Send en tanke til Zetlands medlemmer

Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Kirsten Elley er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Hemmeligheden bag succesfuld forandring på jobbet? En god kop kaffe

Din chef taler løs om nye, fine strategier – men du mærker ingen forandring. Her er forklaringen.

Illustration: Jørgen Stamp for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte


27. september 2021
14 min.

Signe Bruskin tabte næsten kæben af forbavselse. Det var tilbage i 2016, og hun var lige begyndt på sit ambitiøse forskningsprojekt. Det handlede om forandringer. Store, radikale forandringer. Eller,” siger hun, det troede jeg i hvert fald dengang.”

Signe Bruskin skulle bruge tre år på at undersøge, hvordan en omfattende strategisk forandring i en af Danmarks største banker påvirkede medarbejdere og ledere. Feltstudiet var hjørnestenen i hendes ph.d. på Copenhagen Business School og Stanford University. Og den danske forsker begyndte helt oplagt med at interviewe bankens topledelse. De fortalte, hvad den store forandring handlede om – banken skulle for eksempel være langt mere digital. Efter de interview tænkte jeg, at det måtte stå soleklart for alle, hvad transformationen gik ud på,” fortæller hun.

Men så begyndte hun at spørge medarbejderne om transformationen. Hvilken transformation?” svarede de. Også en del ledere var forvirrede. Signe, du taler hele tiden om en transformation. Hvad er det lige for noget?” spurgte en leder, der ellers sad tæt på topledelsen. Det stod hurtigt klart: Næsten ingen fattede, der var en radikal forandring i fuld gang. Transformationen havde reelt været i gang i næsten to år. Men de vidste ikke, der var en transformation,” siger Signe Bruskin.

Bang. Med et brag var det, hun havde planlagt at undersøge, faldet til jorden. Hun skulle have afdækket, hvordan den store strategiske forandring, topledelsen havde vedtaget, påvirkede de ansatte. Men det viste sig, at forandringen tilsyneladende ikke påvirkede medarbejderne overhovedet. De havde ikke engang opdaget den.

Signe Bruskin begyndte imidlertid snart at lægge mærke til noget andet. Hver gang hun interviewede folk, talte de faktisk om forandringer. De blev ved med at sige: Der er så mange forandringer, flere og flere. Det er værre end nogensinde.’” Det var bare ikke de samme forandringer, topledelsen talte om og kørte løs med i den store plan. Så Signe Bruskin besluttede at ændre fokus. Jeg besluttede at undersøge de forandringer, medarbejderne faktisk oplevede.”

Det skulle vise sig at afdække noget, der er så småt, at vi ofte overser det. Men små ting kan have kæmpestor betydning.

Selv en ny kop kaffe kan, opdagede hun, gøre en verden til forskel.

Forandring løber som en tråd gennem tiden. Disruption, reformer og fusioner. Nedskæringer, omstruktureringer og udflytning af arbejdspladser. Mange af os oplever, at der hele tiden sker ændringer på vores job. Konstant forandring kan føles som et vilkår i vores arbejdsliv.

Også politikerne elsker at tale om forandringer. Mette Frederiksen varslede for nylig masser af nye reformer. Vi skal starte forfra på flere områder,” sagde statsministeren som et ekko af tidligere regeringers forandringsambitioner.

Organisationsforandringer fylder kort sagt mere og mere i både det private og det offentlige, påpeger Signe Bruskin i en ny bog, hvor hun samler sin forskning. Man kan bygge høje tårne af bøger, rapporter og slideshows om forandringsprocesser. Vi bruger både penge, energi og ord på forandringer af vores arbejdspladser.

Men der findes en form for forandringer, vi ofte glemmer eller negligerer.

Og det var dem, 36-årige Signe Bruskin begyndte at opdage i forbløffende stort omfang.

Lad os begynde med kaffen. Og vent lige med fordømmelsen, inden du læser videre. Det her er vigtigt. Når Signe Bruskin spurgte medarbejderne og lederne til radikale forandringer på arbejdspladsen, nævnte mange af dem … kaffe.

Virksomheden havde en kaffebar, hvor folk kunne købe frisklavet cappuccino. Det var blevet et socialt samlingspunkt. Nu skulle kaffemanden lukke, for han gav underskud. Folk snakkede næsten ikke om andet i pauserne,” husker Signe Bruskin. Skal vi virkelig have den gamle dårlige pulverkaffe-automat?” sagde en. Den er så bitter,” sagde en anden. Så må jeg tage min egen mælk med,” sagde en tredje.

På gangene hørte hun konstant medarbejderne tale om kaffe-tabet. Selv toplederne, der havde været med til at tage beslutningen, begyndte at gå op i kaffen. Andre samlede ind til deres egne Nespresso-maskiner, fordi de nægtede at bruge automaten. Det virkede måske underligt, at folk brugte så meget krudt på det,” siger hun. Men det handlede i virkeligheden om meget mere end kaffe.”

Det viste sig, at jo, folk syntes også, det var nedtur at skulle drikke dårlig kaffe i stedet for god kaffe. Det var en ændring i deres arbejdsdag, de mærkede meget direkte. Men de så også kaffe-nedgraderingen som noget symbolsk. Det blev set som et symbol på noget større – nedskæringer,” siger Bruskin. Nu sparer de kaffen væk. Så hvad bliver det næste? At de fyrer nogen? At de fyrer mig?”

Kaffen blev set som et symbolsk varsel om en mulig sparerunde. Det spredte usikkerhed.

Kaffen handlede også om retfærdighed. Folk følte, at de knoklede for firmaet. De gav noget. Og så fik de også noget tilbage – for eksempel god kaffe. Nu blev det pludselig fjernet. Mange udtrykte, at hvis virksomheden gør noget for mig, så vil jeg meget gerne gøre noget igen. Mens hvis de tager min kaffe, føler jeg, de skylder lidt,” siger Signe Bruskin. Det føltes uretfærdigt. Det føltes som en økonomisk forringelse – og en social forringelse. En ændring i folks rutiner og rytmer. Det, der af topledelsen blev set som en lille ting, blev oplevet som en radikal forandring af mange.

Den slags eksempler var talrige, når Signe Bruskin interviewede folk i den store bank. Det, medarbejderne betragtede som radikale forandringer, kunne være indførelsen af vegetardage i kantinen. At de fik ny plads. Et ændret it-system. At en kollega stoppede (også selv om man egentlig ikke arbejdede sammen, men bare hyggede sig til frokosten).

Bruskin talte med en ung fyr, der arbejdede med innovation og havde set sin afdeling vokse fra 4 til 130 ansatte på få år. Jeg tænkte, han måtte have oplevet nogle vilde forandringer,” husker hun. Men han sagde, at den forandring, han følte allermest, var, når de hele tiden fik nye pladser. Det kom bag på mig, at det fyldte så meget.”

Der er et ord for den type forandringer, medarbejderne fremhævede over for Bruskin: mikroforandringer. Umiddelbart mindre justeringer, der ændrer folks hverdag, deres fysiske rum, rutinerne, relationerne eller deres identitet og rolle. De nære forandringer – dem, folk virkelig selv kunne mærke – oplevede mange som de mest radikale ændringer,” siger hun. Mikroforandringerne virkede måske små og ubetydelige, men de blev oplevet som store. Det var dem, der fyldte mest for de ansatte, konkluderede hun; dem, der havde størst betydning for de ansattes velvære på arbejdspladsen”.

Det var de små usexede ting, som vi nærmest ikke tør snakke om,” siger hun. For hvem tør sige, det føles supervigtigt, at de rykker rundt på mit skrivebord? Det virker så småt. Men forandring kan opleves stor, hvis skrivebordet føles som dit personlige rum på jobbet. Nu bliver det invaderet. Usikkerheden forplanter sig. Alt flyder,” skrev den græske filosof Heraklit. Sådan kan det godt føles, når der indføres fleksible siddepladser.

For ledelsen virker det som små, enkle løsninger, men for en del medarbejdere kommer det til at virke som store symbolske ændringer,” skriver Signe Bruskin.

Og omvendt: Det, ledelsen syntes var vigtige forandringer, blev ikke opfattet sådan af de ansatte. Som da en central topchef stoppede efter 20 år. Direktionen slog det stort op. Men de ansatte, også ledere, trak mest på skuldrene. Det bliver business as usual,” som projektlederen John sagde til Signe Bruskin bagefter. Ændringen, sagde han, ville umiddelbart ikke komme til at påvirke hans hverdag direkte.

Det var derfor, at topledelsens store, flerårige transformationsproces – den, Bruskin først troede, hun skulle undersøge – aldrig rigtigt var trængt ind hos de ansatte: De havde aldrig mærket den i deres nære hverdag.

Først når en ændring rammer folk meget konkret,” siger Signe Bruskin, føles den som en radikal forandring.”

Her er det vigtigt at indskyde en nuance. Man kunne måske få det indtryk, at de store strategiske forandringer så ikke er vigtige. Men dét er ikke tilfældet. Tværtimod, understreger Signe Bruskin. Pointen er bare, at det stort set udelukkende er de store strategiske ændringer, som toplederne, beslutningstagerne og forskerne fokuserer på – og det gælder både i private virksomheder og i det offentlige, mener hun. Og så bliver mikroforandringer typisk negligeret, bagatelliseret eller overset. De bliver til vores blinde pletter. Og det er en skam.”

I toppen taler man om store planer og reformer og brændende platforme, men glemmer kaffebaren og skrivebordet. Man glemmer lidt, hvad der også fylder for medarbejderne,” siger Signe Bruskin. Man tænker ikke over, at forandringer, der ikke ser ud af meget, kan føles radikale.”

Det er et problem af flere grunde. For det første, fordi det rammer folks motivation og trivsel, når nære forandringer rammer på ubehagelige måder – især når det sker hen over hovedet på dem og ikke bliver taget seriøst eller diskuteret. Der opstår usikkerhed og utryghed. Man føler sig måske ikke anerkendt. Og det kan ramme din motivation – eller lyst – til at arbejde løs. Når du sløjfer kaffen, så påvirker det både motivation og trivsel,” siger Signe Bruskin.

For det andet kan det skade den store strategiske forandring, hvis den ikke spiller godt sammen med mikroforandringerne. Hvis alle de konkrete, nære ting – hvor du arbejder og med hvem, rutinerne og relationerne, skrivebordet og kaffeordningen – ikke spiller sammen med de store planer, risikerer de at spænde ben. Detaljer betyder noget. Vi lever et konkret liv, ikke i et strategi-slideshow. Det er afgørende at tænke de store forandringer sammen med de små forandringer, påpeger Signe Bruskin. Så du faktisk mærker dem. For så er der også en større chance for, at de rent faktisk sker.

Den pointe står Signe Bruskin ikke alene med. Tag eksempelvis de populære bøger fra Morten Münster, der er ekspert i adfærdsdesign og har rådgivet alt fra Novo Nordisk og Adidas til Nato og Siemens. I bestselleren Jytte fra marketing er desværre gået for i dag påpeger Münster: Topledere laver alt for ofte strategier, der passer bedst til en utopisk parallelverden, hvor de ansatte konstant surfer rundt på intranettet for at blive klogere på virksomhedens værdier – hvor medarbejderne straks begynder at nørde firmaets visionsmanifest, når de har en pause mellem to møder og 31 ubesvarede e-mails.

Succesfulde strategier i den parallelle verden har dog det lille indbyggede problem, at de ikke fungerer i den virkelige verden,” skriver Morten Münster.

Mennesker er nemlig ikke omvandrende Excel-ark med perfekte sideskilninger og umættelig appetit på corporate strategier. Vores biologi, vores psykologi – vores adfærd – er langt mere nuanceret, modsætningsfuld, irrationel, følelsesladet og, ja, optaget af ting, vi mærker meget direkte.

Det klassiske eksempel er, at topledelsen sender en mail ud: Her er en fantastisk strategi,’” siger den mangeårige ledelsesrådgiver og forandringskonsulent Jane Søgård. ‘Men hvad betyder det for mig? Hvad skal jeg gøre anderledes?’ Det ved vi ikke. Men læn dig nu ind i opgaven. Og du er fyret om et år, hvis det ikke er sket.’”

Jane Søgård er ikke i tvivl om, hvor meget mikroforandringerne betyder. Hvis du gerne vil lykkes med en stor forandring – en fusion, en helt ny strategisk retning – må du anerkende som topleder og mellemleder, at mikroforandringer er vejen derhen.” Alligevel har hun gang på gang oplevet, hvordan den slags bliver glemt. Især i lidt traditionsbundne virksomheder. Her vil lederne meget hellere tale om store visioner. Mikroforandringer og de ansattes dagligdagsadfærd virker usexet og bøvlet, dyrt og tidskrævende. Banalt endda.

Det er den største barriere,” siger hun. Man bliver bange for det banale, for det lød jo så flot i strategien.”

Men tager man mikroforandringerne seriøst, kan de til gengæld være guld værd. Tag bare frikvarters-eksperimentet i Herning.

Tilbage i foråret kastede Louise Rasmussen sig ud i et forsøg. Den 39-årige erhvervskunderådgiver fra Topdanmark havde mærket, hvordan arbejdslivet var blevet markant forandret på grund af corona. Nu arbejdede folk i forsikringsselskabet langt oftere derhjemme. Samtidig var Louise Rasmussens afdeling spredt ud i landet: Ringsted, Viby, Ballerup og Herning, hvor hun selv sad. Folk arbejdede forskudt og langt fra hinanden.

Det kunne godt føles lidt … afkoblet og svært.

Men så besluttede hun og kollegerne at prøve noget nyt. Idéen var simpel: Hver torsdag eftermiddag skulle seks kolleger fra forskellige byer mødes’ i 15 minutter til fri snak. Det måtte ikke handle om arbejde. Det virtuelle frikvarter, kaldte de det.

Det lød måske banalt, men i praksis var det megafedt”, husker Louise Rasmussen. Pludselig talte hun med kolleger, hun ellers ikke rigtig kendte. De talte om … alt. Det kunne være, hvad man drømte om, hvis man ikke længere behøvede at tænke på penge. De skulle gætte, hvor meget en kollega brugte på udbringning af mad på et år. En anden fortalte, at hun skulle have været til en festival, der blev aflyst, men så havde hendes venner i stedet arrangeret deres egen lille havefestival.”

Frikvartererne øgede simpelthen trivslen, lød tilbagemeldingerne fra stort set alle kollegerne, og det smittede hurtigt af på arbejdet også. Folk begyndte at spørge hinanden mere om hjælp – arbejde bedre sammen. I teamet har vi lært hinanden at kende, så når man har brug for hjælp, er det ligegyldigt, om man spørger en fra kontoret eller ringer til en et andet sted,” siger Louise Rasmussen.

Eller som Signe Bjørg Lyck fra Future Work Lab, der hjalp med projektet, konkluderede bagefter: De følte sig for første gang som ét team.”

En lille ændring havde fået markant betydning – og gjort den store forandring fra corona mere spiselig. I sommer besluttede afdelingen derfor at fortsætte Det virtuelle frikvarter, corona eller ej.

Også i banken Nordea har man haft succes med en tilsyneladende lille, men hyperkonkret forandring. Igen var afdelingen præget af en vis afkobling, fordi folk arbejdede hjemmefra eller forskudt, fortæller Signe Bjørg Lyck, der også her kørte eksperimentet. Løsningen? Gåture med en tilfældigt udvalgt kollega en gang om ugen. Kollega to go’ hed det.

I begyndelsen var lederen lidt bekymret for, om det tog for meget tid. Og medarbejderne også for den sags skyld. Som én af dem sagde: Jeg kunne simpelthen ikke se, jeg havde tid til det her, og jeg skulle nok selv sørge for at gå en tur om aftenen.” Men der skulle kun én gåtur til, før han så helt anderledes på forsøget. Da jeg så havde gået den første tur, så må jeg nok sige ja, der blev jeg døbt Den omvendte’,” sagde han i evalueringen af forsøget.

Han og kollegerne talte samstemmigt om, hvor meget tættere de kom på hinanden; hvordan de begyndte at tale sammen på nye måder; arbejde bedre på kryds og tværs; og simpelthen fik energi af den friske luft og turene i regn og sol. Det har virkelig været en succesoplevelse, rigtigt, rigtigt, rigtigt godt,” som Den omvendte’ formulerede det.

Nordea målte endda på produktiviteten. Og nej, den faldt ikke, selv om folk tog sig tid til gåturene. Til gengæld steg følelsen af fællesskab og nærhed med kollegerne på trods af corona og et mere og mere forskudt, spredt arbejde.

En lille justering havde fået den store forandring til at glide langt lettere.

På en måde handler alt det her om noget større end nogle ansatte i en bank. Det handler, hvis vi skal svinge os helt op, om, hvordan vi som mennesker forstår forandring i stor skala. Det er et grundlæggende menneskeligt træk, at når store forandringer rammer os personligt, tager vi dem mere ind.

Vi har måske længe vidst, på et intellektuelt plan, at klimaforandringer er vigtige. Men først efter en ekstrem dansk hedebølge eller oversvømmelser i byer, vi skulle på ferie i, mærker vi klimakrisens vigtighed på et andet plan. Mikroerfaringen bliver makroindsigtens springbræt.

Samtidig opfattes forandring subjektivt. Du tænker måske, at du da er fuldstændig ligeglad med faste pladser og kaffekvaliteten. Og det er totalt fint. Pointen er bare, at vi alle sammen oplever forandring vidt forskelligt – vi vægter hver især, hvad der føles radikalt, og hvad vi møder med et skuldertræk.

Problemet er bare, at når forskere og ledere traditionelt har arbejdet med forandring, så har de haft et udpræget rationelt fokus, påpeger Signe Bruskin. Man siger: Her er den store plan, som alle synes er vigtig, og som vi skal have folk til at følge’. Men hvad nu, hvis alle ikke synes, den plan er vigtig? Hvad nu, hvis forandring ikke skal forstås rationelt eller objektivt, men subjektivt, som den enkeltes oplevelse?

Vi snakker tit om forandringer, som om alle er enige om, hvad store forandringer er. Men det er reelt vidt forskelligt, hvad folk synes er en radikal forandring,” siger Signe Bruskin.

Det eneste konstante i livet er forandring,” mente den græske tænker Heraklit. I det lys er en arbejdsplads altid i bevægelse og forandring. Men hvis alt er forandring, giver det kun mening at se på, hvad folk oplever som reel, radikal forandring. Lederen er nødt til at fokusere langt mere på, hvad der fylder i medarbejdernes dagligdag, påpeger Signe Bruskin. Det er tid til et skift fra de forandringer, lederen ser som radikale, til dem, medarbejderne gør.

Men gør man det, kan det til gengæld få taget til at løfte sig. Så kan små ting gøre en stor forskel.

Spørg bare Den Omvendte.