Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Michael Vilster er medlem af Zetland og har delt den med dig.

signature

Hvorfor Superligaens rekord-træner er "fuldstændig ligeglad" med vinderkultur og andre ledelsesflosker

  • 25. januar 2019
  • Sport
  • 16 min.
REKORDTroels Bech er den træner i Superligaen med flest kampe. Han har også en anden, mindre flatterende rekord. Foto: Anders Kjærbye, Ritzau Scanpix

Derfor skal du læse denne artikel

Kan fodbold lære os noget om ledelse? Ja, siger Troels Bech, der efter mere end 30 år i dansk topfodbold netop har skiftet branche. Misforståelserne om ledelse florerer inden for topfodbolden, men kan også lære andre uden sporten en hel del, mener den tidligere sportsdirektør og træner.

Om få timer er Troels Bech arbejdsløs.

Men han har travlt endnu.

Hans telefon bimler og bamler. Der er stadig et par møder i kalenderen. Og kontoret skal også lige ryddes, inden Brøndbys snart forhenværende sportsdirektør kan puste ud og begive sig ud i decemberfrosten og mod bopælen i Odense.

I tre et halvt år har Troels Bech haft sin arbejdsplads på den københavnske Vestegn. I mere end 30 år har han været en del af dansk topfodbold. Først som spiller i Silkeborg, siden som træner for en række Superliga-klubber og til sidst altså som ansvarlig for den sportslige organisation i Brøndby.

Nu er det slut.

Ikke bare med Brøndby, ikke bare med Superligaen, men slut med fodbold.

Der er mange både i og uden for fodbolden, der er skeptiske på mine vegne,” siger Troels Bech. Folk forstår det simpelthen ikke. Fodbold er en så fortættet verden, at når du først er en del af den, så er det meget, meget svært at skifte spor.”

Måske skyldes noget af folks skepsis også, at Troels Bech selv ikke er helt sikker på, hvad der kommer til at ske.

Italien ligger fast. Noget med ledelse ligger også fast. Resten er idéer.

Det er netop ledelse, jeg gerne vil tale med den mangeårige fodboldleder om. Han mener nemlig, at der er en hel del at lære fra topsporten om god og ikke mindst dårlig ledelse. Der er nemlig meget, siger han, som vi ofte misforstår, når vi taler om ledelse. Og ja, noget af det handler om fodbold, men meget har langt større rækkevidde.

Troels Bech taler for eksempel for et opgør med vi skal lære af vores fejl’-klichéen. Han siger, ledelse handler mere om fællesskab end om taktik. Og så er han kritisk over for mantraet om vinderkultur.

Inden vi dykker ned i de pointer, så lad os lige placere Troels Bech.

Jeg sidder foran ham i loungen på Brøndby Stadion. Rundt om os hænger forskellige memorabilia fra klubbens 55-årige historie. En vimpel fra UEFA Cup-semifinalen mod AS Roma i 1991. Et foto af Michael Laudrup fra hans trænertid i begyndelsen af 00’erne. Den 52-årige fynbo indtager hjemmevant rummet med lige dele ro og uro. Han smiler, så hans fuger i ansigtet bliver tydelige, men hele tiden med et blik på telefonen og utålmodig pillen ved sit store fingersmykke.

Troels Bech har på flere måder været en central skikkelse i dansk fodbold siden årtusindskiftet. Hans 431 trænede kampe i Danmarks bedste række er flest af alle. Hans fire fyringer i Superligaen er også flest af alle. Hverken Silkeborgs, Esbjergs, FC Midtjyllands eller OBs nyere historie kan skrives uden ham. Og som Brøndby-sportsdirektør i en periode, hvor klubben efter et magert årti igen blev en kandidat til det danske mesterskab, siger han farvel til Superligaen med sit navn mejslet dybt i dansk fodboldbevidsthed.

Men der er mere til Troels Bech end hans ansættelsesportefølje. I en sport overbefolket af livløse metaforer og hule fraser er han kendt som en undtagelse. Troels Bech kan snakke langt, hurtigt og fantasifuldt. Nogle opfatter ham som intellektuel (selv kalder han det latterligt” at han gennem tiden er blevet fremstillet som en akademisk træner, bare fordi han har en bachelorgrad i italiensk). Andre opfatter ham som en varmluftsballon, der snakker uden egentlig at sige noget.

Om landsholdets manglende succes året forinden bemærkede han til Tipsbladet: Lige meget hvor mange kopper med 50 grader varmt vand, du hælder sammen, så får du det ikke til at koge.”

Og her lidt om medierne i Jyllands-Posten i 2008: I den danske medieverden nærmer vi os amerikanske valgkampstilstande, hvor vi undersøger, om en politiker engang har forulempet en fasan som 14-årig spejder og således ikke er egnet til at lede landet. Der er kommet mange unge Qvortrup Light på de danske redaktioner.

En simpel Google-søgning mangedobler eksemplerne.

Her på fodboldkarrierens sidste arbejdsdag er hans svar ikke lige så muntre. Men han får lige refereret til The Dream Society – en 1999-bog fra fremtidsforskeren Rolf Jensen – ligesom han når at citere den store færøske forfatter William Heinesen.

Det er noget med et sandkorn og et dansegulv.

Og så begynder vi at tale om ledelse.

TAK FOR KAMPENTroels Bech har været en vigtig del af Brøndbys udvikling de seneste år. Foto: Anders Kjærbye, Ritzau Scanpix

Vi begynder med den første misforståelse: Den handler om taktik.

Først slår Troels Bech fast, at han glæder sig over en øget faglighed i den danske fodbolddebat. Selv om sportsjournalister er en gruppe, der ofte beskyldes for at dyrke det tabloide, har han noteret sig, at flere og flere er begyndt at konkurrere på viden. Det er en god udvikling.

Men den afgående Brøndby-sportsdirektør påpeger dog en tilbagevendende misforståelse: Pressen taler meget om taktiske valg, når de bedømmer kvaliteten af en fodboldtræner. Men, siger Troels Bech, det er ikke det vigtigste. En fodboldtræner bør først og fremmest være en dygtig leder – dernæst en dygtig taktiker.

Sammenhængskraft og synergier er vigtigere end zoneforsvar og talkombinationer. Og det er for sjældent afspejlet i fodbolddebatten, der oftest lader sig opsluge af trænernes taktiske valg. Det gode fodboldhold, tænker vi som regel, er det, der mestrer et bredt taktisk register. Men det gode fodboldhold, siger Troels Bech, er snarere det, der tæller en gruppe spillere, som er motiverede og indgår i et stærkt fællesskab:

Det er betydelig vigtigere at være en god leder end en god taktiker,” siger han.

Jeg plejer gerne at sige, at alle trænere starter i gummisko, men efterhånden ender i laksko. Forstået på den måde, at man går fra at tænke taktikken som det vigtigste til at tænke på lederskabet som det vigtigste. Både fordi fodboldspillere er store egoer, der kræver særlige egenskaber at tøjle – hvordan håndterer man mangemillionærer? – og fordi man har en stor stab, der skal aktiveres på en hensigtsmæssig måde.”

En lignende analyse finder man i bogen The Manager – Inside the Minds of Football’s Leaders af Mike Carson, ledelsesrådgiver hos det McKinsey-ejede firma Aberkyn. Gennem 11 kapitler og 11 trænere – fra José Mourinho og Roberto Mancini til Mick McCarthy og Walter Smith – giver han et indblik i, hvad det vil sige at lede, ikke træne, en fodboldklub.

De store fodboldledere skal mestre de tekniske færdigheder – for de er alle trænere. Men det er deres villighed og evne til at komme i kontakt med deres spillere på et individuelt og personligt niveau, der adskiller dem fra mængden,” skriver Carson i det ultrakorte, men ret så rammende – og patosfyldte – efterord:

Den leder, der investerer nok tid og energi til at komme ind under huden på sine folk, vil sætte nye rekorder, når hans kolleger er faldet fra. Den leder vil efterlade sig en sand arv.”

Med andre ord: For at være en succesfuld fodboldtræner på absolut højeste niveau skal man mestre et bredt katalog af blandt andet tekniske, taktiske, analytiske og kommunikative færdigheder, men ingen er vigtigere end evnen til at lede. Ejere, fans, medier, spillere og agenter vil alle have deres vilje, og kun den træner, der formår at håndtere denne massive interesse i hans arbejde, får en reel mulighed for at udføre det.

Den skævvredne interesse for trænergerningens taktiske indhold er ikke den eneste misforståelse, Troels Bech anfægter.

En anden misforståelse er kongstanken om, at man skal lære af sine fejl. Det er da sikkert en meget god idé, siger Troels Bech. Men ikke nær så vigtigt som at lære af sine succeser.

At man skal lære af sine fejl bliver meget hurtigt til et naivt mantra. Som om alt bare kører, så længe vi lærer af vores fejl,” siger han.

Klichéen kan ses afspejlet i mange afkroge af samfundet som en fejlfokuseret kultur. Ja, man vil lære af fejlene, men det er også fejlene, der kommer i fokus. Det hæmmer og begrænser.

Det er her, vores fejlfinderkultur finder næring. Alt andet lige må det da være mere effektivt, energigivende og omsætteligt at bruge tid på det, der virker, i stedet for at lære, hvad man ikke skal gøre,” siger Troels Bech og tilføjer:

Dermed ikke sagt, at en succes ikke sagtens kan rumme en masse fejlgreb, som kan være gode at minde sig selv om.”

Det fører os til Troels Bechs tredje leder-misforståelse.

I den ene, den anden og den tredje sportsgren bliver der igen og igen lagt vægt på vigtigheden af at skabe en vinderkultur, en fælles følelse af usårlighed, der hugger enhver udfordring i stykker, inden den for alvor melder sig. Det er også et begreb, der bliver brugt i flæng i erhvervslivet i en grad, så det begynder at ligne en størknet floskel.

Vinderkultur skader selvsagt ikke, nok snarere tværtimod, men det er et dybt uinteressant fokus. Troels Bech er i stedet optaget af at lede det, der ikke kan ledes.

Eller som han selv siger det: to manage the unmanageable”.

Dét er det vigtige. Én ting er evnen til at udtænke en forkromet langtidsplan – noget, som Troels Bech da også selv var med til, da Brøndby i foråret 2016 satte Strategi 6.4 i værk, et omfattende sæt af ambitioner om alt fra spillestil til digitalisering. En anden og langt vigtigere ting er evnen til at overvinde uforudsete forhindringer.

Jeg er fuldstændig ligeglad med vinderkultur,” siger han.

En vinderkultur vil altid være begrænset af, at sejren i sig selv er nok. Men vi kan sgu da alle sammen komme til at vinde. Jeg interesserer mig for en overvinderkultur. Det, fodboldledere øver sig i, og som jeg tror, alle vil have gavn af at øve sig i, specielt i en disruption-tid som vores, er jo, hvordan man forholder sig til påvirkninger og forstyrrelser udefra. Hvordan man holder fokus på det, man gerne vil manage, når alt det unmanageable flyver ind fra højre og venstre. Hvordan man undgår at blive en kastebold,” siger han.

Og du finder ikke ledere med mere erfaring med netop den slags end fodboldledere?

Nej, det vil jeg påstå, at man ikke gør. Faktisk er det det, jeg vil ud og bevise. Fodboldbranchen er i høj grad en øvelse i at navigere i det uforudsete.”

DISNEYFICERINGTroels Bech advarer mod at se fodbold som rent show: “Fodbold er ikke underholdning. Fodbold er oplevelse. Noget, man melder sig ind i og oplever i fællesskab med andre." Foto: Asger Ladefoged, Ritzau Scanpix

Det fører os tilbage til det, Troels Bech skal lave nu. For måske var det lidt urimeligt at sige i indledningen, at det bare er noget med ledelse”. Tingene er lidt mere konkrete, trods alt.

Planen er at oprette en virksomhed med base i Italien, nærmere bestemt i den norditalienske region Ligurien, hvor han og hans kone tilbyder både firmaer og enkeltpersoner kurser i forskellige ledelsesspørgsmål.

For verden kan lære af fodbolden, siger Troels Bech. Han taler om, at fodbold på sin vis er en form for hypervirkelighed. Virkelighed på steroider.

Fodbold giver os ofte et ekstrakt af vores verden. Det superkapitalistiske og det supereksponerede, som må siges at være træk i tiden, bliver lige ganget med ti, 20 eller 30 i fodbold,” siger Troels Bech.

Brøndby er meget sigende Danmarks mest eksponerede arbejdsplads.”

Bech refererer også til det tidligere nævnte Dream Society, altså oplevelsesøkonomien, som han mener bliver indkapslet af fodbolden. Og netop oplevelsesøkonomien har længe været i høj kurs, mener han.

Jeg er sikker på, at der er masser af ting i fodbold, som med fordel kan overføres til det øvrige af samfundet.”

Det er nogle af disse tanker, der har foranlediget Troels Bechs sporskifte. Som fodboldleder har han noget at tilbyde erhvervslivet, mener han. Sporten er ikke et undtagelsesfænomen. Den er et eksempel til efterfølgelse for virksomheder i andre brancher, mener han:

Erhvervslivet kan særligt lære af fodboldens præstationskultur. I en fodboldklub bliver man lynhurtigt straffet for at gå ned på bare 80 eller 90 procent kadence, og det giver en særlig mentalitet, som mange virksomheder kunne bruge.”

Troels Bech mener også, at fodboldfolk er særligt dygtige til at sammensætte teams og skabe synergieffekter. At få folk til at understøtte hinanden. At få folk til at handle simultant.

Fodbolden kan få folk til at opløse sig selv i det store fællesskab.”

Forestillingen om sportens relevans for ledere i andre brancher er også til stede i Mike Carsons bog. En fodboldtrænerkarriere er en karriere konstant på kanten af ikke at være en karriere længere. Den tager sædvanligvis form i korte intervaller mellem stadig hyppigere fyringer.

Som Leeds’ træner fra 1988 til 1996, Howard Wilkinson, ofte bliver citeret for: Der findes kun to slags trænere. Dem, der er blevet fyret, og dem, der vil blive fyret.”

Fodboldtræneren står ikke nødvendigvis over for flere eller andre udfordringer end erhvervslederen, men han skal udføre sit arbejde i nogle omgivelser, der gør ham interessant som ledelsesteoretisk analyseobjekt. Måske især inden for, hvad man kunne kalde kortsigtet, ekstremt resultatorienteret ledelse.

Et voksende antal forskere er i disse år begyndt at interessere sig for fodboldlederskabet. Særligt i Storbritannien får feltet opmærksomhed.

Tag for eksempel den videnskabelige artikel What Lessons Can We Learn from Football about Leadership and Management af professorerne ved Durham University Birgit Schyns og Graham Dietz sammen med en kollega fra University of Exeter, Sarah Gilmore.

I den bliver det konkluderet, at fodboldlederens arbejde sagtens kan tjene som inspiration for ledelse i andre kontekster. De tre forskere bemærker blandt andet, at fodboldlederen i kraft af de ofte korte ansættelser – det er ikke helt unormalt med 15-20 på en karriere – har særlig erfaring med at stå i spidsen for en spillertrup og en stab, som er sammensat af hans forgænger. Det, erhvervslederen set over en hel karriere kun i kortere perioder skal overvinde, er snarere et grundvilkår for fodboldlederen. Ifølge forskerne er fodboldlederen derfor trænet i at håndtere stressende overgangsfaser, hvor roller og hierarkier er kastet op i luften og hurtigt skal stadfæstes.

Forskerne svarer imidlertid ikke på, hvad der kendetegner den gode fodboldleder, kun hvad denne har af relevans for ledere i andre brancher.
Jeg spørger Troels Bech, hvad han mener, den gode fodboldleder kan. Han svar er langt og rummer alt fra autenticitet til merværdi, men noget af det mest interessante lyder sådan her:

Den gode leder kan se igennem det, folk håber at blive og måske nogle gange – men ikke altid – er. Han eller hun kan se igennem al pynten og dermed se, hvordan tingene reelt hænger sammen. Men lederen kan også vende blikket den anden vej og se kritisk på sig selv. Det er nemlig utroligt, hvor tit man får de samme problemer, uanset hvilke medarbejdere man har ansat.”

At Troels Bech selv er en god leder, tyder 431 trænede Superliga-kampe på. Det er, som tidligere nævnt, rekord. At Troels Bech er en mindre god leder, tyder hans fire fyringer på. Det er også, som nævnt, rekord. Det sidste kunne rejse spørgsmålet om, hvorfor vi skulle lytte til ham.

Troels Bech understreger, at han trods sine ambitioner om at lave ledelseskurser ikke ser sig selv som et ubestrideligt svarark:

Det er klart, at jeg har nogle budskaber, jeg gerne vil ud med, men der er jo ikke, fordi jeg bilder mig selv ind, at jeg har retten til at definere god og dårlig ledelse.”

KONTROVERSIELDer er delte meninger om toptræneren José Mourinho. Han har tidligere vist særlige evner til at motivere sine spillere. På det seneste er det gået mindre godt. Foto: Matthew Childs, Ritzau Scanpix

Fodbolden kan altså, ifølge Troels Bech, lære os vigtige ting om ledelse. Men den rummer også en mørkere bagside, der er lige så relevant uden for grønsværen. Det handler om det, han kalder den indre sammenhængskraft.

Jeg beder Troels Bech om at sammenligne den fodbold, som han forlader, med den, han for mere end 30 år siden trådte ind i. Han tøver. Ikke fordi han ikke ved, hvad han skal sige, men fordi han ikke ved, hvor han skal begynde. Han klemmer et mjaaaa” ud mellem læberne, og så begynder ordene ellers at rulle:

Altså, alt er jo større i dag. Alt. I mange årtier var træneren oftest den eneste ansatte og havde derfor alverdens opgaver på tværs af fodboldhverdagen. Jeg har da også slået græs og vasket tøj i mine tidlige trænerår. Træneren var en ensom figur. Men sådan er det jo slet, slet ikke i dag,” siger Troels Bech.

I dag er trænere omgivet af en stor stab – i Brøndbys tilfælde på et par og 20 mennesker. Økonomien er også vokset helt kolossalt. Fodboldklubber er, siger han, blevet til virksomheder: Som sportsdirektør har jeg skullet sætte mig ind i revalideringslovgivningen.”

Samtidig har offentlighedens opmærksomhed kun udviklet sig i én retning. Eksponeringen er enorm. Alt og alle bliver dissekeret ustandseligt.

Det giver nogle fantastiske forretningsmuligheder, men også nogle store menneskelige udfordringer. De seneste år, synes jeg, er det blevet sværere at holde sammen på kernen af sig selv og ikke give sig hen til alle mulige andres forventninger til én.”

Den enorme eksponering – mylderet af pres og interesser fra alle sider – gør, at man kan miste kernen af sig selv. Den indre sammenhængskraft. Det har Troels Bech mærket selv. Og han ser det også uden for fodbolden.

Det gør sig så sandelig gældende i samfundet som helhed. Fodbold er bare et rigtig godt eksempel, fordi den eksponering, som alle og enhver er udsat for, for eksempel på de sociale medier, er intensiveret helt enormt i store sportsklubber.”

Den indre sammenhængskraft handler også om ledelse. For hvis man ikke kan lede sig selv – hvis man ikke er i kontakt med sin kerne – er det umuligt at lede andre, påpeger han.

Hvis man konstant jagter at opfylde andres forventninger, så har man en alletiders chance for at blive fremmed for sig selv og miste sin grundlæggende power. Så længe man lever ude i overfladen af sig selv, er man ikke sin egen bedste udgave. Og det er det, der i længden afgør, om du kan præstere – både i sport og livet generelt. Det er det, jeg mener med, at det er afgørende at kunne holde fast på kernen af sig selv.”

Har eksponeringen haft betydning for din beslutning om at stoppe fodboldkarrieren?

Jeg må sige, at der snarere er tale om et tilvalg af noget andet end et fravalg af fodbold. Jeg ved ikke engang, om det er et endegyldigt farvel. Måske kommer jeg kravlende tilbage. Men jeg kan sagtens sige, at jeg i hvert fald ikke kommer til at savne eksponeringen og at være udfordret på min personlige sammenhængskraft.”

Troels Bech holder en lille pause og tilføjer så:

Jeg kommer heller ikke til at savne den ekstreme egennytte, der dominerer sporten – både i det små og det store. Den foreningskultur, der er en af fodboldens grundpiller, går i første omgang ud på at give noget til et fællesskab, og så, hvis det ellers vokser sig stort, kan man få noget igen. Det må vi ikke glemme.”

Og det er det. Trods kritikpunkterne af fodboldverdenen er Troels Bech ikke en bitter mand, langtfra. Han forlader mest af alt noget, han elsker. Nu er det bare noget helt nyt, der skal ske.

Efter jeg har slukket min diktafon, og inden Troels Bech fortsætter det travle program på fodboldkarrierens sidste dag, foreslår jeg ham at anskaffe sig et sæsonkort til en af fodboldklubberne nær familiens kommende bopæl i Italien. Bare lige for at have fingeren på pulsen. Både Sampdoria og Genoa, to store italienske klubber, holder til i Ligurien på Stadio Luigi Ferraris.

Han smågriner.

Det er lige præcis det, jeg ikke skal.”

Og så ringer telefonen igen. Troels Bech taler videre.

Nå, så kom det akavede øjeblik

Det er nu, vi bare siger det direkte: Bliv medlem, hvis du sætter pris på viden og nuancer.

Bliv medlem