Der er nogle samtaler, som er mere akavede end andre. Lønsamtaler er nogle af dem. Så da jeg trak Zetlands chefredaktør, Lea Korsgaard, ind i studiet, var det også med en vis nervøsitet, jeg spurgte hende for åben mikrofon, hvad hun får i løn.

Ikke fordi det er specielt hemmeligt, egentlig. Det står i årsregnskabet. Det er mere følelsen af at skulle konfrontere hende, der gør mig nervøs. Måske mest af alt også, fordi det forpligter. Så må jeg jo også sige, hvad jeg tjener.

“Hvad tjener jeg? 67.000, tror jeg,” svarer hun.

Og jeg kvitterer: 35.000. Den skal forhandles igen til april.

Det er en del af et eksperiment, hun og jeg har sat i gang på Zetland.

Lea hader den klassiske lønforhandling mellem en chef og en medarbejder. Derfor har hun sendt mig på en mission: Find ud af, om det virkelig er den fedeste og mest retfærdige måde at finde det rette lønniveau på i Danmark.

Missionen har ført mig til besøg i virksomheder, hvor alle får præcis det samme – det kunne du høre om i afsnit 1. Virksomheder, hvor en algoritme regner det ud på baggrund af dine kollegers vurdering af dig – det var afsnit 2. Dette er tredje afsnit af Løn som fortjent, hvor jeg besøger en virksomhed, hvor medarbejderne helt selv må bestemme, hvad de får i løn. En lønmodel, hvor man roligt kan sige, at den klassiske måde at finde ens lønniveau på er fuldstændig nedbrudt.

Synes du også, det lyder lidt … vanvittigt?

Abzu er en København-Barcelona-placeret techvirksomhed med 29 ansatte, der udvikler kunstig intelligens ved hjælp af principper fra kvantefysik for at lave statistisk modellering. De er et fem år gammelt techstartup – 13 kvinder, 16 mænd. Uddannelsesmæssigt spænder de fra professionsbachelorer til ph.d.er. Og det er altså dem, der helt selv må bestemme, hvad de får i løn.

“Det er ret radikalt, og når folk hører det, tænker de også, at det er helt vanvittigt,” siger Jonas Wilstrup, da han begynder sin forklaring af virksomhedens lønsystem. Han er CFO i Abzu, medstifter, medejer – uddannet økonom – og står for det administrative arbejde i Abzu.

“Hvad får du selv i løn?” spurgte jeg.

“Jeg er måske ikke den bedste sammenligningspart, fordi jeg er stifter og ejer mere i virksomheden end alle mulige andre gør. Men jeg tjener omkring 70.000 kroner om måneden,” siger han.

Det er tredjehøjest i Abzu, og det har han selv bestemt.

“Vi er drevet af en grundlæggende tese om, at folk godt kan finde ud af at lede sig selv, hvis du giver dem ansvar, information og gennemsigtighed. Så kan folk faktisk godt finde ud af at tage vare på deres arbejdsliv, lige såvel som de kan finde ud af at tage vare på deres privatliv. Vi er drevet af et ønske om at sætte folk fri, da vi gerne vil have dem til selv at indrette sig på, hvordan de vil arbejde, og under hvilke betingelser de arbejder,” siger han.

“Det betyder, at vi er fuldstændig transparente omkring alt. Der er ingen informationer, der bliver holdt hemmelige for medarbejdere. Alle ved, hvad alle tjener. Alle ved, hvornår vi løber tør for penge. Alle ved, hvad vi planlægger at gøre med budgetterne. Vi er fuldstændig åbne.”

Og det gælder også deres måde at bestemme løn på.

Alle virksomheder, jeg er stødt på i min research til serien Løn som fortjent, tænker ledelse på en anderledes måde end traditionelle virksomheder. De er ikke organiseret anderledes på ens måder, og deres organisationer svinger meget i forhold til, hvordan de betragter hierarkier, magtled, mellemledere og chefer.

De har enten flade organisationsdiagrammer eller ikkedefinerede magtled. Nogle af virksomhederne er helt fladt organiseret, andre ikke. Men de har dét til fælles, at det ikke kun er lønnen, men hele strukturen, de tænker anderledes.

Det samme gør sig gældende i Abzu, hvor de er 100 procent selvledende. Men hvad betyder selvledelse for strukturerne? Luk lige øjnene, og forestil dig en myretue, forklarer Jonas Wilstrup: “En myre er et meget simpelt insekt. Når du simulerer dem, opnår du ikke særlig meget ny viden, fordi det, der i virkeligheden er magien i en myretue, er det, der sker i hele myretuen. De kan fuldstændig vanvittige ting, myrer. De kan løfte blade, der vejer, jeg ved ikke hvor mange gange deres vægt. De kan hjælpe hinanden til at finde vej. Ting, som man simpelthen ikke forstår. Det handler ikke om den enkelte myre, men om dynamikken i hele myretuen. Naturen finder orden i kaos. Og vi tror faktisk lidt på, at noget af det samme sker dynamisk i en organisation som vores. At der opstår en mening med galskaben, om jeg så må sige, en naturlig orden. Hvor nogle stiger op igennem et hierarki, og nogle ligger i bunden og bedst kan lide at få opgaver ovenfra,” forklarer han.

“Så det er ikke et fuldstændig fladt organisationsdiagram. Der er en struktur, men strukturen er bare opstået mere uformelt.”

I Abzu bliver man ansat til at løse en slags opgave, men der er ikke en decideret stillingsbetegnelse. Fordi man i princippet selv bestemmer, hvad man laver. Og fordi der ikke er nogen deciderede chefer, forhandler man sin startløn med en gruppe af kommende kolleger, når man starter. Når man har været ansat i seks måneder, så kan man selv sætte sin løn.

“Man kan ikke komme ind fra day one og ændre sin løn. Sådan har vi ikke valgt at gøre det. Men efter et halvt år har man fået kulturen ind under huden, du er onboardet, og derefter kan du ændre din løn,” forklarer Jonas Wilstrup.

Der er bare lige et par regler, når man vil ændre sin løn. Først tager man hul på en rådgivningsproces, som Abzu kalder det. Man skal finde tre kolleger og fortælle dem, hvad man har tænkt at give sig selv i løn og hvorfor. Og så kan de svare, hvad de synes om det. Det er vigtigt at bide mærke i, at man ikke spørger om lov. Det er råd, ikke ordrer.

“Der er nogle tommelfingerregler, når man laver sådan en rådføringsproces, som vi synes, man skal følge. Den ene er, at man ikke bare skal snakke med Tordenskjolds soldater. Det skal ikke bare være min gode ven Erik, som sidder lige til højre for mig, dag for dag, og siger, at en ny løn er skidegod idé. Thumbs up, afsted. Sådan fungerer det ikke. Vi skal prøve at tale med nogen, som vi normalt ikke arbejder sammen med. I virkeligheden dem, man forestiller sig er uenig i den løn, man vil give sig selv,” siger Jonas Wilstrup.

Bagefter må man sætte sin egen løn. Og så kan alle i virksomheden se, at man for eksempel lige er steget fra 45.000 til 52.000 kroner. Uden at have gjort regnskab er Jonas’ fornemmelse, at ansatte i Abzu havde meget færre lønstigninger de første par år sammenlignet med traditionelle virksomheder. De seneste par år er det sket lidt oftere.

Jeg spurgte Jonas Wilstrup, om de har en bekymring for, at nogen pludselig sætter sin løn op til én millioner kroner fra den ene dag til den anden, når der ikke er nogen regler for, hvor meget eller hvor ofte du må ændre din løn. Han spurgte tilbage: “Hvad tror du, der vil ske, hvis nogen sætter sin løn op til én millioner kroner om måneden?”

“Det står hvilken som helst frit for at ændre sin løn. Men hvis jeg kom i morgen og sagde: ‘Nu skal I høre, jeg sætter min løn op til en million om måneden, fordi jeg er awesome. Det kører bare.’ Så tror jeg ikke, der vil gå fem splitsekunder, før der er en gruppe af mine kolleger, som ville sætte sig sammen og sige: ‘Det er han ikke værd. Så meget leverer han ikke, og det er helt ude af proportioner og ikke noget, vi som organisation kan forsvare.’ Så vil de gå ind i en anden proces, som de har lige så meget ret til at gøre, som handler om at opsige mig. Det er jo selvledelse. De kan sige til mig: Det kan du godt glemme, kammerat. Hvis du vil være her, kan du sætte din løn ned. Så der er jo en naturlig mekanisme i det her med løn,” siger han.

Eksemplet med én million kroner er måske mest af alt et tankeeksperiment. Så jeg spurgte, hvor meget Abzu har prøvet, at folk hævede deres løn på én gang:

“Den har alligevel været markant. Jeg tror, vi så en, som lige var oppe omkring 20 procent. Men det kan forsvares med, at det var en person, som havde ligget stille i vildt lang tid, og som arbejder benhårdt. Men vi har haft en tendens til, at der har været perioder med stilstand, og så kommer der nogle dynamiske hop, hvor flere ændrer deres løn på én gang.”

Jonas Wilstrup kan ikke oplyse, præcis hvad Abzu-ansatte får i løn sammenholdt med sammenlignelige virksomheder. Men hvad de hører på vandrørene og i forhandlinger, er det “en anelse under markedet”.

Men hvad så med forskellen fra den højestlønnede til den lavestlønnede? Lige nu er forskellen på dét omkring to en halv gang. Fra 26.000 kroner til 82.000 kroner – dog fordelt mellem Spanien med lavest og Danmark med højest. Skattetryk og leveomkostninger er mindre i Spanien, forklarer Jonas Wilstrup.

Tænker du det samme, som jeg gør? Der må være et budget! Hvordan pokker undgår man, at lønudgifterne ikke stikker helt af? Det er jo ikke til at budgettere med, når alle kan ændre deres løn, så meget og så ofte de vil. Men der svarer Jonas Wilstrup sådan her: “Budgetprocesser i traditionelle organisationer er noget underligt stift noget. Jeg tillader mig at komme med provokerende udsagn: Budgetundskyldningen er i virkeligheden bare en undskyldning for en organisation for at prøve at holde lønudvikling i ave, fordi man er i den forhandlingsposition, man er. Hvis du skal følge løndannelsesteorien: Hvis du til en lønforhandling som medarbejder bliver præsenteret for argumentet, at der ikke er budget til en sådan stigning, er der virkelig kun et gyldigt svar, som er, at det er ikke dit problem. Det er chefens problem, at der ikke er budget til det. Men en budgetproces skal jo i de fleste moderne organisationer også være meget mere dynamisk end det,” forklarer han og fortsætter: “Hver måned prøver vi at lægge et nyt budget, der kigger 12 måneder ud i fremtiden og indikerer, hvad vi tror, der kommer til at ske. Efterhånden har jeg erfaring nok med, hvordan de ansatte regulerer deres løn, så det er nemmere at regne med.”

Derudover er alt i Abzu jo transparent, understreger han. Alle kan se, hvornår de løber tør for penge. Derfor holder han hver måned et møde, han har døbt Fun with Finance. Udviklerne synes, økonomi er kedeligt, og det er Jonas’ måde at gøre det sexet på.

“Jeg er ikke sikker på, at bare navnet virker, men jeg prøver, hvad jeg kan,” siger han.

Til Fun with Finance præsenterer Jonas Wilstrup for resten af virksomheden, hvornår de løber tør for penge, hvis de fortsætter i det spor, de er på det givne tidspunkt.

“Det er jo også en måde for folk at tænke på, hvis vi alle sammen bare sætter vores løn op med de her 20 procent, så løber vi tør for penge tre måneder tidligere end beregnet. Så går vi i konkurs, tre måneder før vi ellers ville have gjort, og så skulle vi ud og fundraise tre måneder før. Og er vi nu klar til det?” spørger han.

Det er en måde at få folk til at tage ansvar for økonomien, for det kommer med selvledelse. “Vi ønsker jo sådan set også en kultur, hvor folk er medansvarlige for, hvor vi er på vej hen som virksomhed,” siger han.

Det efterlader alligevel meget tillid til den enkelte, understregede jeg.

“Men hvis du kommer ind med den mentalitet her, og det er ligesom det, du udviser, også i din adfærd i forhold til dit arbejde. Igen: Det er jo ikke bare din chef, der behøver at se det, det er også dig og dine kollegaer. Altså vil der være en, der udfordrer dig. Vi har haft kollegaer, som har ønsket at hæve deres løn, hvor dynamikken fra kollegerne har været, at de har sagt: ‘Det kan jeg ikke helt se.’”

Den her dynamik er jo interessant, og hvor 100 procent selvledelse for mig kommer til at bide sig selv i halen. Du kan helt selv bestemme din løn, fordi det er selvledelse – men dine kolleger kan i princippet fyre dig, hvis du ikke lever op til principperne i virksomheden. På den måde opstår der en form for ‘social kontrol’ i stedet for en klassisk kontrol, som den sure chef normalt sidder med i en lønforhandling. Det samme gælder fyringer.

“Det er et af de steder, hvor vi ikke har ramt den helt perfekt, fordi det godt kan være svært. Men det er i virkeligheden den samme proces. Der er en rådgivningsproces. Hvis jeg bruger mig selv som eksempel, så kan en hvilken som helst af mine kollegaer godt starte en proces om at afskedige mig. Men det er en relativt stor beslutning, så den skal involvere flere folk. Sådan en beslutning vil typisk involvere en relativt bred kreds af Abzu-kollegaer, hvor man siger: Der er det her issue, og jeg synes, vi er nødt til at sige farvel til pågældende person, her er grundene til det. Det, der kan være ubehageligt ved det, er, at den medarbejder, der bliver afskediget, kan føle, at der er nogen, der er gået bag om ryggen på vedkommende,” siger han.

Måske er det her en langt ude tanke, men jeg var nødt til at konfrontere Jonas Wilstrup med den. Hele modellen bygger på en tillid til, at mennesker ikke giver sig selv en urealistisk høj løn, fordi de skal stå til ansvar over for hinanden. Men hvad, hvis nogle, der kommer ind, er ligeglade?

Eller hvad, hvis man ikke er ligeglad, men man er så desperat efter penge, at man sætter sin løn op – hvis man har en gæld, man skal betale af på, eller har spilleproblemer.

“Vi bruger så mange kræfter på at lære hinanden at kende i Abzu. Hvis en supervellidt person, som har arbejdet godt, pludselig begynder at udvise en adfærd, som er lidt misbrugende, og samtidig en dag kommer og vil hæve sin løn, så tror jeg simpelthen – og det kan lyde arrogant – at der vil være nogen i virksomheden, der ville vide, at noget var galt. Det er jo i virkeligheden en virksomhedskultur på godt og ondt, hvor den så nok også vil være hård nok til at spørge sig selv: Er det os, der skal løse det her problem, eller skal vi hellere sige farvel?” siger han.

Jeg spurgte også til det modsatte. Der er jo en generel kønsforskel i løn i det danske samfund – og i Europa. Sidste år, 2022, tjente kvinder i gennemsnit 13 procent mindre end mænd. Hvad betyder den her model for kønsforskellen? Hvad, hvis nogle sakker bagud, fordi de ikke selv regulerer deres løn?

I Abzu laver de ikke statistik på køn, og derfor er det ikke tydeligt for mig, hvad forskellen er, og om den her model afhjælper nogle af de strukturelle uligheder, der er på løn bredt i samfundet.

“Men skal kulturen helst være, at folk, uanset hvem de er, ikke får lov at gemme sig eller ikke turde sige højt eller ikke sige, at de ‘sidder meget fint her’. Vi skal have en kultur, hvor folk bliver prikket på skulderen, hvis de ligger for lavt i deres løn. Jeg går lige nu og prikker til en af mine kollegaer, som jeg synes ligger for lavt, men som jeg har lidt svært ved at få til at gøre noget ved det. Der er nok noget i personligheden, der gør, at vedkommende synes, det er lidt svært. Der hviler det ansvar på resten af organisationen at tage den følelse af det grænseoverskridende væk.”

Internt har Abzu evalueret deres metoder, og generelt de er glade for selvledelse. Men der er med jævne mellemrum forslag til, at man ændrer i processerne omkring rådgivning, som jo også bliver brugt i løndannelsen. Lige nu er de i gang med at kigge på, om man skal ændre i rådgivningsprocessen om den selvbestemte løn.

Når det hele bygger på, at vi kender vores kolleger og har tillid til dem og deres arbejde og dømmekraft – og at dét er kontrolmekanismen for, at virksomheden ikke kører økonomisk af sporet på grund af lønudgifter, undrer det mig, hvordan det skulle kunne skaleres. Hvordan kan man være 100 i en virksomhed, hvor man bare skal rådføre sig med tre og efterfølgende kan ændre sin løn?

“Det er et godt spørgsmål, og det gælder jo hele selvledelsesmodellen, ikke bare løn. En af de mest succesrige virksomheder, som man ofte fremhæver med det her selvledelse, er en hollandsk virksomhed med hjemmesygeplejersker. De har 6.000 ansatte. De organiserer sig i grupper af seks personer, som tager beslutninger om alt, i virkeligheden på samme måde. Når man går ind i sådan en rådføringsproces, så er det ikke nok at rådføre sig med sin egen lille gruppe alene. Så skal man spørge en af de andre grupper, som man lidt samarbejder med,” svarer han.

Den her samtale kunne være blevet ved og ved og ved. For alle Jonas Wilstrups svar bygger på en antagelse om, at selvledelsesfilosofier virker. Og at den type ledelse kan fortsætte, selv når virksomheder vokser sig store. Derfor er jeg skeptisk – men også betaget af idéen. Omend den er mere ekstrem end noget andet, jeg har hørt om i hele processen med at finde den perfekte lønmodel.

Derudover er Jonas Wilstrups argument, at den her måde at lave løn på er mere fair, fordi der er fuld transparens, og man selv kan vælge.

Apropos den perfekte model … Min mission. Puha, det er noget af en opgave at skulle løfte.

Da jeg takker af hos Abzu, er jeg i tvivl om, om jeg skal gå hjem og foreslå den her model på Zetland. Er det her den bedste måde? Jonas Wilstrup har en lignende overvejelse, da vi er ved at være færdige med snakken:

“Det er fedt at blive udfordret. Jeg tror kun, der eksisterer en second best, når det kommer til ledelse og løn. Hvor man kan komme tæt på, og man er på den evige jagt efter, hvor tæt man kan komme på det bedste.”

Jeg tror ikke, at mine chefer ville turde kaste sig ud i, at alle selv bestemte. Samtidig er vi ikke 100 procent selvledende, og af den grund er virksomhedskulturen måske slet ikke gearet til den type ledelse.

Især fordi vi i en del år har været rimelig traditionelle i vores tilgang til løn og ledelse, selv om vi formentlig ikke er lige så hierarkisk en virksomhed som så mange andre. Men stadig: Hvordan ændrer man overhovedet noget, der allerede er så etableret hos os på Zetland?

I over et halvt år har jeg fulgt en anden virksomhed, som er i gang med at finde den bedste måde at lave løn på. Det er virkelig, virkelig svært for dem at finde en helt ny model – og jeg begynder at forstå hvorfor. Mere om hele dén proces i næste og sidste afsnit af Løn som fortjent.