Hvis jeg nu fortæller dig, at der findes en hospitalsafdeling et sted i Danmark, hvor der ikke mangler personale, vil du så tro på mig? En afdeling for kvindesygdomme og fødsler i det offentlige sundhedsvæsen med 200 ansatte, hvor de har de jordemødre og sygeplejersker, de skal bruge. Hvor der kun sjældent er brug for vikarer, og hvor udrednings- og behandlingsgarantien stort set bliver overholdt. Og hvor sygefraværet blandt personalet på et år blev reduceret med 40 procent. Lyder det utopisk? Måske, men den er altså god nok.

Den her afdeling ligger på Regionshospitalet i Horsens og er ledet af cheflæge Marie Storkholm. Hun er desuden lektor på Aarhus Universitet, hvor hun underviser medicinstuderende i ledelse i sundhedsvæsenet. Hun har nemlig også en ph.d. i forandringsledelse fra Karolinska Institutet i Sverige, og det var netop den, hun gjorde brug af, da hun i 2018 tiltrådte som leder. Siden hun kom til, har hun vendt op og ned på arbejdsgangene på afdelingen. Hun har fjernet regler og ændret på arbejdsopgaverne, og hun har givet sine ansatte mere tid. Tid til udvikling, drift og ledelse. Og hvordan gjorde hun så lige det?

“Øhm, jamen, jeg gjorde det bare, jeg spurgte ikke om lov,” siger hun. Og det er faktisk en væsentlig pointe, som vi nok skal komme tilbage til.

Det er faktisk ikke første gang, Zetland interviewer Marie Storkholm og hendes team på Regionshospitalet Horsens. For tre år siden skrev vi en historie om, hvordan cheflægen netop var gået i gang med et udviklingsprojekt, som hun på det tidspunkt ikke selv helt vidste hvor endte. Hun ville bruge de stramme økonomiske rammer til at tænke kreativt og træne alle medarbejdere til at have fokus på udvikling. Og i dag har jeg sat hende stævne for at høre, hvordan det så egentlig er gået.

Lige for tiden bliver vi bombarderet med vidnesbyrd om, at det danske sundhedsvæsen er så presset i bund, at det er i overhængende fare for at bryde sammen. Nye tal fra Kommunernes og Regionernes Løndatakontor (KRL) viser for eksempel, at mere end 2.400 sygeplejersker har forladt de offentlige hospitaler på ét år. Andre fortællinger handler om læger, der savner tid til patienter, fordi de er ved at drukne i bureaukrati og computerarbejde. Og så er der beretningerne fra fødegangene, særligt i hovedstadsområdet, hvor det er umuligt at få vagtplanerne til at gå op, fordi jordemødrene flygter fra det offentlige sundhedsvæsen. For ikke at tale om udfordringerne med behandlingsgarantien. Historier, som ifølge cheflæge Marie Storkholm er helt reelle og også naturlige at fokusere på under en valgkamp, hvor alle problemerne skal trækkes frem i lyset. Det er bare ikke den eneste fortælling om sundhedsvæsenet. Der findes andre sandheder, men de når alt for sjældent frem til offentligheden, synes hun.

“Jeg savner nogle flere bud på, hvad der er af løsninger på sundhedsområdet. Politikere kan løse noget strukturelt, måske, men efter valget er jeg jo stadig leder og skal levere god behandling til patienterne og et godt arbejdsmiljø for mine medarbejdere. Og det er det, vi har arbejdet med de sidste fire år. Det har vi haft god succes med på mange planer,” fortæller hun.

Og de løsninger, de kommer her. Det er ikke, fordi Marie Storkholm mener, at de nødvendigvis kan overføres 1:1 til resten af det pressede sundhedsvæsen. Der er stor forskel på afdelinger, lægespeciale, regioner og patienter, understreger hun. Men de har virket i Horsens.

Tag på hyttetur

Ja, det var sådan, det hele begyndte. Med en hyttetur – eller måske er det mere seriøst at kalde det en medarbejder-camp. Med to overnatninger i en spejderhytte med køjesenge for alle afdelingens ansatte, hvor de skulle lære hinanden og sig selv bedre at kende for bedre at kunne arbejde sammen. I en hospitalsverden, hvor alle arbejdsfunktioner er vævet ind i hinanden, nytter det ikke noget, at man sidder i hver sin silo og opfinder løsninger, der så i hverdagen ender med at stikke i vidt forskellige retninger. Både læger, jordemødre, sygeplejersker, sekretærer, bioanalytikere og sosuer skulle med.

Men hvordan, spørger jeg, skal man dog finde tid til at tage hele eller en stor del af personalegruppen ud af drift i flere dage? Så må man jo lukke ambulatorier og operationsstuer og ændre i skemaerne. Og det er vel sindssygt dyrt. Ja, siger Marie Storkholm. Det ér sindssygt dyrt. Men på længere sigt kan det blive endnu dyrere for afdelingen ikke at tage på hyttetur.

“For mig at se er det godt givet ud at bruge 80.000-100.000 kroner på en medarbejdercamp, hvis det betyder, at jeg ikke mangler personale i fremtiden,” siger hun.

Når personalegruppen så kommer hjem fra den her hyttetur, gælder det om at holde fast og blive ved med at snakke sammen. Derfor bliver de ved med at mødes i tværfaglige teams og snakke strategi og udvikling. Jo bedre man kender hinanden, jo lettere er det også at sige, når noget er svært, og komme fremad.

Nedbryd hierarkierne

Efter en nattevagt forleden kom en jordemoder hen til cheflæge Marie Storkholm, prikkede hende på skulderen og sagde: “Var du lige lidt kort for hovedet, da vi var på vagt sammen sidst?”

På nogle arbejdspladser er det måske helt kosher og ikke særligt odiøst at sige sådan til sin chef. Men i sundhedsvæsenet sker det stadig sjældent. Sammen med militæret er hospitalsverdenen formentlig en af de mest hierarkiske arbejdspladser, vurderer Marie Storkholm i hvert fald. Og det giver god mening i nogle situationer. Men i andre tilfælde er det med til at gøre forandringsprocesser fodslæbende langsomme og stive, siger hun.

Marie Storkholm oplever, at særligt unge og nyuddannede sygeplejersker, jordemødre og læger har det svært med det gamle hierarki. Mange føler ifølge hende, at når de lander i sundhedsvæsenet, skal de springe på hamsterhjulet, klappe hælene sammen og have fart på. Og den arbejdskultur er faktisk også afgørende for, om de har lyst til at blive i den i øvrigt travle hverdag. Traditionelt set har man nærmest skullet være cheflæge for at kunne byde ind med idéer og udvikling, siger Marie Storkholm. Men sådan en indretning holder ikke i fremtiden.

“Det gode, gammeldags hierarki er der ingen, der gider mere. De unge vil gerne have indflydelse, ses, høres, have feedback, dialog og udvikling. Det med at vente syv år, før man kan være med i et udviklingsteam, det duer ikke.”

På afdelingen i Horsens arbejder de derfor på at styrke arbejdsmiljøet, så alle kan tænke med om fremtiden og få indflydelse. Det gør de blandt andet ved at øve sig i at give hinanden feedback og råbe op, når noget er svært. Uanset hvor i hierarkiet man befinder sig. For i bund og grund er personalet den allervigtigste ressource, og hvis ikke medarbejderne trives, bliver det svært at holde på dem. Både dansk og international forskning viser, at 40-50 procent af sundhedspersonalet har symptomer på udbrændthed.

Men, siger hun også, det er ikke særligt nemt at gøre op med meget veletablerede hierarkier. De er så indøvede i organisationen, at de kan være svære at vriste sig fri af. De fleste ledere som Marie Storkholm selv har været vant til at agere som det, man i ledelsesteorien kalder hero host. Altså sådan en helteskikkelse på toppen af kransekagen, som siger “den vej” og finder løsningerne. Sandheden er bare, at den heroiske skikkelse er rigtig god i krisetider, men ellers egentlig ikke behøver at fylde så meget. I 95 procent af arbejdstiden er det ikke den rolle, der er brug for. Men det kræver en del for alle at aflære de gamle normer og regler.

Stop med at spørge om lov

“Jamen, må vi godt det?” I begyndelsen var det en sætning, Marie Storkholm jævnligt blev mødt med, når hun opfordrede afdelingens ansatte til selv at tænke med og træffe beslutninger, så arbejdet gled nemmere.

“Da jeg begyndte som leder i min afdeling, blev jeg mødt rigtig meget af: Jamen, det skal jeg da sige til nærmeste leder eller til kvalitetssygeplejersken, og så kan de tage det med på næste styregruppemøde eller næste møde i kvalitetsforum. Det kommer til at tage enormt lang tid.”

I forlængelse af den hierarkiske struktur ligger nemlig det, Marie Storkholm definerer som en permission culture, en tilladelseskultur, hvor man spørger om lov til ALT. Hvor der er regler og retningslinjer for snart sagt alt. Og hvor udviklingsarbejdet er blevet standardiseret, centraliseret og professionaliseret.

Og der er ingen tvivl om, siger hun, at det har forbedret kvaliteten i det danske sundhedsvæsen ganske betragteligt. Men det har også gjort systemet ret stift.

Nogle regler kommer oppefra eller udefra og er for eksempel defineret af hospitalsledelsen eller politiske reformer. Men cheflægen oplever også, at en del bureaukrati i en vis grad er selvpåført. Måske fordi der har været så meget fokus på kvalitetskontrol. Frygten for at fejle eller måske blive hængt ud på sociale medier gør, at der egentlig skal meget til, før nogen forsøger sig med at tænke ud af boksen, mener Marie Storkholm. Eller, sådan var det i hvert fald i Horsens.

Derfor ser Marie Storkholm også sin ledelsesstrategi som en frigørelsesproces. Det handler om at vænne medarbejderne til ikke at spørge om lov om alting.

Når man ser på udviklingen i den offentlige sektor de seneste 20 år, er den blevet mere og mere bureaukratiseret, og det gælder også for sundhedsvæsenet. Og i denne valgkamp har vi set den ene politiker efter den anden argumentere for, at det er på tide at afbureaukratisere igen. Og spørger man Marie Storkholm, behøver man ikke vente på politikerne. Man kan bare gå i gang. Komme i gang med at sætte medarbejderne fri.

Jeg spørger, om de så oplever, at der bliver truffet forkerte beslutninger eller bliver begået fejl, når det ikke længere kun er ledelsen eller særligt udvalgte medarbejdere forundt.

“Nej. Det er faktisk mere den modsatte vej,” siger hun. For efter mange år med effektivisering og kontrol skal mange medarbejdere faktisk lære at turde at træffe beslutninger igen. Der findes en stor grad af selvcensur blandt ansatte i sundhedsvæsenet, mener Marie Storkholm.

Skær de overflødige funktioner væk

Under valgkampen har vi hørt en del politiske bud på, hvordan man kommer det her bureaukrati til livs. Lars Løkkes nye parti, Moderaterne, har for eksempel foreslået, at man ansætter et tastekorps, som kan tage sig af alt papirarbejdet – så sundhedspersonalet kan komme tættere på patienterne igen.

Men på Marie Storkholms afdeling er de kommet omkring bureaukratiet uden at skulle ansætte ekstra kræfter. Tværtimod har de nedlagt stillinger og erstattet dem med nye funktioner. Ingen er blevet fyret, men titler som ‘kvalitetssygeplejerske’ og ‘kvalitetsjordemoder’ er forsvundet. Det var dem, der udelukkende sad med vagtplaner og udviklingsplaner langt fra patienterne. I stedet er ansvaret nu fordelt ud på alle medarbejdere ud fra devisen om, at alle gerne vil have en del patientkontakt, men også synes det er fedt at være med til at udvikle og planlægge.

Som jeg nævnte tidligere i artiklen, er ventelisterne til operation stort set ikke-eksisterende på afdelingen i Horsens. Cheflægen forklarer det med, “at det er lykkedes at tilpasse mængden af operationer med kapaciteten”.

Interessant. Men hvordan gør man så det? Marie Storkholm vil gerne komme med et konkret eksempel. På hendes afdeling opererer de kvinder i overgangsalderen.

Kendetegnende for mange kvinder i den fase er, at de oplever blødningsforstyrrelser, og det ultimative indgreb er helt at fjerne livmoderen ved operation. Men det er langtfra altid nødvendigt. Faktisk er der en del andre behandlingsmetoder, som kan være lige så gode i mange tilfælde. Og det er med den erkendelse i baghovedet, at de på Marie Storkholms afdeling i løbet af de seneste år har halveret den her type operationer. Det har kunnet lade sig gøre, fordi man både mellem læge og patient – og de forskellige faggrupper imellem – er blevet bedre til at tale med hinanden om, hvor mange der egentlig har brug for operationen. Opererede man bare, fordi man plejede at gøre sådan? Der er sket noget i rådgivningen af kvinderne, der har fungeret, så de er endt med at vælge en anden løsning end operation. Det kræver en bevidsthed om, at det her ikke er one size fits all.

Alle har brug for udvikling og ansvar

Jeg fanger Kathrine Medum, der har arbejdet på afdelingen siden 2016, først som vicechefjordemoder og de seneste par år som chefjordemoder. Men faktisk var det hendes plan at være smuttet for længst. Hun trivedes nemlig aldrig i det gamle system, fortæller hun. Sådan som tingene fungerede, før Marie Storkholm kom til, føltes det, som om der kun var én måde at arbejde effektivt på. Til gengæld var der ikke så meget plads til at være menneske, siger hun.

“Det lyder flot, men det føltes som at komme hjem, da Marie kom til. Det er, som om vi nu har en strategi, der passer godt til afdelingen. Når jeg endte med at blive, skyldes det, at strategien sikrer, at vi er hele mennesker, der går på arbejde. Der er både plads til meningsfulde patientforløb og personaleforløb.”

I begyndelsen troede hun ikke på, at det kunne lade sig gøre at skabe de forandringer, som cheflægen talte om, “for der er jo rammer og regler overalt”. Kathrine Medum kalder sundhedsvæsenet for en velsmurt maskine og en supertanker, men den har nogle begrænsninger, og før den nye strategi satte man ikke rigtig spørgsmålstegn ved, om man kunne gøre tingene på en anden måde. Rollerne på en typisk hospitalsafdeling var meget fastforankrede.

Men alle skal have lov til at finde deres egen vej. Lige nu er én jordemoder på afdelingen for eksempel projektleder på at udvikle indhold til en app, som skal bruges af gravide. Men hun er også stadig aktiv jordemoder med nær kontakt til patienterne. Ja, faktisk er det den nære kontakt, der gør, at hun kan udvikle indholdet til appen og vide, hvad de gravide har brug for.

Løn betyder mest, når det går ad helvede til

Manglen på især sygeplejersker er et andet tema, der har fyldt meget i valgkampen. Et politisk flertal er enige om, at sygeplejerskerne bør have mere i løn. Hvem, hvordan og hvor meget er ikke afklaret, dog. Der bliver talt om tillæg, bonusser og hjælpepakker i forskellige varianter. Og Socialdemokratiet og Mette Frederiksen har bebudet, at partiet fra 2024 vil afsætte tre milliarder kroner om året til at fastholde og rekruttere personale til underbemandede dele af den offentlige sektor.

Også grupper af jordemødre har de seneste år kæmpet for at få lønforhøjelser, og især på de store fødeafdelinger i hovedstadsområdet har der været kæmpestore problemer med at fylde vagtplanerne, fordi lønnen er for dårlig, lyder det. Ekstra penge i posen lader til at blive set som løsningen af mange af de ansatte i velfærdsstaten, som blander sig i debatten. Men i Horsens mangler de altså ikke jordemødre endnu.

Både Marie Storkholms og Kathrine Medums oplevelse er, at de færreste ansatte udelukkende er motiveret af løn. De forstår det godt og er i øvrigt enige i, at både sygeplejersker og jordemødre gerne vil have mere i løn. Men hvis alt omkring én i øvrigt sejler, er det lidt som at tisse i bukserne at få tusind kroner mere om måneden, siger de. Løn alene er ikke nødvendigvis en investering i fremtiden. Men det er nemmere at kommunikere “mere løn” end “lad os prøve at ændre kulturen, så den passer mere til fremtiden”.

“Jo mere presset man bliver, jo mere fylder løn. Og hvis man er meget presset, så siger man, at man i det mindste skal have en ordentlig løn for opgaven,” siger Marie Storkholm.

Det er ikke, fordi løn er totalt irrelevant. Kathrine Medum fortæller, at hun allerede nu mærker, at der kommer færre ansøgninger, når de søger efter nye jordemødre – og vi ser også, at der er færre, der søger ind på uddannelserne. Men i sidste ende er lønnen ikke noget, Marie Storkholm eller Kathrine Medum kan ændre på. Det er op til arbejdsmarkedets parter, sådan som samfundet er indrettet lige nu. De kan til gengæld arbejde på at skabe en arbejdsplads, hvor folk har lyst til at arbejde. Og dét gør man ikke bare med løn, men også med at opfostre en god kultur og strategi – ved at gøre arbejdet meningsfuldt og fleksibelt. Og ved at opfordre sine ansatte til at tage tid til sig selv.

Spis dog de tarteletter!

Den sidste uge har der cirkuleret et billede på sociale medier af en tallerken med en halvspist tartelet og en kvart cola i en flaske efterladt på frokoststuebordet. En lægekollega til en sygeplejerske på en børneafdeling beskrev i et Facebook-opslag, hvordan kollegaen igen havde opgivet at spise frokost, fordi hun måtte tilse patienter, der ventede på hende. Mange lignende historier handler om sundhedspersonale, der ikke når at gå på toilettet i løbet af en dag eller græder efter en vagt, fordi de slet ingen pauser har holdt. Og sådan er det blevet mange steder. Men det er også et valg, mener Marie Storkholm. Et valg, der måske understreger et misforstået hensyn, som eksisterer mellem ansatte og patienter eller de ansatte imellem. Måske er det endda den her permission-kultur, der spøger, siger hun.

“Den her med, at vi ikke skal have noget at spise eller ikke skal gå på toilettet. Det er noget, vi skal have fokus på. For det er også et valg. Hvorfor spiser jeg ikke den her mad? Sidder der et stort venteværelse med patienter, eller bliver overlægen sur? Hvad betyder det, at nogle venter ti minutter mere?”

“Hvad nu, hvis der sker noget alvorligt hos den fødende, mens jeg holder pause? Hvad nu, hvis de har brug for min hjælp? I bund og grund bør man altid overveje, hvorfor det er, man ubevidst løber rundt i hamsterhjulet. Er det, fordi nogen reelt er ved at dø, ja, så kommer man selvfølgelig. Ellers kan det meste nok vente de fem minutter det tager at tygge sig igennem den sidste tartelet,” mener Marie Storkholm.

Det føles måske også mindre nervepirrende at lade overlægen vente fem minutter, når man faktisk kender ham eller hende. Og mindre angstprovokerende med en lille forsinkelse i venteværelset, når man kender den overordnede retning og strategi om, at hvis vi skal holde til det her job i længden, bliver vi nødt til også at spise frokost og andre menneskelige ting.

Selv har Marie Storkholm været læge siden 2005, og hun har aldrig ikke spist eller ikke været på toilettet i løbet af en hel arbejdsdag. Sådan kan hun ikke fungere, siger hun. Så ville hun ikke kunne passe sit job ordentligt.

På hendes afdeling taler de en del om, hvordan de får lagt pauser ind i hverdagen. Lige nu har de tilknyttet en ph.d.-studerende i mindfulness, som indtil videre har haft 30 af hendes ansatte på kursus.

En hyttetur her, et tværfagligt trivselsteam der, en fælles pagt om at holde pauser, at tale åbent om styrker og svagheder og plads til udvikling også for de nyuddannede. Tilsammen spreder det sig som ringe i vandet og ændrer kulturen i Horsens. Det er ikke, fordi det er nemt. Nogle gange ville det nok være lettere at lade være, men så er det altså først, at sundhedsvæsenet kommer ud af kurs, siger Marie Storkholm. Hvis afdelingen skal klare fremtidens udfordringer, er det afgørende, at alle på dæk kender retningen og hjælper med at få supertankeren til at flyde.

Og dét bliver der hårdt brug for i de kommende år.