En stjernepsykolog har en løsning på ... stort set alt: Skift synspunkt langt oftere

Det har aldrig været vigtigere at kunne gentænke fastfrosne overbevisninger. Så hvordan gør man det?

Illustration: Jørgen Stamp for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Flammerne rykkede tættere på, og nu løb brandmændene for deres liv. Kort inden var de 15 mænd hoppet ud med faldskærm. Målet var klart: De skulle have styr på skovbranden, der bredte sig ved en kløft her i den amerikanske stat Montana. Men snart efter landingen stod det klart for brandfolkene, at de ni meter høje flammer ikke kunne styres – og lynhurtigt bevægede ilden sig direkte mod dem. Nu gjaldt det om at løbe stærkt for at overleve.

Brandmændene kæmpede sig op ad en stejl skråning, gennem knæhøjt græs og klipper. Og så var det, deres leder, Walter Dodge, gjorde noget mærkeligt. Mens flammerne nærmede sig bagfra, stoppede han. Han trak en tændstikæske frem. Og … begyndte at sætte ild til græsset.

Vi tænkte, han var blevet skør,” husker en. Men Dodge var ikke blevet skør. Han havde pludselig fundet på en radikal flugtplan. Ved at brænde området omkring sig ryddede han det for tørt græs, flammerne kunne nære sig ved. Herop,” vinkede han til sine mænd, men ingen fulgte ham. Da ilden kom buldrende, kastede han sig ned på sin afsvedne jord med et vådt håndklæde for munden.

Walter Dodge havde gjort noget dybt usædvanligt: Mens de andre brandmænd fulgte deres instinkt og erfaring og fortsatte med at løbe, havde han gentænkt situationen. Det reddede hans liv. Hvad var det, der skete i Dodges hoved i de afgørende sekunder?

Vi tænker ofte, at intelligens handler om evnen til at tænke og lære. Men måske er en anden egenskab endnu vigtigere i en mere og mere kompleks verden: evnen til at gentænke og aflære. Det er pointen i en ny bog af den verdenskendte organisationspsykolog Adam Grant. Professoren fra Wharton Business School er kendt for både sin forskning og sin formidling via TED Talks, podcasts og bestsellere. I Think Again: The Power of Knowing What You Don’t Know samler han undersøgelser fra et væld af kilder om et af tidens store spørgsmål: Hvordan ændrer vi vores syn på tingene?

Det er langtfra blot relevant for brandmænd i livsfare; det er dybt væsentligt for os alle sammen, som mennesker, på arbejdet og i samfundslivet, lyder argumentet. Evnen til genovervejelse er en modgift mod politisk polarisering. Det er en præmis for at udvikle sig, som person og som samfund. Og helt aktuelt har corona med ét slag tvunget os til at gentænke mange af vores antagelser.

Vi laver alle sammen de samme fejl som brandfolkene,” skriver Adam Grant, men konsekvenserne er ikke lige så tydelige, så vi opdager dem ofte ikke” – før det er for sent.

Hvis vi til gengæld lærer at aflære og genoverveje mere, er fordelene opløftende store.

ØVDa han læste på Harvard, var Adam Grant med til at opfinde et socialt medie. Men han genovervejede aldrig, om det kunne bruges af andre end de tætteste venner. Fem år senere ... kom Facebook. Foto: Heikki Saukkomaa / Lehtikuva / Ritzau Scanpix

Der er flere grunde til vigtigheden af at tænke om igen, og den første handler om netop fordelene. Det kan meget ofte betale sig, viser en række forskningsstudier fra bogen. Når elever laver en rettelse i deres opgaver, er det oftest fra forkert til rigtigt ifølge en sammenfatning af 33 undersøgelser på området. Det gavner med andre ord ofte at genoverveje sin første indskydelse – sin first instinct fallacy.

Hæderkronede videnskabsfolk, store kunstnere og kreative arkitekter adskilte sig typisk fra deres mere almindelige kolleger på ét punkt ifølge et andet studie: deres mentale fleksibilitet – deres villighed til at bevæge sig fra én ekstrem til en anden, når lejligheden krævede det”. Blandt erhvervsledere, universitetsstuderende og mange andre giver det ifølge forskning også tit bedre resultater, når de har en større smidighed i forhold til at ændre syn på tingene.

Det fører os til en anden grund til mere gentænkning og aflæring: den eskalerende produktion af ny viden. Mængden af viden stiger med stigende fart” i disse år, påpeger Grant. I 1950 blev mængden af medicinsk viden fordoblet på 50 år. I 1980 skete det hvert syvende år. I 2010 skete fordoblingen i viden på halvt så lang tid. Det accelererende forandringstempo betyder, at vi mere end nogensinde er nødt til at stille spørgsmål til vores overbevisninger,” skriver han. Nej, Pluto er ikke længere end planet. Nej, Cleopatras far var ikke egypter, men græker.

Det, vi troede var sandt i går, er det langtfra altid i dag.

Problemet er bare, at det er svært med et fingerknips at forkaste vores viden og overbevisninger. Lad os hoppe tilbage til den brændende skråning i Montana. Kort inden Walter Dodge trak sin tændstik frem, gjorde han nemlig noget andet vigtigt: Han råbte til de andre brandmænd, at de skulle kaste deres udstyr fra sig. I otte minutter havde de kæmpet sig op ad skråningen, væk fra flammerne, mens de slæbte på tunge tasker, save og økser. De havde tabt livsvigtige sekunder.

Hvorfor havde alle ikke for længst smidt deres udstyr? Hvorfor havde de ikke gentænkt situationen?

Fordi det lå helt grundlæggende i deres træning og erfaring altid at holde fast i deres ting. Selv efter Dodges ordre klamrede en brandmand sig til sin skovl, mens han løb. Der findes en stribe eksempler på brandfolk, der har mistet livet, fordi de har holdt fast på deres udstyr alt for længe. Det handler om vaner, men det handler også om identitet; at smide sit udstyr er at smide selve sit formål – sin jobidentitet – væk. Brandmænd bekæmper ikke brande med de bare næver, har psykologen Karl Weick påpeget: At kaste dit udstyr skaber en eksistentiel krise.”

Det gælder også for alle os andre. Vi slæber alle sammen rundt på tungt, overflødigt udstyr – forfejlede antagelser og synspunkter, der ikke længere giver mening. Alligevel har vi svært ved at kaste dem væk. Dels fordi det simpelthen er nemmere at holde fast i gamle synspunkter end at kaste os ud i nye. Dels fordi det gør verden uoverskuelig og truer vores identitet at genoverveje noget, vi har troet inderligt på: Det føles, som om vi mister en del af os selv,” skriver Grant.

Det er derfor, vi griner af folk, der bruger Windows 95, mens vi selv klamrer os til meninger, vi formede i 1995. Det er derfor, den samme vidunder-ingeniør først kunne opfinde Blackberry’en – en slags monstersucces af en smartphone, før der var smartphones – for derefter at undlade at videreudvikle og gentænke den trods adskillige chancer og forslag fra medarbejderne, så Blackberry’en nu er fortrængt til en marginal skyggetilværelse af iPhonen og andre af nutidens giganter.

Problemet er, at vi risikerer at ende i det, Grant beskriver som en ond cirkel af overdreven, misforstået selvtillid – en overconfidence bias. Vi bygger et fort omkring vores overbevisninger, vogtet af et totalitært ego, mens vi fejlagtigt tror, vores gamle svar stadig er de rigtige. Det kan være farligt. Sikkerhed og kompetence følges langtfra altid ad.

Vi tænker ofte på super-iværksætteren som lederen med den stålsatte, ufravigelige vision. Men ofte er det ikke virkeligheden. Ofte er han eller hun kendetegnet ved evnen til at ændre mening, til tider radikalt. Steve Jobs opfandt ikke iPhonen på grund af sin klare, urokkelige overbevisning. Han sagde nej, da medarbejdere pitchede idéen. Hvorfor fanden skulle vi gøre det?” udbrød Jobs i 2004, da en gruppe ingeniører foreslog at lave iPoden til en telefon. Det er den dummeste idé, jeg nogensinde har hørt.” Men – og det er vigtigt – efterhånden skiftede Jobs mening. Han lyttede og genovervejede. Blot fire år efter iPhonens lancering udgjorde den halvdelen af Apples omsætning.

Men. Hvis vi ikke lige er Steve Jobs eller Walter Dodge ved flammehavet, hvordan skal vi så overvinde vores trang til at holde fast i vores antagelser? Hvordan skal vi bryde ud af det mentale fort, vi har bygget?

STANDPUNKTSteve Jobs svor flere gange, at han aldrig ville lave en telefon. Så skiftede han holdning. Foto: Robert Galbraith / Reuters / Ritzau Scanpix

Når vi ikke er i gentænknings-mode, tænker og taler vi typisk på tre andre måder: som prædikant, politiker eller anklager (prosecutor på engelsk, ja, det lyder bedre med de tre P’er). Vi bliver prædikanter, når vores hellige overbevisninger er truet, og vi prædiker for at beskytte og fremme dem. Vi forvandler os til politikere, når vi lobbyer for at overbevise et publikum. Vi er anklagere, når vi leder efter fejl og ujævnheder i andres argumenter, så vi kan vinde diskussionen.

Alle de tre tænkemåder har fordele. Men de er ikke super, når vi skal gentænke og aflære. Her, skriver Grant, skal vi finde en fjerde vej (som ikke begynder med P); vi skal være forskere – scientists. Når vi tænker som forskeren, søger vi hele tiden efter nye erkendelser. Vi tvivler på det, vi ved. Vi er nysgerrige efter det, vi ikke ved. Og vi opdaterer vores synspunkter, vores viden, ud fra nye data. Det kræver ikke en hvid kittel, understreger Grant, det handler om at skabe et mentalt fundament for gentænkning.

Et eksperiment fra Italien delte over hundrede startups op i to grupper. Stifterne blev begge kørt gennem et træningsprogram af forskerne, hvor den ene gruppe lærte om videnskabelige principper (uden at det blev italesat), mens den anden gruppe ikke gjorde. Den første gruppe endte med at klare sig signifikant bedre bagefter. Firmaerne fik flere kunder og højere indtjening.

Hvorfor? Fordi de dobbelt så ofte genovervejede og ændrede deres forretningsmodel som den anden gruppe, når deres antagelser – hypoteser – viste sig at kollapse mod virkeligheden.

Forsker-mode hænger tæt sammen med tvivl og genovervejelse. Det var vidunderligt,” siger nobelprisvinder i økonomi Daniel Kahneman et sted i bogen. Jeg tog fejl.” Kahneman – den legendariske psykolog – lyser op i et smil, når han indser, han må forkaste en antagelse. At tage fejl er den eneste måde, jeg kan være sikker på, jeg har lært noget,” siger han. Kahneman har, når han arbejder, en svag tilknytning til sine idéer. Han forkaster dem i et tempo, der har drevet adskillige samarbejdspartnere til vanvid, men også hjælper til at komme hurtigere frem til stærkere, mere robuste idéer.

Dét er en nøgle til bedre gentænkning, skriver Adam Grant: at vi udvikler en svagere tilknytning til vores idéer eller synspunkter. Hvis vi adskiller vores identitet og vores holdninger, bliver det langt lettere at ændre holdning. Blot fordi vi pludselig alligevel vil lave iPoden til en iPhone – eller reviderer en holdning til politik – betyder det ikke, at vi flår i en del af os selv. Det er et synspunkt, ikke vores identitet, vi ændrer.

På samme måde med vores fortid og nutid. Hvis du føler, at livet ændrer sig, og at du flytter dig fra dit gamle selv – at du udvikler dig – er det også lettere at forlade åndssvage overbevisninger, du havde engang, siger Grant. Eller i hvert fald, vil jeg indskyde, genbesøge og genoverveje dem.

Det lyder jo smukt, men det lyder også lettere sagt end gjort. For hvordan gør jeg så det? Det er ikke en lille opgave, Grant lægger på mine skuldre her; det er svært at adskille mine holdninger fra min identitet (nogle vil sige næsten umuligt; at holdninger i høj grad er identitet).

Grant har et interessant løsningsforslag her – simpelthen at fjerne den opgave fra mine skuldre og lade andre hjælpe. På Pixar blev instruktøren Brad Bird stillet en umulig opgave; han skulle lave en genrefornyende animationsfilm på alt for kort tid til alt for få penge. Hans løsning? To ting.

For det første samlede han en gruppe af outsidere og afvigere – sorte får – fra firmaet. Folk, der tænkte anderledes, men aldrig rigtig havde fået lov at forløse deres idéer; som racerbiler, der bare stod og snurrede i garagen,” siger han. Da han satte dem sammen, eksploderede diskussionerne – og det satte gang i en vild innovationsproces, hvor helt nye måder at animere på spirede frem. Gruppen blev hans challenge network – en gruppe, der hjalp hinanden til hele tiden at genoverveje og gentænke.

Det andet, Bird gjorde, når han arbejdede, var at koble sig tæt sammen med én makker, en fast producer, som han konstant diskuterede højlydt, men altid fagligt med.

Resultatet på processen blev den Oscar-vindende, storsælgende animationsfilm De Utrolige.

Forskning har vist, at mens personlige konflikter typisk er skadelige på arbejdet (surprise!), så kan opgave-konflikter hjælpe til at overvinde vores fastlåste forestillinger, vores mentale fort; de kan hjælpe til at gentænke. Men den slags netværk trives kun, hvis de hviler på stærke fælles bånd og støtte.

Måske er det derfor, makkerskaber som Brad Bird og hans producers er så vigtige. Historien er fuld af dem, og ofte bliver de formet tidligt i livet; Lennon og McCartney, Ben and Jerry, komikerne Tina Fey og Amy Poehler, Wilbur og Orville Wright, der opfandt den første succesfulde flyvemaskine; tidlige venner, der hele tiden tvang den anden til at genoverveje – til at adskille holdninger fra identitet, nutid fra fortid, men som måske kunne det, netop fordi de hvilede på en stærk bund af fælles historie og solid respekt for den andens identitet.

Da Wright-brødrene næsten havde udviklet deres flyvemaskine, manglede de bare propellen. De skændtes om en løsning i dagevis. Det blev så enerverende, at søsteren, de boede med, truede med at forlade huset. Til sidst gik de ned i værkstedet, hvor stemningen pludselig ændrede sig. Grunden? At de ændrede spørgsmålet, de diskuterede, fra hvorfor til hvordan. Hvordan skulle propellen helt konkret laves?

Studier af politisk uenighed tyder på, at folk ofte stivner i deres holdning, når de diskuterer hvorfor – hvorfor skal abort tillades, eller våben forbydes? Men diskuterer man, hvordan noget skal fungere eller ændres i samfundet, er de langt mere åbne.

I værkstedet opdagede Wilbur og Orville Wright, at de begge havde taget fejl om propellen. Der var ikke brug for en propel. Der var brug for to propeller – der drejede hver sin retning.

Det blev nøglen til at få verdens første fly til at lette mod himlen.

SUCCESHalla Tómasdóttir var politisk novice og fik ingen forsideinterviews til præsidentvalget i Island. Så gentænkte hun valgkampen – og fik en fjerdedel af stemmerne. Foto: Ramin Talaie / AFP / Ritzau Scanpix

Der er bare et problem her. For ja, en god diskussion med den perfekte makker – eller i den perfekte kultur eller organisation – kan helt sikkert hjælpe os til at gentænke og aflære. Men hvad nu, hvis vi står over for et andet, ikke-nærtstående menneske, der har den stik modsatte holdning? Vi kan kalde det diskussion af politik på nettet’-problemet. Hvordan genovervejer vi vores holdninger i en polariseret tid?

På Difficult Conversations Lab – ‘Laboratoriet for svære samtaler’ – har de et bud. Her, på Columbia University i New York, har forskere i årevis eksperimenteret med at lade to personer med helt modstridende politiske holdninger diskutere et emne – og undersøge, hvad der skal til, for at de kan skrive et fælles statement om emnet efter 20 minutters diskussion. Det er, ikke overraskende, voldsomt svært.

Men forskerne har fundet ud af noget, der virker forbløffende godt. Hvis folk inden diskussionen læste en artikel, der præsenterede begge sider af et spørgsmål – immigration for eksempel – endte en god del med at kunne skrive en fælles tekst til sidst. Men det bliver bedre endnu. Hvis artiklen, de læste, rummede en hel stribe nuancer om emnet – altså ikke var binær med to argumenter sat hårdt over for hinanden – men søgte at fange hele kompleksiteten i et spørgsmål – alle nuancerne af grå – så blev 100 procent af forsøgspersonerne i stand til at skrive et fælles statement til sidst. 100 procent! Om våbenkontrol eller abort eller immigranter.

Andre undersøgelser har vist noget lignende. Det flytter sjældent holdninger, hos dig eller den anden, blot at skyde løs med hårde argumenter. Prædikanten eller anklageren forstærker ofte snarere polariseringen, gør ekstreme holdninger mere ekstreme hos begge parter.

Den meget nuancerede artikel derimod flyttede folk. Den fik diskussionsparterne til at stille flere spørgsmål. De fandt flere ting, de kunne blive enige om, de skrev mere fyldige statements, og de var mere tilfredse bagefter. Det kræver en mangfoldighed af synspunkter at hjælpe folk til at indse, at de også kan rumme en mangfoldighed,” skriver Grant.

Selv de diskuterendes følelser ændrede sig, efter de havde læst det nuancerede oplæg; de viste ikke færre følelser, de viste flere. Men nu var følelserne ikke binære – vred eller glad. De var brogede. Følelserne bevægede sig i et vidt spektrum, frem og tilbage, op og ned, som om diskussionen var en dans snarere end en krig.

Adam Grants bog rummer meget, meget mere end de elementer, jeg har berørt. Og mens jeg skriver, kan jeg ikke undgå at gentænke artiklen her. Burde jeg have gjort noget anderledes? Jeg kunne have nuanceret mere om fordelene ved prædikanten, politikeren og anklageren. Jeg kunne have lagt mere vægt på det, Grant kalder dumhedens bjerg; forskning, der viser, at misforholdet mellem folks tillid til egne evner og deres reelle kompetence er størst, når de lige har kastet sig ind på et nyt område. De ved ikke, hvor lidt de faktisk ved.

Jeg følte mig lidt ramt her. For det minder delvist om journalistens metode; trods viden om mine stofområder er jeg ikke ekspert. Var det derfor, jeg ikke prioriterede den del? Og i stedet tog en masse med om værdien af nuancerede artikler (så læseren måske kunne tænke på Zetlands artikler)?

Jeg får – i det hele taget – lyst til at stille en masse spørgsmål til min egen tekst og arbejdsprocessen omkring den. Skulle jeg have gentænkt fokus, så jeg i stedet for at dykke ned i bogen havde fået en stribe eksperter til at forholde sig til den? Jeg havde ikke haft tid, men skulle jeg så have gentænkt arbejdsprocessen?

En lille smule ligesom Wright-brødrene og Pixar-instruktøren har jeg en makker, min redaktør Ida Ebbensgaard, som jeg diskuterer og gentænker min artikel sammen med. Hun vil muligvis mene, vi skal slette det her, og jeg vil diskutere det med hende. Måske har hun ret – måske er det overflødigt værktøj, jeg bærer rundt på her; en idé, jeg skal save tilknytningen over til.

Adam Grant skriver et sted, at evnen til at gentænke handler om vores store politiske spørgsmål. Kan vi erkende, hvor vi har taget fejl? Kan vi flytte os? Men det handler i lige så høj grad om vores eget, nære liv, påpeger han. At vi tør ændre planen, vi lagde engang. At vi vover at vriste os fri fra de lænker, vores fortidige selv eller omgivelser eller stivnede mentale fort kan blive.

At gentænke hjælper os ikke kun til at opdatere vores viden og holdninger, skriver Grant. Det er et værktøj til et mere tilfredsstillende liv.”