Da krisen brød ud, blev Mærsk ramt af en erkendelse.

Globaliseringen er mere skrøbelig, end nogen af os troede

Det blev op til det nyeste medlem af koncernledelsen at flytte skibe og søfolk rundt i en verden, der var frosset fast.

Illustration: Daniel Stolle for Zetland
  • 13. februar 2021
  • 23 min.

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

00:00

27:46

En forårsdag i 2020, i havet ud for Dubai, befandt den 42-årige kaptajn Jens Boysen sig i en nervepirrende situation. To af sømændene på hans skib, Emma Mærsk, havde udviklet en smertefuld betændelse i kindtanden. De kunne ikke få hjælp af en tandlæge, for coronavirussets første bølge var løs, og alle havne i regionen afviste at assistere. Alternativet – at sejle to en halv uge til Europa med intens tandpine – ville være tortur.

Så nu holdt Jens Boysen sin kollega fast på en metalbriks, mens en hjælper fra land, som havde prøvet det før, greb fat i et apparat, der i Jens’ øjne lignede en mellemting mellem en tang og en skruetrækker. Uden for døren ventede den anden sømand. Kaptajnen håbede i sit stille sind, at den første kunne undgå at skrige.

Han havde tangen i hånden, og jeg holdt fast. Og så var det ud med de dér tænder. Det lyder lidt spændende, og jeg må også sige, at man ikke gør det med stor glæde. Det gør ondt på én selv, også når man ved, at under normale omstændigheder havde man haft mulighed for at redde tænderne.

Tandoperationen var kun én blandt Jens Boysens mange kvaler. Uger forinden var han ved at løbe tør for mad – der var kun frosset kød og chokoladesovs” ombord, som han siger. Restriktionerne gjorde det umuligt at proviantere i den kinesiske havn Ningbo, så 400 meter lange Emma Mærsk måtte ændre kurs og sejle nogle hundrede kilometer til Gwangyang i Sydkorea, hvor en båd kom ud med mad. Det var i sidste øjeblik. Få dage senere lukkede Sydkorea lige så hårdt ned som Kina.

Krisehistorier som Jens Boysens løb gennem Mærsks organisation i begyndelsen af foråret 2020. Det var cirka deromkring, Danmarks største virksomhed skiftede kurs. Der var noget, som ikke fungerede længere, og Mærsks øverste ledelse var ikke længere i tvivl om, at søfarernes ubehandlede tandpiner og andre sundhedsproblemer var symptom på en langt større udfordring.

Jens Boysen (her på en selfie fra hans Instagram-profil @captain.boysen) er sømand i tiende generation, fortæller han. Han bor i Kollund ved Flensborg Fjord.Foto: Jens Boysen

En del måneder senere sidder jeg i et videokald med det medlem af Mærsks koncernledelse, som har haft sit livs udfordring med at løse de største af de utallige problemer, coronakrisen skabte for virksomheden. Efter en årrække på chefposter i udlandet fik Henriette Hallberg Thygesen i december 2019 titel af Executive Vice President med ansvarsområdet Fleet & Strategic Brands, hvilket kort fortalt betyder, at hun er i spidsen for de fleste af Mærsks driftsoperationer, herunder 12.600 søfolk, 730 skibe og alt, hvad der foregår til havs.

Henriette Hallberg Thygesen begynder med at undskylde. Vi har jo sådan et mærkeligt halv-engelsk sprog her i huset, vi må lige rense lidt ud i det bagefter. Det går ikke, at vi lyder som Brigitte Nielsen, der lige er landet efter ægteskabet med Sylvester Stallone.”

Selv om hun befinder sig i dansk erhvervslivs øverste top som det kun andet kvindelige medlem af Mærsks topledelse nogensinde – og det højest uddannede for øvrigt – har Henriette Hallberg Thygesen sjældent givet større interviews. Det passer hende godt, ved jeg. Lidt atypisk for en erhvervsleder på sit niveau holder hun sig gerne ude af spotlyset. I lidt mere end et år har hun blandt meget andet haft ansvar for den vigtigste personelgruppe i Danmarks største virksomhed. Herunder kaptajn Jens Boysen, hvis debut som tandlæge hun fulgte tæt, fortæller hun.

Få virksomheder er så afhængige af verdens forbundethed som Mærsk. Og selv om vi sjældent tænker over det, er der få virksomheder, vi er så afhængige af som shippinggiganterne, der sørger for, at vi kan få varer i supermarkedet og medicin på apoteket. Da corona kom og lukkede verden ned, var det ikke kun et problem for Mærsk. Det var en krise for hele verdens forsyningssikkerhed. Som nytiltrådt medlem af koncernens ledelse fik Henriette Hallberg Thygesen sin karrieres største udfordring: at fragte søfolk og containere rundt mellem lande, der havde mistet evnen til at samarbejde. Som virksomhed var Mærsk forberedt på det meste. Lige med undtagelse af at globaliseringen kunne smuldre under vores fødder.

PROFILHenriette Hallberg Thygesen har boet en årrække i Shanghai og Hongkong. Foto: Mærsk

I Danmark er Mærsk et nationalt symbol og samtidig en prygelknabe; ligesom rederiets vigtigste skibe er for store til danske farvande, er Mærsk selv næsten for stor til vores bevidsthed. Vi er måske stolte af vores hundredårige historie som søfartsnation, men der er noget fjernt og underligt ved, at dén historie er endt med, at et enkelt dansk firma transporterer knap en femtedel af alle varer, der flyttes rundt i verden.

Mærsk har været verdens største containerrederi siden 1993 og således bestridt en hovedrolle i verdenshandlen i al den tid, hvor ordet globalisering’ er blevet brugt i den offentlige samtale. I perioden er udviklingen i det store hele kun gået én vej. Større økonomisk integration på tværs af landegrænser, mere outsourcing, mere vidtgående handelsaftaler. Lettere og billigere transport af alt fra fabriksnye biler over nøgleringe fra Wish til mennesker af kød og blod. Indtil globaliseringen stødte ind i 2020, selvfølgelig.

Henriette Hallberg Thygesen trådte ind i Mærsks koncernledelse og sin nye rolle midt i december 2019. Hendes udpegning var en af de sidste brikker i Mærsks fremtidspuslespil. Efter års forberedelse havde virksomheden nu en ny ledelse, en ny struktur og ikke mindst en ny strategi. Mærsk havde gjort containerfragten til virksomhedens rygrad og var i gang med at bygge et digitalt og logistisk apparat i verdensklasse op udenom. Det erklærede mål var, at Mærsk skulle kunne flytte kasser, paller og containere fra ét sted på kloden til et andet med en smooth brugeroplevelse. På sigt håber Mærsk groft sagt at kunne tilbyde deres virksomhedskunder samme one-click-effektivitet, som Amazon tilbyder forbrugerne i store dele af verden. Udfordringen er kompleks, men forretningsfilosofien simpel: Skibstransport mellem udskibningshavne er en low-margin-business, hvor man skal være dygtig for at tjene nogle få procent på en ordre. Mere kompleks logistik, hvor varer flyttes fra dør til dør over vand, land og landegrænser, se, dér vil Mærsk kunne tjene 20 eller 30 procent på en ordre. Ovenikøbet i et marked, som rækker helt til horisonten.

Ud over at optimere flåden og alt andet, der foregår til havs, havde Henriette Hallberg Thygesen ansvar for indkøb, kundeservice, brændstof, en række selskaber i strategiens yderkant – og dertil Mærsks meget omtalte forsøg på at blive en mindre CO2-tung virksomhed. Lige en opgave, når man som hende havde en ph.d. i matematisk modulering.

Sådan troede Henriette Hallberg Thygesen, at opgaven så ud. Hun havde haft sit nye job i omkring en måned, da der gik en alarm i Mærsks hovedkvarter ved Københavns havnefront.

Vi hører jo ret hurtigt om udfordringerne i Kina,” fortæller hun. Folk i nogle af vores kontorer må arbejde hjemmefra, og vi har også en containerfabrik oppe i Qingdao i Nordkina, hvor alle medarbejdere bliver sendt hjem. Så et lokalt crisis management team blev sat i gang på det tidspunkt.”

Der var kun tale om smårystelser i organisationen, understreger Henriette Hallberg Thygesen. Mærsk opererer så mange steder på kloden, at kriser er reglen snarere end undtagelsen. Når der opstår et drama et sted i verden – naturkatastrofer, politiske uroligheder, pirateri – er der stort set altid nogen, der må indkalde til møde et sted i Mærsk. Der er en hel systematik omkring krise-events. Hvem indkalder til møderne, hvem deltager, hvad er protokollerne for at træffe beslutninger?”

Men Mærsk var altså tidligt obs på coronakrisen helt oppe på direktionsetagen, også længe før den danske regering. Det viste sig at være en fordel, efterhånden som februar skred frem, og de rigtige udfordringer begyndte at dukke op. Ved indgangen til marts var selskabet i fuld gang med at tilpasse sine it-systemer, omdirigere sine forsyningskæder og orientere kunderne over hele verden. Da nedlukningerne brød løs, var Mærsk et skridt foran.

Vi havde erfaringerne fra Kina med at få organisationerne til at arbejde hjemmefra,” fortæller Henriette Hallberg Thygesen. Hun er tydeligt stolt af den omstilling, der fulgte. Hovedkvarteret i Danmark udstak retningslinjerne, og så rumlede organisationen i gear. Vores globale servicecentre er under mit ansvar, og de ligger primært i Indien, Kina og Filippinerne. Over 10.000 mennesker skulle transformeres til at arbejde hjemmefra over en utrolig kort periode. Det skulle vores it-infrastruktur kunne håndtere, vi skulle skaffe VPN-forbindelser og så videre og så videre.”

Den globale organisations lynomstilling til hjemmearbejde var den ene store opgave i de første hektiske uger i den nu nedsatte krigskomité’, fortæller Henriette Hallberg Thygesen. Den anden var at sikre, at skibene sejlede, som de skulle. Mærsk fragter omkring 20 procent af al containerfragt i verden på sine 730 containerskibe, og hvis de største af dem nogensinde sejlede gennem Storebælt, og du stod på deres højeste punkt, måtte du dukke dig for ikke at få en bro i hovedet. Skibene er enorme – men de kommer ingen vegne uden en kompetent besætning, der er forbløffende lille, men så meget desto mere uundværlig, siger Henriette Hallberg Thygesen:

I første omgang valgte vi at forlænge vores søfarendes udmønstringsperioder for at beskytte dem, og fordi der var så meget usikkerhed. Ud fra en forventning om, at det hele ville falde lidt til ro og … om ikke blive løst, så i hvert fald være lidt mere klart efter et par måneder. Dengang troede vi – det gjorde alle jo nok – at det var noget, der ville vare to-tre måneder.”

Mærsk indstillede sig simpelthen på, at verden fik samlet sig sammen og fik styr på sin butik. Uanset om det drejede sig om at etablere sikre flykorridorer mellem Asien og Europa eller udstedelse af de papirer, som er nødvendige for, at besætningsmedlemmerne lovligt må sejle skibe, der i teorien kunne pløje sig halvt gennem en havneby.

Som foråret skred frem, afventede Mærsk pænt, at panikken aftog. At nationalstaterne og de internationale organisationer fandt løsninger, så verden kunne ånde som en sammenhængende organisme igen. At globaliseringen kom sig oven på tilbageslaget. Sådan skulle det ikke gå.

KÆMPEDa Emma Mærsk forlod Lindøværftet på Fyn i 2006, var hun verdens største containerskib. Foto: Lars Laursen, Biofoto, Ritzau Scanpix

Min videoskærm er delt i to. Til højre sidder Niels Bruus, Mærsks Head of Marine HR, som Henriette Hallberg Thygesen foreslog at invitere med i samtalen. Niels har et containerskib til havs som baggrund på sin skærm, han stod bag roret som skibsofficer for mange år siden. I dag er han ansvarlig for Mærsks 12.600 søfarernes ve og vel.

Han husker tydeligt forårsmånederne og beslutningen om simpelthen at lade søfolkene blive ombord og afvente beslutninger oppefra’.

Vi laver 200-300 skift om ugen,” fortæller Niels med henvisning til antallet af søfolk, som afløses af en kollega et sted i verden. Det skulle ske på en sikker måde, tilføjer han; de skulle især sikre, at den nye besætning ikke bragte corona med ombord. I første omgang blev skiftene sat på standby i en måned, som så blev forlænget til to.

Ifølge Henriette Hallberg Thygesen begyndte det undervejs at gå op for beslutningstagerne i hovedkontoret, at det globale net af forbindelser, som viruskrisen havde revet i stykker, reelt ikke var ved at blive repareret. Mærsk ventede på løsninger, som ingen for alvor tog ansvar for. Efter en halvanden måneds tid står det klart for os, at det ikke er holdbart. Vi kan ikke blive ved med at holde folk ude på skibene. Det bliver ikke løst i den nærmeste fremtid, og måske kommer der slet ikke så mange løsninger fra systemet, som vi havde forventet.”

Mærsk skiftede gear. Fuldstændigt. Virksomheden måtte selv forsøge at løse det væld af udfordringer”, som ifølge Henriette Hallberg Thygesen var ved at hobe sig op.

Ét er at få folk frem og tilbage, at få tilladelse til at flyve, at få tilladelse til at komme ind i lande, tilladelse til at komme af borde. Men som tiden går, bliver certifikater et problem. Hvis du er søfarende, så har du nogle certifikater, der skal være up to date. Men hvis søfartsmyndighederne i det land, du kommer fra, er lukket ned, så kan du ikke få de dokumenter, samtidig med at de er et krav for, at du kan sejle.”

Der blev samlet et stort team fra hele organisationen under Niels Bruus’ ledelse, som fik tilført alle de ressourcer, de skulle bruge. Presset var begyndt at vokse. Det fastfrosne system betød, at køen af søfolk, der sad fast på skibene, voksede uge for uge, og de første historier om ubehandlede sygdomme og missede begravelser var begyndt at dukke op.

Mærsk befandt sig midt i en strategisk ensretning. Nu skulle organisationen bevise, at den kunne finde ud af præcis det modsatte. At de kunne løse opgaver på områder, der ikke havde det fjerneste med shipping at gøre. I løbet af få måneder etablerede Mærsk et rejsebureau, en hotelkæde, en sundhedsstyrelse og, vigtigst af alt, et diplomati dirigeret fra København med tråde ud i alle verdenskroge. Tag noget så simpelt – og som vi tager for givet – som at man kan gå ind på en ambassade og få et rejsedokument. Det var fuldstændig umuligt. Alle de her udfordringer blev vi nødt til at tage ejerskab over,” siger Niels Bruus.

Inden sommeren var ovre, havde Mærsk chartret fem fly og frikøbt samtlige værelser på hoteller i henholdsvis Mumbai i Indien, Manila i Filippinerne og København i Danmark, hvor selskabet samtidig lejede hele den gamle indenrigsterminal. De tre byer blev fordelingscentraler for søfarende fra op mod 30 nationer, fortæller Niels Bruus. Vi lykkedes med at få fem fly i luften på relativt kort tid – til Nigeria, Egypten og til København – og vi lykkedes med at få afløst over 1.000 kolleger.”

Udfordringen var så, at der allerede havde samlet sig en kø af 2.500 søfolk. Bureaukratiets sammenbrud betød, at hver af de tusindvis af søfarere måtte håndteres enkeltvis. Den enkelte sag kunne indebære opkald til talrige myndigheder, fra ministerier til lokale toldbetjente, der stod i en havn i troperne og ikke anede, om de måtte åbne en port eller ej. Ofte måtte de søfarende sendes ad mærkelige ruter gennem flere lande for at komme hjem, hvilket så udløste nye problemer.

Du kan for eksempel være søfarer fra Filippinerne, som skal afmønstre fra et dansk skib i Panama eller et andet sted,” siger Henriette Hallberg Thygesen. Nogle steder skulle du have en flybillet ud for at få lov til at afmønstre, men du kunne ikke få en flybillet, før du havde en negativ test, hvilket ikke kunne lade sig gøre inden for tidsfristen. Der var nogle af de her tidslinjer, der simpelthen ikke passede sammen.”

Det drejede sig ikke om ulandsproblemer, understreger Niels Bruus. I Europa var Schengen-samarbejdet forvandlet til en kafkask labyrint. Normalt har søfarende tre dage, fra de lander eller anduver i Europa og til at komme ud igen – men det var ofte umuligt at nå på grund af det begrænsede antal flyafgange og det kludetæppe af nye krav til blandt andet friske testresultater, som Europas lande vedtog til højre og venstre. Alene dét, at en ukrainsk søfarer på sin sidste mellemlanding blev sendt over i køen for turister, kunne få systemet til at gå i hårdknude. Så ringede telefonen i krisecentret, og jagten på en beslutningsdygtig embedsmand i det pågældende land begyndte.

Bureaukratiet fra verden før COVID passede overhovedet ikke ind i en COVID-verden,” siger Niels Bruus, hvilket betød, at mange ting blev umulige. Det var på trods af, at der fra visse myndigheder også på et meget højt niveau var en forståelse for, at man må gøre et eller andet her. Men derfra til at få den forståelse kanaliseret ned til en eller anden immigration officer i et specifikt land, det var bare en kæmpe udfordring.”

Som de fleste skibsofficerer fremstår Niels Bruus som en mand med et roligt temperament, der hellere løser problemer end skaber dem. Det er nok også derfor, direktøren har inviteret ham med til interviewet. Men da vi når til ét bestemt emne, fornemmer man tydeligt en indestængt vrede. Der sniger sig en let dirren ind i hans stemme.

Vi har haft utallige tilfælde, hvor vi har haft virkelig, virkelig svært ved at få folk til lægen,” siger Niels Bruus og tager luft ind. Jeg er virkelig overrasket over, at vi endte i en situation, hvor det var til diskussion, om man har ret til at komme til at læge. Jeg synes, det er beskæmmende, at vi endte der. Vi har haft alt fra kolleger med kritisk sygdom, som burde have været til læge lang tid før, til det mere grundlæggende, at visse lande ikke anerkender psykisk sygdom som anerkendelsesværdigt. Det har rystet mig, det vil jeg sige.”

ENDELØSTContainerterminalen i Tianjin, Kina. Havnen slog rekord i 2020, hvor et tocifret antal millioner containere passerede forbi. Foto: Zhao Zishuo / Xinhua / Ritzau Scanpix

Man kan selvfølgelig indvende: Hvorfor skal en virksomhed som Mærsk have særbehandling? Vi har vel alle haft problemer under krisen. Tør øjnene, milliardvirksomhed. Vi nærmer os i så fald et område, hvor Mærsk har haft grund til en smule selvransagelse, fortæller Henriette Hallberg Thygesen. Virksomheden har nok ikke været god nok til at minde om, hvilken samfundsopgave den løser.

For hvorfor skal vi gå op i, om Mærsk får friske maskinmestre ud til containerskibene? Fordi vores samfund ville kollapse uden dem. 90 procent af verdenshandlen flyttes på containerskibe. Det gælder maden på vores hylder og apotekets medicin, og det gælder de utallige dimser, varer og maskinfragmenter, som er blodet i verdensøkonomiens årer og giver os noget at arbejde med, når vi møder på arbejde. Mærsk beder ikke om en medalje. Men man mærker på Henriette Hallberg Thygesen, at et par af deres søfarere måske godt kunne fortjene en, fanget som de har været på et stålskib på andet år, nogle med syge forældre derhjemme og under et voldsomt mentalt pres, mens de endnu en gang satte kurs mod Suezkanalen.

Hvorfor er det, at man som søfarende har lov til at flyve og rejse ind og ud af lande under nogle særlige vilkår? Jamen det er, fordi man løser en helt essentiel forsyningsopgave,” siger Henriette Hallberg Thygesen. Søtransportens betydning for, at der er varer i supermarkedet og mad og medicin, den er nok blevet lidt glemt og lidt usynlig de senere år. Det er ikke noget, jeg som forbruger tænker over, men politisk har der heller ikke været så meget opmærksomhed.”

Henriette Hallberg Thygesen erkender samtidig, at Mærsk – der har en lang tradition for at optræde afmålt i offentligheden – nok er medskyldig i den manglende bevidsthed. I hundreder af år har der været et kodeks omkring, at søfarende har visse rettigheder,” konstaterer hun. Det kodeks fik lov at erodere med tiden. Det har været en kæmpe udfordring. Og den forståelse har vi jo også måttet tænke på, hvordan vi kan hjælpe til at sikre.”

Så som 2020 skred frem, begyndte Mærsk at føre diplomati på alle niveauer, lokalt, nationalt og internationalt. Krisen udløste et tæt samarbejde mellem Mærsk, skibsfartens øvrige giganter og alle søfartens brancheorganisationer. I september var Henriette Hallberg Thygesen inviteret til at holde tale i FN i forbindelse med World Maritime Day, hvor hun gennemgik alle de bureaukratiske hovedpiner, ønsket om at give søfarende juridisk status som essentielle arbejdere” og den truende humanitære krise” blandt verdens over 300.000 søfolk, hvis håbløse situation, tilføjede hun, udgør en markant trussel mod verdenshandlen og de globale forsyningskæder”.

Et par uger forinden havde Mærsks koncernchef, Søren Skou, delt samme bekymring i en samtale med FNs generalsekretær.

Niels Bruus tilføjer, at dét, at søfolkene har bidt tænderne sammen og sejlet videre gennem sygdom og bureaukratisk sammenbrud, kan ende med at svække deres sag. Det har jo betydet, at vi som almindelige borgere ikke har følt det. De er fortsat med at sejle, og paradokset er jo, at netop fordi de har gjort dét, kommer der måske ikke den opmærksomhed på det store arbejde, de har løftet.”

I maj 2020 vendte Jens Boysen tilbage til Ningbo lige syd for Shanghai.Foto: Jens Boysen

Så hvor står vi nu, et år efter det hele begyndte? Udfordringerne for skibsfarten er stort set de samme. Men Mærsk er blevet afsindigt dygtige til at sno sig”, som Niels Bruus siger. De har opbygget et netværk af lokale kontakter fordelt over hele verden – af folk, der kender nogen, der har nummeret på en bureaukrat, der kan skaffe det rigtige stempel eller et visum eller en lynhurtig coronatest. Og hvis vi ikke kan afløse i den ene havn, så tager vi folk ombord, og så sejler vi med ekstra folk ombord, og så ser vi på, hvad muligheden senere er for at få dem hjem. Vi har gearet vores organisation til at håndtere det uforudsigelige.”

Der sidder dog stadig søfarere på hoteller rundtomkring i verden, som ikke har været hjemme i mere end halvandet år – de kommer fra ø-nationen Kiribati midt i Stillehavet, der stadig har lukkede grænser selv for deres egne søfarere.

Men når alt kommer til alt, er de to Mærsk-ledere stolte. Over søfolk, der har sejlet videre uden at brokke sig, kaptajner, der har ageret læger, over de hundredvis af medarbejdere, der fra den ene dag til den anden lod sig omskole fra shippingfunktioner til at drive rejsebureau og bruge dagen på besværlige telefonsamtaler. Jeg konstaterer også, at det må være pænt dyrt at flytte en filippinsk sømand fra São Paulo med chartret fly til hotel i København og videre hjem gennem tre lande.

Ja. Det er det,” siger Henriette Hallberg Thygesen. Jeg har været mange år i firmaet. Og den her krise og den måde, vi har reageret på den, har mindet mig om, hvorfor jeg er i det her selskab.”

Kaptajn Jens Boysen havde samme opfattelse, da jeg talte med ham. Måske er Danmarks største virksomhed simpelthen enormt god til at håndtere en krise. Der har altid været noget militært over Mærsk med deres ens møbler på kontorerne, den syvtakkede stjerne og den afdøde legende Mærsk Mc-Kinney Møller som flådens stålgrå admiral.

Men Mærsk har til gengæld lært en anden lektie det sidste år.

Det er måske heromkring, jeg i gennemsigtighedens tjeneste bør nævne, at jeg kender Henriette Hallberg Thygesen privat. Jeg var i Søværnet med hendes mand for efterhånden mange år siden. Jeg ved derfor, at hun i højere grad end de fleste er rundet af globaliseringen. Hun er sådan en, der minder om, at verden har føltes mindre og mindre, efterhånden som de sidste tre årtier er gået. Henriette Hallberg Thygesen har uddannelser fra tre lande, har boet i en håndfuld og taler seks sprog, og et af dem er mandarin. Det er ikke kun for sjov, hun er bange for at ende med at tale ligesom Gitte Stallone, da hun vendte hjem fra Hollywood.

Henriette Hallberg Thygesen er vant til at se verden fra globaliseringens tinde og fra toppen af en af Danmarks, ja, måske ligefrem en af verdens mest strømlinede og rationelle logistikvirksomheder. Måske er det ikke så mærkeligt, at Mærsk var langsom til at reagere i begyndelsen? Selvfølgelig havde de en tro på, at de globale, politiske strukturer var lige så effektive, lige så meget båret oppe af et ultrarationelt verdenssyn, som de selv havde. Alle vil vel have deres varer frem og økonomien til at snurre, ikke sandt?

Hvad har du tænkt om måden, verden reagerede på krisen på?” spørger jeg.

Henriette Hallberg Thygesen er stille et øjeblik og taler langsommere, da hun svarer. Hun leder tydeligvis efter tilstrækkeligt diplomatiske ord. Det her står for min helt personlige regning … Men jeg havde da et håb om, at der i vores internationale samfund var flere internationale løsninger end de meget nationale løsninger, der har været,” siger hun.

Jeg spørger, om den globaliserede verden i virkeligheden har vist sig at være meget mere skrøbelig, end vi gik og bildte os ind. Henriette Hallberg Thygesen begynder at sige noget om nationale politiske strømninger” i tiden, men stopper hurtigt sig selv, inden hun finder et budskab frem fra en mere diplomatisk skuffe: Jeg håber da personligt, at det her internationale mindset kommer tilbage igen.”

Niels Bruus overtager. Han har trods alt lidt færre politiske hensyn at tage.

Det er da om noget blevet tydeliggjort, at der er noget infrastruktur, der skal hænge sammen, for at vi kan levere det, vi skal. Når vi ser tilbage på situationen i marts, så sad vi på hænderne og ventede på, at der kom nogle andre og løste problemerne og hjalp os tilbage på sporet. Der har vi bestemt lært, at vi bliver nødt til at tage handling selv. Vi bliver nødt til at handle på situationen og ikke afvente, at verden normaliserer sig. For det skete ikke.”

Emme Mærsk i Det Indiske Ocean.Video: Jens Boysen

Man kan roligt være bekymret for søfolkene fra Kiribati, men Mærsk selv skal ingen være bekymret for. Da coronakrisen brød ud, førte det ganske vist til en lynopbremsning i den globale handel. Men så skete der noget, som viser, at selv meget højt lønnede forretningsfolk kan have svært ved at greje menneskets psykologi. En stor del af verdens middelklasse blev buret inde derhjemme, og da folk ikke kunne komme på restaurant eller i biografen, begyndte de at købe alt muligt. Efterspørgslen på fysiske ting skød i vejret, og med den prisen på containerfragt.

Det rødglødende marked har skabt uro og forsinkelser, også hos Mærsk, fordi coronakrisen stadig skaber forstyrrelser alle mulige steder i forsyningskæden med syge lastbilchauffører og pludseligt lukkede fabrikker. Men i skrivende stund forventer Mærsk at være i gang med sit mest profitable kvartal nogensinde. Alene i de sidste to måneder af 2020 steg prisen på containerfragt til det firedobbelte.

Globaliseringen som logistisk operation har ikke haft mere grus i maskineriet siden Murens fald. Men den finansielle globalisering kører som smurt.

Og Emma Mærsk sejler roligt videre. Da jeg taler med Jens Boysen, er han på vej gennem Taiwan-strædet. Gennem de tre vinduer i hans kontor ligger skyerne tungt over bølgerne, en let tåge skjuler horisonten. Det ligner lidt Nordsøen om vinteren, siger han.

Emma Mærsk har kurs mod Hongkong, hvor hun skal i dok og tjekkes og males. Det tager to måneder – to måneder, hvor besætningen endnu en gang er fanget ombord på grund af de kinesiske regler. Han har besætningsmedlemmer, som har været ombord i syv måneder. Hvis skibet bliver sendt op langs Kinas kyst, kommer de næppe hjem før engang i maj.

Det kunne være værre. Han tænker tilbage på i sommer.

I juni måned skulle jeg have to mand hjem, og det fejlede så igen. Der står man altså som kaptajn med en lidt svær beslutning. Fordi på den ene side har man folk, der virkelig er udmattede, der ikke kan mere, der ikke vil mere, som bare skal hjem. På den anden side har man det her skib, som bare skal holde den her supply chain, som man siger på engelsk, i gang. Så der var jeg tæt på, at jeg måtte sige: Vi kan ikke sejle videre. Det her går ikke.”

Det lykkedes at få de to fra borde, og skibet sejlede videre med reduceret besætning. Overstyrmanden var væk, så Jens Boysen måtte selv tage dobbeltvagter.

Man kan slet ikke forestille sig, hvor trætte vi var, da vi kom til Europa. Der var ikke mere tilbage i os,” siger Jens Boysen. Jeg er sømand af hele hjertet, har været det i 20 år, det er min store passion. Jeg elsker min besætning og at være ude på havet. Men det sidste år har tæret lidt på den glæde.”

Bidrag fra Zetlands medlemmer

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

I dag læser vores medlemmer: