Da jeg mødte David Hansen første gang, fortalte han – nærmest i et par bisætninger – en historie, jeg ikke kunne glemme igen bagefter. Vi befandt os i FN Byen i Københavns Nordhavn og var inviteret til noget idéudviklingshalløj hos Unicef. David Hansen var der i kraft af sin post som spejderchef, hvilket vil sige, at han var der i kraft af sin post som bestyrelsesformand for den paraplyforening, der siden 2015 har samlet alle de danske spejderkorps, grønne, blå, kristne og så videre. Han var nydelig i tøjet, sirlig nærmest, og havde en energi, der bedst kan beskrives som vågen. Der var ikke noget manieret eller forceret over energien, tværtimod, den var bare af den slags, der aldrig forekommer hos et menneske, der sidder tilbagelænet i sin stol. David Hansen havde ryggen rank, øjnene vidt åbne, jeg husker det, som om han smilede hele tiden.

Det var i en kaffepause, at han fortalte mig historien. Den lød sådan her: Han havde været i Sydafrika på en konference og cyklet en tur i Soweto uden for Johannesburg, hvor husene var af bølget blik, vejene af jord og sand. Det var begyndt at regne. Vandet løb sammen i et pløre og ind i husene. David, der er uddannet ingeniør, bemærkede, at der var en fin hældning på jorden. Man kunne ordne problemet med vandet i husene ved at grave en rende, konstaterede han. Hvorfor, spurgte han en gruppe mænd, der sad på en flok stole, var der ikke en rende? Mændene svarede, at det var der ikke, fordi regeringen havde lovet at få gravet en rende for flere år siden, men aldrig fået det gjort. Fra det sted, hvor han stod, fortalte David Hansen, kunne han se en spade. Mændene sad dér. Spaden stod dér.

“En spejder,” sagde han så uden at lyde hverken dømmende eller bedrevidende, bare helt enormt energisk, “havde taget den spade og var begyndt at grave.”

Hvorfor, spurgte jeg ham senere, skete det ikke der?

David Hansen holdt en sjælden pause.

“Fordi …” sagde han så. “Fordi den mentale model for, hvad der er muligt, ikke tillader det. I dette tilfælde: De ved, der er en spade. De ved, at dér er vandet. Men de tænker: Vi er sådan nogle, der venter på, at regeringen hjælper os. I stedet for at tænke: Vi er sådan nogle, der handler.”

Efter jeg mødte David Hansen første gang, så jeg spejdere alle vegne, hvilket på sin vis ikke er mærkeligt, eftersom anslået 600.000 danskere enten er eller har været spejdere. Jeg hørte, at der i København og Aarhus er lange ventelister med børn, der gerne vil gå til spejder. 2.000 børn venter på, at der bliver plads. Hvor bevægelsen (som stadig kan kalde sig verdens største ungdomsorganisation) i 1980’erne mistede 1.000 medlemmer om året i Danmark, og kun übernørder gik og skiltede med, at de var spejdere, er det 100 år gamle foretagende nu i fremgang. Med 70.000 spejdere er bevægelsen på sit højeste medlemsniveau i 20 år. Børn går i skole med deres spejdertørklæde om halsen som et sejhedens emblem. Spejderne, kom jeg i tanke om, købte tilbage i 2015 en ø – en hel ø simpelthen – og er ved at omdanne den til det, de kalder Ungdomsøen. Til et arrangement på Zetland mødte jeg tre af vores medlemmer, der viste sig at være spejdere, og som fik mig til at tænkte, at hvis andre 18-, 19- og 20-årige er bare en lillebitte smule som dem, er der seriøst ingen grænser for, hvad den generation kan drive nationen til.

Det forekom, med andre ord, som om spejderne – spejderne af alle, med deres knob og snobrød og spejderløfter og dyder og flaghejsning – ramte et (i markedsjargon) behov eller en (med romantikerens ord) længsel i tiden. Men hvilket behov? Hvilken længsel? Eller, som jeg skrev til David Hansen, da jeg spurgte, om jeg måtte komme og lave et portrætinterview med ham:

“Hvis spejderbevægelsen er svaret, hvordan lyder spørgsmålet så?”

Hjemme i David Hansens toværelses lejlighed på Amager får man et håndskrevet kaffekort på rødt karton ved ankomst. Når man har valgt sin kaffetype, varmer han op under sin espressomaskine, damper mælk og banker espressopulver sammen og tørrer dampertuden af med en klud, et voila, så står der den kop kaffe foran én, som man har bestilt.

“Jeg har ikke,” siger han og kigger ned på mælkeskummet i sin egen kop, “lært at lave de der hjerter endnu. Nu er det en hest. Se!”

Jeg kigger ned i hans kop og ser ikke andet end hvidt skum og brune pletter, indtil jeg pludselig også ser et hestehoved lige dér. Minsandten.

Vi sætter os ved et lille bord i stuen klemt inde mellem en stabel bogkasser og et elflygel, og jeg spørger, for bare at lægge ud et sted, hvad for et hjem han kommer fra.

“Lad os begynde før det,” foreslår han. “Jeg har nogle forskervenner i Sverige, og engang havde vi stået på skøjter på en sø, tre en halv kilometer, det var inden sneen var faldet, men der var nok frost til, at isen kunne bære. Bagefter sad vi ved bålet, og så er der en af de andre, der stiller mig spørgsmålet: ‘Dengang du valgte at komme ind i den her verden, hvad drev dig til det?’ Så grinede vi lidt. Og så sagde han: ‘Nej, prøv lige at svare på det.’”

Så hvad svarede du?

“Jeg har ikke svaret endnu. Men jeg var i hvert fald så drevet, at jeg blev født fem uger for tidligt. Jeg var meget lille, to kilo og lå i kuvøse. Og det har gjort, tror jeg, at jeg er født med nogle meget store antenner. Meget genert og meget ekstrovert. Samtidig.”

David Hansen voksede op i det pænere Birkerød. Hans mor var operasangerinde,
legende og leende og typen, der kan poppe en champagne om tirsdagen, hvis der er et eller andet at fejre. Hans far var direktør, kompromisløs og introvert. Hver morgen begyndte han dagen i ensomhed med et halvanden time langt karbad. Han kom fra trange kår på Fyn, var rødhåret og ordblind og måtte kæmpe sig i gymnasiet som den første på vejen.

“Jeg tror, jeg som barn var bange for ham, han var stor, store knogler, ikke så legende som min mor. Men senere blev han en kæmpe inspiration. Min fars historie er: Der kommer altid andre muligheder. Han har været gift fire gange. De første gange, jeg var igennem et break-up, sagde han: ‘Bare rolig. Det bliver altid bedre.’ Han blev fyret fra sit arbejde som direktør i Boghandlerforeningen, fordi han ville satse digitalt, men han var helt overbevist om, at der ville komme noget bedre. Han har en meget stor livskraft.”

David Hansen havde ikke store knogler. Han havde det modsatte. Han var et hoved mindre end de andre børn på hans alder og var et paradoks af et barn: Så nervøs på første skoledag, at han næsten ikke kunne gå, og alligevel ham, der havde arrangeret det sådan i børnehaven, at alle de andre børn stod i kø til hans købmandsbutik i legehuset. Han blev ikke mobbet, men fik kun få venner. Han havde en lyst til at blive synlig for andre, men smøg sig diskret rundt i sin katastrofe af en folkeskoleklasse, hvor en fjerdedel af eleverne blev smidt ud i løbet af det sidste år. Få år efter havde fem af hans gamle klassekammerater fået en dom. David havde fået tre ud af årgangens fire 13-taller til afgangseksamen.

“Folk sloges. Jeg havde antennerne ude. ‘Nå, men så sætter jeg mig bare her og læser,’” siger han.

Til spejder derimod var det anderledes. Han begyndte som otteårig i en spejdergruppe under Det Danske Spejderkorps (det er dem med de mørkeblå uniformer, der i dag lige så godt kan være en mørkeblå T-shirt) på grund af et tilfældigt møde i skolegården.

“Der var en dreng, der gyngede og havde en elefanthue på. Jeg ville også gynge, og så kiggede vi på hinanden og fandt ud af, at vi havde den samme elefanthue på. Så blev vi venner, og han skulle begynde til spejder. Så det ville jeg også,” siger han. “Tænk, hvis jeg ikke havde mødt ham.”

Til spejder var der rammer. Ordenen var givet. Dyderne var på plads, værdierne krævede fortolkning af den enkelte, men stod ikke til diskussion – enhver spejder giver sit løfte på, at han eller hun, blandt andet, vil værne om naturen, være til at stole på, tage medansvar i familie og samfund og, som der står i spejderloven, “høre andres meninger og danne sine egne”.

“Det, der er interessant ved spejderbevægelsen, og som jeg er meget stor fan af, er det her: Du kommer ind i en flok på en 30 stykker, og de 30 bliver inddelt i patruljer, eller bander, på fem-seks-syv stykker. Jeg var i gul bande. Vi var syv, da jeg startede. Og næste uge er det også os syv. Det er ikke som i skolen, hvor man blander, hver gang man laver gruppearbejde. Nej, det er jer, der er sammen. Og det er det også næste uge og næste år. For så er halvdelen så gamle, at de rykker op, der kommer nogle nye ind, og du er nu den store, der har ansvar for at tage de nye ind. Børn leder børn. Du bliver hjulpet nu, men snart skal du lede andre. Det er en meget tydelig social ramme.”

Da der skulle findes en ny leder i gul bande, blev det Emil, for han var ældst. Men Emil kiggede på David, der kiggede på Emil, og så sagde Emil: “Du vil rigtig gerne være patruljeleder, vil du ikke?”

“Jo,” fortæller David. “Det ville jeg rigtig gerne. Så fik jeg de to patruljebånd af ham, der viser, man er leder. Måske et afgørende øjeblik i mit liv. Og for Emil, som blev sygeplejerske med sin empati.”

Han ler.

Hvorfor ville du være leder?

“Man kan jo forsøge med den store psykoanalyse: Så havde jeg i hvert fald opmærksomheden og behøvede ikke tilkæmpe mig den. Eller …”

Han fejer en imaginær krumme af bordet.

“… fordi jeg var rigtig dygtig til det.”

I dag kan det foregå sådan her at gå til spejder: En flok spejdere mellem 14 og 17 år tager til Horsens Statsfængsel og får af de ældre spejdere, der har lejet det tidligere fængsel og arrangeret weekenden, at vide, at nu er de fanger, der skal snitte en tøjklemme i timen. Ved hjælpe af diverse clues finder de unge spejdere ud af, at der vil foregå en fangeflugt, og klokken fire om morgenen bliver de kaldt sammen. De ser en politihund angribe en fange, der forsøger at flygte, og de vender sig om og opdager en falsk mur, der er bygget foran en port, og som nu bliver smadret af en gummiged. De får benene på nakken, forcerer murbrokkerne, løber to kilometer gennem en å og når frem til den første post, hvor de skal fange en mambaslange, hugge hovedet af den og lave slangeragout over bål. (Man kan se en snas af netop sådan en weekend i den her video).

Da David Hansen var ved at uddanne sig til kemiingeniør (“jeg ville opfinde nye membraner til vandtæt outdoortøj”), tog han til USA på et af verdens bedste universiteter inden for netop det fag og blev derovrefra valgt ind i de danske spejderes bestyrelse. Hjemme havde han fået at vide, at man i spejderbestyrelsen arbejdede med en forholdsvis ny organisationsteori – appreciative inquiry eller på dansk anerkendende undersøgelse – og han besluttede sig for at bruge anledningen til også at studere dét i USA. Da han kom hjem, opdagede han, at den nye organisationsteori kun havde været på tegnebrættet hos de danske spejdere. Han var, med andre ord, nu den i spejderorganisationen, der vidste mest om feltet overhovedet. Det gjorde ikke noget. For på vejen var han blevet fuldkommen opslugt af det.

Appreciative inquiry er en teori, der tager udgangspunkt i idéen om, at det er langt mere produktivt for virksomheder, teams og organisationer at fokusere på det, der lykkes, frem for at fokusere på det, der ikke gør. ‘Hvad er muligheden?’ eller ‘Hvad kan vi lykkes med?’ er bedre spørgsmål at stille end ‘Hvad kan vi ikke lide?’ eller ‘Hvor er fejlen?’ Som en af feltets guruer David Cooperrider skriver i en bog: “I stedet for negationer, kritik og tyngende diagnoser er der opdagelse, drømme og design.”

“Det handler om at fokusere målrettet på det, der virker, og spørge: ‘Hvordan får vi mere af det, vi ønsker?’” siger David Hansen. “At undersøge dét lige så systematisk som at undersøge det, der ikke lykkes. At fjerne fejlene gør dig bare ikke-dårlig. At være ikke-dårlig gør dig ikke god. Det kan godt være, der er ridser i lakken, men hvis man trimmer sejlene i stedet for at bruge tiden på at slibe ridserne, kommer man hurtigere frem.”

I et af feltets klassiske studier fra 1982 bad en gruppe forskere to hold af amatørbowlere om at føre logbog. Det første hold blev bedt om at notere, hvad der gik galt i træningen og fokusere på at undgå fejl, det andet skulle notere, hvad der gik godt, og fokusere på at gentage det, der virkede. Begge hold blev bedre. Men holdet, der skulle fokusere på det, der virkede, blev – som forskerne konkluderede – signifikant bedre end fejlfinderne.

“Der er 1.000 forkerte måder at kaste en bowlingkugle på, så den ikke giver en strike. Hvis du fjerner én forkert måde ad gangen, skal du igennem 1.000 gange. Hvorimod hvis du har fanget en af de gode måder at få en strike på, skal du bare have mere af den. Alligevel er den dominerende logik i dag: Vi må finde problemerne og eliminere dem.”

Den anerkendende metode, siger David Hansen, er det stik modsatte af det, vi lige siden efterdønningerne af Anden Verdenskrig har lært, at vi skal være: Altid på vagt. Altid kritiske.

“Det, de fleste kalder kritik i dag, er i virkeligheden skepticisme. Det er en af de største sygdomme i vores kultur. I dag er de fleste naive ikke dem, der mener, tingene er for gode til at være sande. De fleste naive er dem, der er for skeptiske og tror, at alting er værre, end det i virkeligheden er.”

Skepticismesygdommen, mener David Hansen, kommer til syne i det politiske landskab som et overskud af fejleliminering og et underskud af visioner, den viser sig som mediernes fokus på den skandaløse undtagelse fra den velfungerende regel, men den findes også, og ikke mindst, i det helt almindelige hverdagsliv, på arbejdspladser, i mødet mellem mennesker.

“Den kommer meget ofte til syne der, hvor man synes, nogle andre skal gøre noget for én,” siger David Hansen. “‘Hvorfor forstår ledelsen ikke det her?’ Selvfølgelig forstår ledelsen ikke det her! For ledelsen er ikke i dine sko, men hvis det er vigtigt for organisationen, så kunne du være brobyggeren, der får det til at ske.”

I dag har David Hansen sit eget firma, der arbejder med ledelses- og organisationsudvikling, og som forsker har han blandt andet gang i et projekt med tøjfirmaet Bestseller og fagforeningen 3F, som går ud på at forbedre arbejdsforholdene for fabriksarbejdere i Myanmar. Som spejderchef har han været en af de drivende kræfter, da den globale spejderbevægelse (der tæller 40 millioner spejdere i alt) formulerede sin ledelsesdefinition. Lederskab i et spejderperspektiv, står der nu i papirerne, begynder med at sige: ‘Hvad kunne vi tænke os at bygge?’

“Det begynder med noget, man vil opnå sammen. Ledelse er den proces i et samarbejde, hvor der etableres en vision, og hvor man engagerer og bemyndiger andre til at realisere visionen,” siger David Hansen.

Det handler dybest set om skaberkraft, siger han. Om engineering – ikke forstået som ingeniørarbejde (ikke kun i hvert fald), men som lysten til at handle, udforske, skabe. Hvis spejderne er svaret, så findes spørgsmålet her: ‘Hvor opøver man den vigtige evne til at forestille sig og handle på noget, som endnu ikke findes?’ Det gør man hos spejderne.

“Enhver spejderlejr,” som David Hansen siger, “er en kompromisløs metode, der tvinger dig til at være konstruktiv. Hvis du ikke slår dit telt op, bliver du våd. Hvis du ikke bærer din sovepose med dig, bliver du kold. Du kan ikke komme frem uden at have den langsomste i patruljen med, så du kan lige så godt opmuntre hende tidligt i stedet for at gå og brokke dig over, at hun er langsom.”

Det er den evne, der for eksempel gjorde indkøbet af øen med det gamle søfort Middelgrundsfortet muligt. David Hansen var i Serbien på kursus sammen med en flok andre fra spejderbestyrelsen og mødte nogle tyske spejdere, der viste dem billeder af en borg, de ejede.

“‘Skal vi ikke også have en borg?’ spurgte vi hinanden og grinede og sagde, at en borg er for lille. Vi tager hjem, og to dage efter er der en fra gruppen, der tagger os andre i et Facebook-opslag: Der er en ø til salg! Og så kommer bemærkningen: ‘Den er større end borgen!’ Så mødes vi og snakker om det, og det er jo sindssygt urealistisk. Godt. Så hvad er første skridt? Vi skal have nogle penge.”

Over stok og sten fik gruppen kontakt til to fonde, de blev fløjet ud til øen i en helikopter af sælgeren (det viste sig, at de havde en spejderven, der var specialist i netop betonfort, og ham, siger David Hansen “inviterede vi lige med”). Efter ganske kort tid og opløb til heftig budkrig endte øen på spejderhænder.

“I vores dramatiske hjerner var det et helt vildt forløb,” siger David Hansen. “Vi startede fra nul. Og derfra var det bare at bruge evnen til at anskue det, der kunne blive.”

Vi har drukket kaffen. Foran David Hansen ligger der nogle lyseblå post-its. Han skal, siger han, have post-its foran sig, når han taler.

I et demokrati har vi fået mulighederne for at leve som frie mennesker og handle for at gøre verden bedre. Men det nytter ikke noget, siger David Hansen, uden evnerne til at se og reagere på mulighederne.

“Demokrati er ikke en styreform, det er en handling. Jeg mødte engang nogle græske spejdere, som jeg bad om at oversætte demokrati for mig. Demos betyder folk. Men hvad betyder kratos? Kratos er en mytologisk figur og betyder ikke ‘at bestemme’. Kratos er en kraft. Det betyder mere empower end power. Demokrati er ikke folkets magt, men folkets empowerment. Folkets fuldmægtiggørelse. Demokrati er en evne, en proces.”

Han bruger spejderlejren som billede, igen. “Du kommer til en flad mark. Du har rafter. Det begynder at regne. Du skal have evnen til at kunne sige: ‘Hvad omkring mig kunne jeg tænke mig at ændre, så jeg ikke bliver våd?’”

Demokratiet er ikke nogle andre, politikerne. Det er dig?

“Ja. Størstedelen af vores eget liv og livskvalitet er i hænderne på os selv og mennesker omkring os – mere end det er i hænderne på nogle inde på Christiansborg. Uanset hvad der bliver taget af beslutninger derinde, som man måtte være uenige i, handler størstedelen af at leve et godt liv om, om jeg kan være sammen med mine venner. Trives jeg på mit arbejde? Har mine børn det godt? Der ligger mere i hænderne på os selv og dem omkring os end i alt muligt abstrakt.”

Jeg spørger, om appreciative inquiry – den anerkendende metode – ikke risikerer at være blind for, at der kan være legitime grunde til kritik. At verden ikke kun er drevet frem af positive mennesker.

Kan det ikke blive for hyggeligt?

“Det positive er en vigtig kraft, men det er ikke det vigtigste her. Det handler om evnen til at ændre den menneskelige og sociale forståelse af, hvad der er muligt. Hvad kan vi lykkes med? Appreciation kan ikke kun oversættes til anerkendelse – the house appreciated betyder, at huset steg i værdi. Inquiry betyder ikke bare undersøgelse, men også at udforske, gå på opdagelse i, eksperimentere med. Så altså: Appreciative inquiry er at eksperimentere med det, der kan stige i værdi.”

Han placerer en gestikulation et sted i sit hår. Ryggen rank.

“Og så pludselig er vi tilbage i Soweto,” siger han. “Med en spade. Og folk, der tænker: ‘Godt. Vi graver en rende. Og en time om dagen kan vi gøre vores lokalmiljø bedre. Vi samler affald den ene dag og sælger noget til de åndssvage turister den anden.’”