Denne sensommer skal landsretten beslutte, om hærchef Hans-Christian Mathiesen skal dømmes i en af de sidste ti års mest opsigtsvækkende sager om offentlig korruption. Den højt dekorerede generalmajor har tidligere været Danmarks repræsentant i Nato og EU. Siden blev han dømt for tjenestemisbrug, pligtforsømmelse og videregivelse af fortrolige oplysninger. Byretten vejede forsømmelserne og uddelte 60 dages ubetinget fængsel, hvorefter Mathiesens advokat ankede.

Sagen mod hærchefen handler kort fortalt om nepotisme. Hans-Christian Mathiesen blev blandt andet dømt for at udnytte sin stilling til at fremme sin kærestes karriere i Forsvaret og for at dele fortrolige oplysninger med hende.

Danmark har længe ligget mageligt på det internationale korruptionsindeks, som Transparency International opdaterer hvert år. For tiden deler vi førstepladsen som mindst korrupt med New Zealand. De senere år er vi imidlertid blevet mindet om igen og igen, at det er hovmodigt at tro, at vi bare kan hvile på laurbærrene.
Sagen mod hærchefen er blot det seneste eksempel på korruption eller det, der ligner, i den danske offentlige sektor. Berlingske har afdækket omfattende bestikkelse og smørelse i Banedanmark, hvor en række medarbejdere har lukreret på aftaler med underleverandører for egen vindings skyld, uden at ledelsen har grebet ind. Sagen minder om Atea-skandalen i Region Sjælland, hvis forhenværende it-driftschef i 2018 fik en dom på to års ubetinget fængsel for at have taget imod bestikkelse. Senest har en kæmpe bestikkelsessag i Forsvarsministeriets Ejendomsstyrelse trukket overskrifter. Fem medarbejdere er tiltalt for svindel i millionklassen.

Kigger man nærmere på sagerne, er det bemærkelsesværdige ikke så meget, at nogen prøver at snyde. Det påfaldende er, hvordan svindlen i alle fire sager har været delvist accepteret som en virksomhedskultur, hvor mange kendte til hændelserne, men ingen eller kun få sagde fra. Set udefra fremstår sagerne klart som korruption. Men de beslutninger og handlinger, vi møder i aviserne, er vokset gradvist frem. De er tilsyneladende ofte begyndt som små bøjninger af de klare regler, der er for embedsførelse, bilagskontrol og interessesammenfald.

Der har været en tendens til at se korruption som noget, der skyldtes nogle få menneskers skruppelløse adfærd. Når den blotlægges, kan man let få den tanke, at løsningen er flere regler og mere kontrol. Det er i hvert fald ofte sådan, det politiske apparat reagerer. Men ifølge eksperter i korruption er nye regler sjældent løsningen. Blandt andet fordi pedantiske regler paradoksalt nok kan gøde jorden for en rådden kultur.

Sagernes hovedpersoner betegnes ofte som rådne æbler. Hvis vi skal blive i metaforen, er der sjældent tale om en enkelt rådden frugt, men snarere om et råddent træ. Altså en kultur, der har bredt sig og er blevet til kultur, til vaner, til “sådan gør vi her”-mentalitet.

“Bag enhver menneskelig fejl ligger der en systemfejl,” fortæller Jesper Olsen. Han er formand for Transparency International Danmark, en organisation med det formål at bekæmpe korruption og bestikkelse. “Når man undersøger, hvad mekanismen er, frem for at fokusere på den menneskelige fejl, finder man også frem til løsningen.”

Så lad os kigge nærmere på mekanismerne bag udviklingen af en korrupt kultur.

1. Hjernens intuitive system

I socialpsykologien finder vi en kernetekst om korruption skrevet af John M. Darley i 2005. Darley er manden bag det berømte begreb bystander-effekten, som er den mekanisme, at jo flere mennesker der er vidne til en ulykke, des mindre ansvar føler den enkelte for at hjælpe til. Nogle gange med det resultat, at ingen tager ansvar. Men her skal det handle om hans forskning i korruptionens socialpsykologi. Før vi går til de sociale mekanismer, skal vi lige kigge på en mekanisme oppe i vores hjerner, nemlig det intuitive system.

Her trækker Darley på Daniel Kahneman, adfærdspsykologen bag den berømte skelnen mellem to systemer, vi bruger, når vi træffer beslutninger: den hurtige, perceptionsbaserede beslutning (system 1) og den langsomme, velovervejede beslutningsproces (system 2), som han udfolder i sin berømte bog om at tænke hurtigt og langsomt. Hvad der er mindre kendt, er, at Kahneman andetsteds har foreslået et tredje system, der danner en bro mellem de to, og det er så det, han kalder det intuitive system. Det kan ligne en gylden middelvej, hvor det velovervejede og det umiddelbare går hånd i hånd. Desværre er middelvejen farefuld. Vores selvopfattelse, efter at vi har forsøgt at handle intuitivt, er, at vi har været velovervejede, og at vi har vurderet etikken i vores handling. Men ofte er der tale om en efterrationalisering, hvor vi retfærdiggør vores beslutning uden for alvor at reflektere etisk.

Og her kommer pointen: Det er præcis det, der sker, når den selvstændige fifler lidt med momsregnskabet, eller lægen lige lader sin ven komme foran i patientkøen. Man ved godt, den ikke er helt god. Men lige i dét her tilfælde var der en god grund, bilder man sig selv ind.

Mange vil kunne genkende mekanismen fra trafikken. Mange af os er hurtige til at retfærdiggøre, når vi har kørt for stærkt eller talt i mobiltelefon. Principielt er begge dele forkert, synes vi, men det var vigtigt, eller vi havde særlig travlt. Eller også har man forbudt sine børn at tage mobiltelefonen frem under aftensmaden og gør det pludselig selv, fordi der var en vigtig sms eller noget, der lige skulle googles. Den konkrete undtagelse får lov at trumfe den principielle regel, men ofte er det kun én selv, der finder det moralsk rigtigt at gøre undtagelse. Man har ikke vurderet moralen i sin handling fra et principielt synspunkt, men efterrationaliserer, efter at man har foretaget handlingen ofte under et pres.

Sådan begynder korruptionen ofte på individniveau, men det er endnu ikke blevet til en kultur.

2. Eskalering og glidebane

Den tvivlsomme praksis begynder tit i det små. En lille omgåelse af et regnskabskrav, en lille vennetjeneste, ikke noget at tale om. Kun regelryttere ville begynde at påtale den slags. Men det bør de gøre, siger Jesper Olsen fra Transparency International. Han har tidligere arbejdet med at etablere whistleblowerordninger, blandt andet i Region Hovedstaden og Københavns Kommune, og han er jævnligt blevet mødt med den kritik, at det kun er småsager, der bliver indberettet, og at der derfor ikke er brug for ordningen.

“Ja, sager i whistleblowerordninger er tit småtteri, men det giver mening at have ordningerne, for dårlige kulturer begynder netop i det små. Hvis man accepterer små regelbrud, tager det ene hurtigt det andet. Hvis man er vant til at små regler kan brydes, er det lettere at tage næste skridt,” fortæller han.
Har man først accepteret små brud på nogle irriterende, pedantiske regler, er det, som om der er åbnet for en glidebane, hvor der ikke er så langt til næste skridt ved brug af samme intuitive efterrationalisering, som retfærdiggjorde det første. Man gør ikke længere tingene efter bogen, og en opfattelse af, at ‘bogen’ mest bare er en bureaukratisk hindring for, at man kan gøre tingene effektivt eller få mest ud af situationen, breder sig.

Og når først nogle i organisationen er begyndt på det – og især hvis de har fået ledelsens direkte eller indirekte accept – så kører toget stille og roligt fremad. Man kan let overbevise kolleger og nyankomne om, at “sådan gør vi her”, og der opstår det, John Darley kalder for entrainment. Der findes ikke et dansk ord for det (togliggørelse?), men begrebet er hentet i fysikken, hvor det blandt andet betegner, hvordan væsker fører andre væsker med sig. Resultatet er, at toget kan køre frem mod korruptionens afgrund, uden at ‘passagererne’ sådan helt for alvor oplever det sådan, fordi alle er med på turen.

Det handler også om, at vi er tilbøjelige til at vurdere nye praksisser i en virksomhed på baggrund af de gamle – i stedet for at stoppe op og vurdere dem med en principiel etisk målestok. Det kalder Darley for “induktionsprincippet”. Skal vi blive i togmetaforen, kan man tænke på skinnerne, der lægges i lige forlængelse af de eksisterende skinner, uden at nogen stopper op, kigger på landkortet og overvejer at ændre kursen.

Okay, nok om tog. Vi skal forstå, hvorfor der ikke er nogen, der råber op, selv om de måske har en dårlig mavefornemmelse om måden, tingene bliver gjort på.

3. Pluralistisk ignorance og tavshedens lov

Ingen har lyst til at være en sladrehank. Mange af os har lært allerede i skolen, at sladrehanke lider et statustab, fordi de har forbrudt sig mod fællesskabet og inddraget de voksne.

Det samme gælder på arbejdspladsen, og selv anonyme whistleblowere er rædselsslagne for at blive afsløret. Meget sigende er det ikke chefens dom, de er mest bange for, men sidemandens, fortæller Jesper Olsen.

“Det er ikke så meget ledelsen, man er bange for, som det er ens kolleger på eget niveau. Der er en stor grad af social kontrol på en arbejdsplads.”

Den sociale kontrol akkompagneres ofte af det fænomen, der i socialpsykologien kaldes “pluralistisk ignorance” ifølge socialpsykologen John Darley, som vi mødte før. Det handler om, at den enkelte medarbejder iagttager, at noget er forkert, men tror, at han/hun er alene med sin opfattelse. Lad os kalde medarbejderen for Lise. Lise synes ikke, det er i orden, hvad der foregår, men hun fornemmer, at alle omkring hende accepterer det stiltiende. Hun tror med andre ord, at hun er alene om at være anfægtet. Hvis bare hun vidste, at Peter har det på præcis samme måde, så kunne de to tale sammen og måske sammen finde styrke til at gøre indsigelser. Men fordi det for alle ser ud, som om de andre accepterer, hvad der foregår, siger ingen noget.

Så man kan let ende i en situation, hvor der er to grunde til ikke at råbe op: Man vil ikke være en sladrehank, og man tror, man er den eneste med kvababbelser.

4. Ledelsens ansvar

Det kommer nok ikke som en overraskelse, at ledelsen er afgørende for, hvordan kulturen udvikler sig på en arbejdsplads. Og da det som beskrevet er stigmatiserende at sladre, bør ledelsen have en interesse i at skabe en mulighed for, at alle trygt kan lufte kritiske tanker – såsom en whistleblowerordning.

“Hvis ledelsen har slået deres moralske kompas til, så har de jo også en interesse i at fange de små uregelmæssigheder, før de bliver store, og der skal fyres folk,” siger Jesper Olsen. Og heldigvis kender han mange eksempler på, at det netop har været tilfældet.

Kigger man på de aktuelle eksempler fra såvel Forsvaret som Banedanmark, er billedet et andet. Ledelserne accepterede, hvad der foregik. I nepotismesagen, hvor en hærchef gav sin kæreste karrierefordele, var problemerne ifølge det forsvarsjournalistiske medie Olfi, som afslørede sagen, velkendte blandt mange medarbejdere i huset. Alligevel skete der ingenting. En oberst, der vidnede i sagen, fortalte, at han var bange for ikke at kunne få nyt job. I Forsvaret er hierarkiet entydigt, og vil man gøre karriere, er man nødt til at være på god fod med ledelsen. Det bekræfter manden bag afsløringen, Olfis redaktør og skribent Peter Ernstved Rasmussen.

“Falder du i unåde,” tilføjer han, “kan du ikke sige op og søge ind i et konkurrerende forsvar. For der er kun ét.”

Ledere uden et velfungerende moralsk kompas er virkelig et stort problem. Med stor magt følger som bekendt et stort ansvar. Men problemet kan ifølge Jesper Olsen fra Transparency International ikke reduceres til et rent menneskeligt svigt, for bag mennesket ligger der et system, og systemet rummer ikke kun regler, men også incitamenter: “Ledere bliver ikke belønnet for at have styr på deres butik, men kun for at være innovative og have visioner. Hvis vi skal korruption til livs, er det altså vigtigt, at de også har styr på deres butik. Og det sker ikke af sig selv.”

Og dermed har vi taget hul på, hvad løsningerne er. En af løsningerne er nemlig at ændre incitamentsstrukturerne for, hvad der giver point for en leder. At belønne dem, der har styr på deres butik. Og omvendt at straffe dem, der ikke har. Jesper Olsen har en særlig talemåde: “Trapper vaskes oppefra.” Det betyder, at hvis man skal bekæmpe korruption og placere et ansvar, så må man begynde i ledelsen. For kun hvis ledelsen tager reglerne alvorligt, vil medarbejderne gøre det samme.

Det næste er at kigge på reglerne selv. Man skulle måske tro, at en mand som Jesper Olsen ville gå ind for regler og kontrolinstanser. Hans job er trods alt at kvæle korruption i opløbet, og han går ind for, at whistleblowere skal blæse i fløjten ved den mindste uregelmæssighed. Men Jesper Olsen går ikke ind for flere regler. “Et land, hvor man har så gennemgribende kontrolsystemer, at Britta Nielsen-sagen umuligt ville kunne ske, er ikke et land, jeg har lyst til at leve i. Det er en illusion, at vi kan kontrollere os til alt,” siger han med henvisning til, at man har indført et væld af nye regler i stedet for at sørge for, at den basale kontrol blev overholdt.

Tværtimod er der for mange regler i det offentlige, mener han. “Der er ingen der kan overholde alle de regler, vi har i det offentlige. Og så bliver det op til den enkelte at vurdere, hvilke regler der skal overholdes. Og regler er jo kun effektive, hvis de bliver overholdt.”

Regler, som ikke bliver overholdt, er faktisk til skade, fordi de bekræfter idéen om, at regler blot er til besvær. Altså skal vi have færre, men bedre regler. ‘Bedre regler’ er dog et gratis udtryk, for hvad er det? Jesper Olsens bud lyder sådan her: “Vi skal have regler, der opleves som meningsfulde af ledelsen, for hvis ledelsen oplever reglerne som meningsfulde, er de i stand til at formidle den mening til deres medarbejdere. Og hvis medarbejderne forstår meningen med reglerne – selv om de kan være besværlige – så har vi en god virksomhedskultur.”

Så dét er løsningen: få, men vigtige, regler, der giver mening for en ledelse, der har det moralske kompas i orden. Det er umuligt at sikre sig mod rådne æbler, men på et sundt træ breder råddenskaben sig ikke.