Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Kenneth Nørgaard er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Nu snubler vækstkometer fra Silicon Valley. Og vi andre skal revidere idéen om vor tids ultimative forretningsmodel

VENDEPUNKTUbers stifter, Travis Kalanick, drev virksomheden til vild vækst. Men pengene er fosset ud. Kan det blive ved? Foto: Danish Siddiqui, Reuters / Ritzau Scanpix

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Derfor skal du læse denne artikel

I de seneste årtier har investorer jublet over en særlig type hurtigtvoksende tech-kometer – selv om de tabte enorme mængder penge. Men nu er jublen forstummet, og vækstgiganter som WeWork, Uber og mange andre er udfordrede. Deres problemer peger på, at tiden måske er kommet til at spore ind på en sundere og mere bæredygtig form for vækst. Ikke bare for virksomheden, men også for de ansatte og verden rundt om.

For få dage siden skete det igen: En enhjørning forsvandt i Amerika. Og det markerede nogle fundamentale – og lidt oversete – forandringer, der blæser gennem samfundet lige nu.

Historien handlede om den hypede tech-virksomhed Casper. Firmaet, der har fundet en smart måde at sælge madrasser online, blev sidste år vurderet til en værdi på over en milliard dollars. Den værdi gjorde på Silicon Valley-sprog Casper til en unicorn – en enhjørning – altså en vækstkomet med en værdi på mindst en milliard dollars.

Men så skulle Casper til at børsnoteres i USA. Og her opstod problemerne. For da firmaet i sidste uge skulle prissætte sine egne aktier – og dermed vurdere sin egen værdi – inden det går på børsen, var vækstkometen pludselig ikke længere en milliard værd. Værdien var faldet med minimum 350 millioner dollars i forhold til 2019. Casper var ikke længere en enhjørning.

Det lyder måske lidt fjernt. For hvad betyder børsnoteringen af et tech-madras-firma egentlig? En hel del, faktisk. Historien om Casper gentager et forløb, vi har set igen og igen på det seneste: Efter lang tids hype og høje forventninger falder et Silicon Valley-firma pludselig mod jorden. Tendensen involverer gigantvirksomheder, og den fortæller os, at noget vigtigt flytter sig i økonomien og teknologien lige nu, som har betydning for os alle sammen.

Så hvad er det præcis, der sker?

I lang tid har det været sådan, at en særlig type tech-virksomheder er vokset og vokset, men samtidig har tabt enorme mængder penge. Det er virksomheder, der typisk har villet disrupte forbrugerens hverdag: Virksomheder som Uber vil ændre, hvordan vi transporterer os. Det tech-orienterede kontorfællesskab WeWork vil ændre, hvor vi arbejder. Casper vil ændre, hvordan vi køber madrasser. Og en lang række lignende tech-virksomheder vil ændre, hvordan vi bestiller takeaway, træner, rejser, laver mad, presser juice, køber biografbilletter eller får hunden luftet.

Den slags firmaer har der været enorme forventninger til. De skulle ændre, hvordan vi lever og forbruger – og de skulle tjene en hulens masse penge på det. Den slags firmaer blev så smarte, at når håbefulde iværksættere i Silicon Valley præsenterede deres nye virksomhed over for mulige investorer, var det ofte med salgstaler om den nye Uber for el-løbehjul/frokostbestilling/indsæt selv smart idé’.

Mange af de virksomheder er vokset hurtigt, men har også tabt penge hurtigt. Det har investorerne indtil videre set igennem fingre med. Det vigtigste har været, at de voksede – så måtte indtjeningen komme senere. Det har været muligt at skaffe så enorme mængder kapital, fordi renterne længe har været så lave. Der har været masser af penge at investere. Så investorer er blevet ved med at poste penge i håbefulde tech-virksomheder, som så er blevet brændt af igen med lynfart.

Men nu er mange af de selvsamme firmaer i alvorlige problemer – og investorer og aktionærer er blevet markant mere skeptiske.

Så hvad har ændret sig nu?

Flere af de største af virksomhederne – Uber, Lyft og WeWork – er som Casper gået på børsen eller skal til at gøre det. Ved at blive børsnoteret får de adgang til flere penge, der kan finansiere væksten – og de enorme underskud. Problemet er, at de har skuffet fælt. Aktionærerne har vurderet virksomhederne langt lavere, end de selv eller andre havde gjort tidligere.

Det milliardstore WeWork måtte helt aflyse sin børsnotering, fordi en nærmere granskning af firmaet afslørede alvorlige fundamentale problemer med forretningen. WeWork gik på få uger fra en værdisætning på 47 milliarder dollars til snak om konkurs. Uber tabte milliarder i værdi lige efter børsnoteringen og fortalte tidligere i år om sit største underskudskvartal nogensinde – fem milliarder dollars fossede ud af kassen på tre måneder, og investorer kaldte det et horror show”. (Det går lidt bedre nu, men Uber taber stadig milliarder). Måltids-tech-firmaet Blue Aprons værdi faldt over 95 procent, efter det gik på børsen. Det hypede Silicon Valley-firma MoviePass måtte helt bukke under og gik for nylig konkurs. Og det gik helt galt med blodprøve-start-uppen Theranos, der gik fra en milliard-vurdering til en skandale om falske løfter og totalt kollaps. Historien går igen og igen.

Markedet har, med andre ord, pludselig ikke længere den store tiltro til de tidligere så hypede enhjørninger.

Hvorfor ikke?

For at svare på det må vi først dykke ned i noget helt fundamentalt, når en virksomhed skal skaffe nye kunder.

Lad os tage Blue Apron som eksempel. Virksomheden sælger luksus-måltidskasser og opskrifter over nettet. Når Blue Apron skal skaffe en ny kunde, koster det penge – typisk til markedsføring. Helt præcist koster det 460 dollars per kunde.

Blue Apron tjener selvfølgelig også penge på en ny kunde. Spørgsmålet er bare, hvor længe nye kunder bliver hængende – og dermed hvor meget de i gennemsnit ender med at betale. Lad os sige, du betaler 100 dollars om måneden for Blue Apron. Det er dejligt de første måneder: ny inspiration til madlavningen, dejligt nemt med ingredienserne leveret til døren. Men efter fire måneder har du fået rigeligt med inspiration eller er klar til at prøve noget nyt, så du kvitter dit abonnement. Du har så betalt fire gange 100 dollars til Blue Apron: 400 dollars. I virksomhedsjargon taler man om, at din lifetime value som kunde er 400 dollars.

Problemet er så, hvis din værdi som kunde er lavere end omkostningen ved at rekruttere dig. Hvis det koster 460 dollars at få dig ind i biksen, men du blot betaler 400, så er du og alle andre gennemsnitskunder en, ja, underskudsforretning. Og det er ikke et tænkt eksempel: Sådan var virkeligheden for Blue Apron, da de gik på børsen. Hver gang de skaffede en kunde, kostede det over 60 dollars mere, end de tjente på kunden.

Fra distancen lignede Blue Apron en imponerende vækstkomet, men kiggede man dybere, hang tingene ikke sammen. Og det har så fået virksomheden til at falde dramatisk i værdi.

Men er det ikke normalt at køre med underskud i starten som ny virksomhed?

Jo, bestemt. Det er ret almindeligt, at man skal vokse til et vist punkt, før man giver overskud (sådan er det også for Zetland). En virksomhed kan begynde med nul kunder, men en del ansatte (og dermed udgifter). Det kræver, at man har penge nok – for eksempel fra investorer – til at klare perioden, indtil man når det magiske overskuds-punkt.

Spørgsmålet er så, hvor længe investorerne vil bakke op om, at virksomheder kører med store underskud, mens de vokser. Hidtil har der været virkelig lang snor til Silicon Valley-kometerne. Vækst har været vigtigere end indtjening. Når bare virksomhederne voksede, gjorde det ikke det store, at pengene fossede ud.

Det var en aggressiv, rendyrket vækst-strategi. Og det handlede i høj grad om at presse priserne helt i bund. Udstyret med rigeligt med kapital til at dække de enorme underskud kunne Uber, Blue Apron og de andre køre med så lave priser, at forhåbningen var, at de kunne overhale konkurrenterne og opnå en dominerende position på deres marked. Det var en måde at holde priserne kunstigt lave – eller give alle mulige ekstra gaver og gevinster og gratis øl på arbejdet, som de gjorde hos WeWork – indtil man en dag håbede at kunne begynde at tjene penge, fordi man havde nok kunder eller havde en så monopollignende status, at priserne kunne hæves.

Problemet har bare været, at det punkt i fremtiden er blevet ved med at rykke sig ud i horisonten. Mange af virksomhederne – fra Blue Apron til WeWork – kan ikke vise en klar vej til overskud. (Og den gratis øl hos WeWork er lige blevet droppet).

Man kan måske sige, at de kunstigt lave priser jo er dejligt for dig og mig som forbruger. Men det kan være dyrt at være billig – i hvert fald for virksomhederne, ser vi nu.

Med andre ord: Tech-virksomhederne har været afhængige af momentum og hype og masser af risikovillig kapital; en tro på, at de vil erobre fremtiden, så de en dag vil vokse sig ud af underskuddene. Men det momentum og den hype og viljen til at spytte i kasser er kølnet på det seneste; troen på verdensherredømmet er falmet.

Investorerne er i stigende grad begyndt at stille hårdere krav til fundamentale forhold som: Koster det markant mere at få nye kunder, end man tjener på dem?

Minder det om noget, vi har set før? Er det ligesom op til dot-com-crashet i 2000?

Hvis spørgsmålet er, om hele tech-branchen vil falde mod jorden, er svaret nej. Verdens mest værdifulde selskaber tilhører i høj grad Silicon Valley-industrien – Apple, Facebook, Google, Amazon, Microsoft. Og de tjener i den grad penge.

Men det er interessant, at de selskaber – modsat det nye kuld af kriseramte enhjørninger – allerede gav overskud, da de gik på børsen (Amazon er dog en undtagelse). Virksomhederne kørte typisk kun relativt få år med underskud, selv om de også forfulgte en aggressiv vækststrategi. Så det er ikke en hel industri, der bliver dømt ude. Det er den nye type forbruger-rettede tech-darlings, der er vokset frem det seneste årti, der er pressede.

Således er der også visse ligheder mellem de over-hypede it-firmaer op mod crashet i 2000 og den stribe af forbruger-rettede tech-selskaber, vi taler om her. For begge har de ekstremt høje værdisætninger ofte haft mere basis i vilde forventninger til fremtiden end i veldokumenterede forretningsmodeller. Op mod crashet i 2000 var det ofte nærmest ligegyldigt, om it-virksomhederne havde en klar vej til overskud – sådan har det også været flere steder her. De krise-agtige værdifald hos nogle af de nuværende start-up-giganter er tegn på, at vi igen er på vej ind i en ny, mere skeptisk virkelighed. Vi ser, måske, afslutningen på æraen for de pengeafbrændende enhjørninger.

Så hvad er det større perspektiv?

Mange ting, faktisk. Men lad os zoome ind på to af de vigtigste.

For det første er tech-virksomhederne blevet kritiseret for primært at være sat i verden for at løse problemer for velstående unge i de større byer. Jo, nogle af idéerne har været innovative og banebrydende, men mange har handlet om småting – som nye måder at presse juice eller bestille frokost eller biografbilletter. Virksomhederne symboliserer en æra for middelmådighed og små idéer i Silicon Valley”, som mediet CNBC har formuleret det. Hvor Google ændrede selve måden, hvorpå vi finder information på nettet, ville mange af disse virksomheder ændre, hvordan vi køber madrasser. En teori om, hvorfor det er sådan, går på, at mange af de kriseramte enhjørninger har været præget af meget lille diversitet. Grundlæggerne er typisk hvide mænd fra en velstående baggrund i USA, og måske derfor løser deres virksomheder ofte problemer for hvide mænd fra en velstående baggrund i USA.

For det andet har virksomhederne været præget af en spørg om tilgivelse, ikke tilladelse’-kultur. Verden skulle disruptes, koste, hvad det ville. Move fast and break things’ lyder et Silicon Valley-mantra. Ubers hyperaggressive stifter og eksdirektør Travis Kalanick er symptomatisk for strategien om vild vækst, ligegyldigt hvad det kostede – på bundlinjen og for samfundet rundt om virksomheden. Med andre ord: blitzscaling, som det bliver kaldt i en bog af blandt andre LinkedIn-skifter Reid Hoffman. Begrebet er hentet fra nazi-tyskernes massive bombardementer under Anden Verdenskrig – blitzkrieg (lynkrig) – og handler om fart som altdominerende værdi. Succes afhænger af at opnå massiv størrelse med utrolig fart”, lyder det i bogen som et ekko af Ubers, WeWorks og andres filosofi.

Men spørgsmålet er, lyder det nu fra flere sider, om blitzscaling er så ønskværdig en vej fremad. Lige nu ser vi tegn på, at de kriseramte hype-virksomheder blotlægger strategiens svagheder. Det er ikke nødvendigvis nok at vokse hurtigt for at få succes. Jo, virksomheder som Google er også vokset hurtigt, men det skete langt mere bæredygtigt end for de Uber-lignende selskaber, har tech-eksperten Tom O’Reilly argumenteret. Google rejste for eksempel kun 36 millioner dollars fra investorer, inden de gik på børsen – Uber havde rejst 24 milliarder inden børsnoteringen (og kører i øvrigt stadig med store underskud efter ti år).

Men blitzscalingens bagside handler om meget mere end enkelte virksomheders succes eller fiasko. Den ultrahurtige hensynsløse vækst-strategi har nemlig omkostninger for os alle sammen, påpeger Tim O’Reilly.

Blitzscaling er på virkelig mange planer nemlig typisk ikke særlig bæredygtig. Medarbejdere på stribe melder om syge virksomhedskulturer. Uber er igen et godt eksempel. Her har været flere rapporter om ganske problematisk arbejdsmiljø. De omkringliggende samfund bliver presset af break things’-strategien: Uber og Lyft har gjort trafikken værre, viser studier. Airbnb driver huslejerne i vejret i allerede dyre storbyer, viser andre studier. Endelig er der alvorlige miljø- og klimamæssige omkostninger ved lynvækst med alle midler’-strategien, lyder argumentet.

Og når strategien lykkes – når en virksomhed har blitzscalet sig forbi alle konkurrenter – ender firmaet tit med at have skabt en monopollignende position, som vi ser med nogle af tech-giganterne i dag. Det har omkostninger for dig og mig som forbrugere – og for, hvem der har magten over, hvordan vores verden ser ud.

På den måde handler enhjørningernes fald ikke blot om et amerikansk madras-firmas succes eller fiasko på børsen. Det handler om, hvordan vi tænker, virksomheder skal drives – og hvilket aftryk de skal sætte omkring sig.

Det handler om, at en hurtigt galopperende enhjørning, der smadrer alt på sin vej, ikke nødvendigvis er virksomhedsmodellen, vi behøver at stræbe efter eller hylde. Måske er det på tide at tænke i nye, alternative veje; veje, der er sundere og mere bæredygtige – ikke bare for virksomheden, men også for de ansatte og verden rundtom.

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

Vis mig Zetlands principper

I dag læser vores medlemmer: