet planlægning er spild af tid. Det lyder jo ikke godt. Det lyder, som om man ikke har nogen ambitioner eller ikke er samarbejdsvillig,” siger David Heinemeier Hansson. Men for ham er det ikke så vigtigt, hvordan tingene lyder. Det vigtige er, om det virker.

Afsættet for David Heinemeier Hanssons ukonventionelle tilgang til ledelse stammer fra et lidt overraskende sted: en 2000 år gammel skole inden for filosofien, der hedder stoicismen, og som er kendetegnet ved, at man tager imod det, som tilværelsen byder én – også det mindre sjove – uden brok, beklagelse eller selvmedlidenhed. På den måde lærer man at ikke frygte fremtiden eller andre menneskers domme, og så bliver det pludselig også mindre vigtigt, hvordan tingene måtte lyde i andres ører. Men det, der i første omgang antændte Hanssons interesse for arbejdskultur, var nu noget langt mere jordnært. Da jeg snakker med ham over telefonen fra hans hjem i Malibu i delstaten Californien, fortæller han, at den oprindelige inspiration stammer fra hans tid i Danmark.

At arbejde i den danske it-branche fra midten af 1990’erne og frem til omkring årtusindskiftet gav simpelthen nok materiale til 20 års interesse i ledelsesteori, siger han: “Altså en interesse i, hvordan man kunne gøre det bedre. Hvordan man kunne lade være med at være sådan en snottet, uforstående chef som dem, jeg havde.”

Der var især én oplevelse, som blev afgørende for den unge Hanssons blik på ledelse. I slutningen af 1990’erne arbejdede han i et it-firma i det indre København, hvor han og hans kolleger sad samlet i et stort, åbent rum, men hvor bordene var arrangeret på en sådan måde, at man kunne pege sin skærm ind mod væggen og bevare en smule privatliv. Indtil chefen en dag fik en fiks idé: Det ville se bedre ud, hvis medarbejderne blev placeret i klynger, hvor halvdelen så ville komme til at sidde med ryggen – og skærmen – til gangen. Og planen var, at Hansson blandt andet skulle sidde på den måde.

“Jeg tænkte bare: ‘Nej, det skal jeg ikke’,” siger David Heinemeier Hansson. “Jeg skal ikke sidde på en måde, hvor jeg til enhver tid bogstavelig talt kan kigges direkte over skulderen af alle, der går igennem kontoret. Det er en utrolig invasion af mit private arbejdsliv.”

Indretningsplanerne fik aktiveret juniormedarbejderen Hansson, der med ildhu organiserede sine kolleger og startede det, han kalder “et mindre oprør” mod den varslede omrokering. Og efter to ugers tovtrækkeri lykkedes det da også at få overbevist ledelsen om, at planerne skulle droppes.

Men episoden efterlod Hansson med to erfaringer omkring dårlig ledelse, som stak dybere end tåbelige indretningsidéer. For det første gjorde det indtryk, at ledelsen havde truffet beslutningen om at ændre indretningen på det, Hansson kalder et “ekstremt overfladisk grundlag”: at det ville “se bedre ud”, hvis medarbejderne sad anderledes placeret i lokalet. “Men er det ikke vigtigere, hvordan dine medarbejdere har det i forhold til deres psykologiske velvære på arbejdspladsen? Hvordan kan det være vigtigere, at det skal se godt ud?” spørger Hansson retorisk. Lektien var simpelthen, at chefer har det med at få fikse indskydelser og træffe uigennemtænkte beslutninger. Men derudover – og det var den anden erfaring, som Hansson tog med videre – havde forløbet haft meget høje omkostninger. Ikke kun økonomisk, fordi hele medarbejderstaben brugte to uger på at være opslugt af den interne magtkamp, men også fordi medarbejderne i processen havde mistet tiltro til og respekt for ledelsen.

“Jeg tænkte da, at min chef var en spade,” siger David Heinemeier Hansson. “Og han blev jo ikke mindre en spade, bare fordi vi formåede at fikse det aktuelle problem.”

Efter et par år i den danske it-branche tog Hansson en uddannelse på CBS, hvor han ved siden af at dygtiggøre sig inden for programmering også studerede organisationsteori og ledelseskultur. Men selv om Hansson lærte en del på det, der dengang hed Handelshøjskolen, så vurderer han selv, at den største læring lå i at arbejde under ledere, der – som Hansson formulerer det – “ikke vidste, hvad fanden de havde gang i”. Det var dét, der for alvor drev den unge programmør: hvis han nogensinde selv havnede i chefstolen, så skulle “der andre boller på suppen”. Og det fik han lejlighed til, tidligere end han havde forestillet sig. I 2005 blev han nemlig partner i den amerikanske 37signals. Dengang havde han to ansatte under sig; i dag har han over 50.

Hvordan dét er lykkedes, har han og samarbejdspartneren Jason Fried beskrevet i de tre bøger, de har forfattet undervejs. Og på bunden af deres kritik af den dominerende arbejdskultur ligger en opfattelse, der kan spores tilbage til David Heinemeier Hanssons første erfaringer i it-branchen: at virksomheders problemer opstår ud af et modsætningsforhold mellem ledelsen og medarbejderne. Ifølge Hansson kan det grundlæggende problem forstås som en konflikt imellem dem, der laver arbejdet, og dem, der planlægger det.

“Når den primære funktion, man har, er at fortælle andre, hvad de skal lave, så er det da sjovt at sidde og finde på nye ting,” siger Hansson. “Det er det, der er sjovt ved at være leder.” Udfordringen er bare, at det ifølge Hansson ikke er sjovt for andre. Eller godt for virksomheden. Derfor mener han ikke, at man bør have folk ansat, der kun er ledere. Alle – også dem i chefstillingerne – skal lave “noget med hænderne”, som han formulerer det.

“Jeg er teknologichef og manager – men jeg plejer lidt for sjov at sige, at det er noget, jeg laver i min fritid – primært prøver jeg at bruge tiden på selv at lave noget rigtigt arbejde,” siger Hansson. “Så bliver jeg ikke fristet af at sætte mig ned og finde på alle mulige kloge idéer, som andre skal føre ud i livet. Man får mere respekt for arbejdet og for andre folks tid.”

Når David Heinemeier Hansson siger, at direktørarbejdet er noget, han laver i sin fritid, så mener han det absolut ikke bogstaveligt. Det er sagt i sjov. For Hansson står nemlig stejlt på ikke at arbejde mere end otte timer om dagen, 40 timer om ugen. På den måde udfordrer han fortællingen om, at man nødvendigvis må slide sig selv halvt ihjel for at blive succesfuld. Og at arbejdet skal ryge i smadrekarambolage med fritid og familieliv – ja, faktisk mener Hansson, at otte timers arbejde om dagen er lige i overkanten. Det er egentlig for meget.

“Der er ingen, der kan sidde ned og være kreative i otte timer i ét stræk og komme op med noget godt,” siger David Heinemeier Hansson. “Sådan virker hjernen ikke, sådan virker kreativitet ikke.” Og derfor mener Hansson ikke, at det giver nogen mening at skulle arbejde mere end det: “Der er sgu ingen, der får otte timers produktivitet ud af at sidde otte timer foran en computer,” som han formulerer det. Så problemet er ifølge Hansson altså ikke arbejdstiden, men derimod at få brugt den tid, vi arbejder, på en måde, som tæller.

“Hvis man får fire gode timer på en enkelt dag – fire dybe timers arbejde, hvor der ikke er nogen, der forstyrrer dig – så er det en superduper-megagod dag,” siger Hansson. Han fortæller om oplevelsen af bare at have haft to dage i træk med fire timers reel koncentration og fordybelse, og hvordan det kan have mere værdi end to ugers normalarbejde, hvis de uger, man sammenligner med, har været fulde af afbrydelser og distraheringer og punkteret af møder.

“Skandalen er, hvor mange der arbejder 40, 60, 80 timer om ugen, og de får ikke fem timers godt arbejde ud af det,” siger han.

Der er rigeligt konkret at tage fat på, hvis man vil tage ved lære af den Hansson-Friedske metode. Men for at begynde dér, hvor Hanssons personlige indignation blev vækket, så lad os kigge ud over de åbne kontorlandskaber. Hvorfor er det pludselig så oppe i tiden?

“For det første ser det tjekket ud,” siger David Heinemeier Hansson lakonisk. “Det ser ud, som om vi arbejder i et eller andet reklamebureau, hvor alle er smukke og chikke, som om vi er med i en sæbeopera.” Og så er der dét, som det ifølge Hansson ofte dækker over: at det er billigere. Det koster mindre at klemme en masse medarbejdere ind i ét enkelt stort lokale, end hvis der skal findes kontorer eller aflukkede enkeltmandsbåse til alle. Men Hansson anerkender også, at de åbne kontorlandskaber faktisk passer visse typer vældig godt. Chefer, der vil tjekke deres ansatte, eller sælgere, der elsker et hektisk miljø, hvor “telefonerne bimler og bamler”.

“Det er bare ikke særlig fedt, hvis man har et stykke arbejde, der skal laves, som kræver koncentration. Så hvis man er programmør, skribent eller designer – stort set en hvilken som helst ansat, der ikke er leder eller sælger – så er det jo noget lort. Det virker ikke for 90 procent af de ansatte i et firma.” Og det samme gælder den mødekultur, der findes i mange virksomheder, og som David Heinemeier Hansson kalder for direkte “giftig”.

“Princippet om, at alle skal samles i et rum og diskutere hver eneste lille beslutning, er en fin måde at sikre sig, at der ikke er nogen, der får lavet noget. Det er hul i hovedet,” siger Hansson, der forklarer, at problemet med møder er, at de “punkterer dagen”, som han kalder det. De forhindrer med andre ord, at man får tid til at koncentrere sig og være grundig i lange stræk ad gangen, hvor man reelt får lavet det krævende arbejde – det, der ligger ud over at tjekke mails, hente kaffe og sludre med kollegerne.

Han understreger, at det ikke er, fordi man aldrig skal sætte sig ned og tale sammen eller tænke over, hvad der skal ske i fremtiden. Der er bare det, at i de fleste virksomheder gør man det “ti gange for meget”, siger Hansson. “Det bør være en meget, meget lille del af tiden, der går med dét.”

Så hvordan stopper man mødemisbruget? David Heinemeier Hanssons svar er et godt eksempel på, hvorfor Jeff Bezos kalder hans tilgang til problemløsning “kontraintuitiv”. Man skal simpelthen gøre det så besværligt som muligt at booke et møde med en kollega. Hos Basecamp er der ingen delte kalendere, der er ingen smarte it-løsninger, der skal gøre det lettere at planlægge og organisere et møde. Hvis man vil sætte et møde i stand med fire personer for eksempel, så skal man opsøge dem én ad gangen og høre, hvornår det kunne passe dem hver især.

“Det er så møjsomt,” siger Hansson. “At det er der sgu ikke nogen, der har tålmodighed til, medmindre det virkelig er ekstremt vigtigt.”

Men visse møder skal tages, og så opstår der et nyt problem. En farlig fristelse, man ifølge Hansson skal være meget opmærksom på. For pludselig sidder man og får spændende nye idéer og taler om alt det, man kunne lave; alle de projekter, man kunne starte. Man hvirvler tanker op om fremtiden og kører på frihjul, og det kalder Hansson kort sagt for “spild af tid og fokus”.

“Man glemmer, at de fleste af os ikke har problemer med at finde på mere arbejde – der er sgu ingen, der har problemer med at finde på nye idéer – problemet er at få lavet det arbejde, vi allerede har besluttet os for skal laves. Så det er dér, fokus bør ligge,” siger Hansson.

Han forklarer, at de hos Basecamp holder planlægningsmøder cirka hver anden måned. Det er ikke noget, de sidder med fra uge til uge. Og i den mellemliggende tid fokuserer de kun på det, de på forhånd har besluttet sig for. “Pointen er, at man bliver nødt til at vælge. Du kan enten bruge din arbejdstid på at sidde i en hel masse møder og tjekke e-mails, eller du kan bruge dagen på at lave noget arbejde.”

David Heinemeier Hanssons mantra om målrettet, urokkelig ro står i kontrast til den gængse ledelsesfilosofi, der dominerer i især Amerika – og dermed på en måde også i kontrast til tankesættet bag den amerikanske drøm. Blandt klassikerne inden for ledelsesteori og iværksætter-selvhjælp står for eksempel medstifter og tidligere direktør for teknologivirksomheden Intel Andrew Groves bog fra 1988, Only the Paranoid Survive. En bogtitel, der er blevet til et slogan, som mange forretningsfolk ifølge Hansson efterlever som et helligt bud, drevet af en konstant frygt for, hvad medarbejderne kunne finde på, hvad konkurrenter har gang i, eller hvilken vej markedet går. Kun sådan bliver du succesfuld.

“Men træffer man de klogeste beslutninger, når man render rundt som et frygtsomt individ?” spørger Hansson og besvarer sit eget spørgsmål: “Det tror jeg ikke. Så vi har prøvet at drive en virksomhed uden bekymringer om, hvad konkurrenterne eller markedet kunne finde på at gøre. Og så har vi det sådan, at selv om det værste skulle ske, så overlever vi nok.” Det handler med andre ord om at sætte tingene i perspektiv, ikke at lade sig styre af, hvad andre mennesker måtte gå og tænke om én, og om ikke at gøre tingene på en bestemt måde, bare fordi det er sådan, man er vant til det.

Derfor er Hanssons ro også en stoisk ro. Og mødet med netop stoicismen blev den store øjenåbner for ham. Hansson nævner den romerske kejser Marcus Aurelius’ Meditationer, tragedieforfatteren Senecas skrift Om livets korthed og filosoffen Epiktets Håndbog som værker, der fortsætter med at have en stor indflydelse på hans overvejelser om både ledelse og livet. Og der går da også en klar linje fra den antikke filosofiske skoles centrale teser om at holde hovedet koldt, forlade sig på fornuften og tilsidesætte følelserne, når der skal træffes beslutninger, til Hanssons råd om at bevare et roligt sind og undgå at lade sig plage af stress eller frygten for fremtiden, når man driver virksomhed.

“Mange af de teknikker, vi promoverer, er egentlig bare en ompakning af stoiske tanker om, hvordan man skal organisere sit sind,” siger Hansson. “Det handler om at acceptere de ting, man ikke selv kan lave om på, og så ellers gøre sit bedste arbejde dér, hvor man rent faktisk kan gøre en forskel.”

Det stoiske redskab, som David Heinemeier Hansson har fået mest glæde af, er det, han kalder negativ visualisering, hvor man forestiller sig det værst tænkelige, der kan ske, så man kan forberede sig på at leve med konsekvenserne i selv det skrækkeligste scenarie. På den måde bliver man nemlig resistent over for fremtidsfrygt og andre menneskers domme.

“Det, man finder ud af,” siger Hansson, “er, at selv, når man tænker på det værste, så er det værste ikke så forfærdeligt endda. Når man først lukker de der tanker ind, så kommer man til et sted, hvor man kan se afslappet på det og ikke frygte det længere.”

For det er netop frygten og utrygheden, der er den bagvedliggende årsag til, at vi – i hvert fald ifølge David Heinemeier Hansson – træffer så mange tossede, unødvendige, men også temmelig skadelige beslutninger i måden, vi organiserer vores arbejdsliv på. Ret tankevækkende – ikke mindst når man har in mente, at Hanssons kritik har sit udspring i et 2000 år gammelt tankemønster og “finder genklang hos en romersk kejser”, som han formulerer det. Og samtidig klinger det af noget, der er langt fra både antik filosofi og den amerikanske teknologiindustri.

“Det sjove ved stoicismen er, hvor meget den minder om sådan en dansk indstilling,” siger David Heinemeier Hansson. “En af de ting, jeg ofte fik at vide, da jeg var barn, var det der med, at ‘det kunne have været værre’. Det er faktisk et udspring af det samme princip.” Så nok har Hansson udlevet sin drøm, men på en måde har den nu nok været mere dansk end amerikansk.