Topcheferne overøses med prestige og penge. Det er der ingen grund til ifølge forskningen

MYTETopchefers løn stiger markant. Måske fordi vi ofte overvurderer toplederens betydning. Alle illustrationer: Kasper Løftgaard for Zetland

Derfor skal du læse denne artikel

Vi taler hele tiden om toplederen som altafgørende for en virksomheds succes – eller fiasko. Men reelt betyder lederen mindre, end vi tror. Førende forskere taler om, at det forskruer vores virksomheder og offentlige sektor, og at det er tid til et opgør med de høje direktørlønninger. Vi har mødt nogle topledere – fra superligatræneren til virksomhedslederen – der godt tør sige, at de ikke er altafgørende.

Der foregår noget mærkeligt for tiden.

Det handler om tre af de mest magtfulde spillere i erhvervslivet.

På overfladen er de ret forskellige. Danske Bank dominerer finanssektoren. Dansk Industri er det største talerør for industrien. Og pensionskæmpen ATP styrer Danmarks mest bugnende pengetank med milliarder fra vores alle sammens pension.

Men de tre har én ting til fælles. De har alle i mindst et halvt år ikke haft en topchef.

Og det mærkelige er: Det er faktisk gået okay.

Ja, Danske Bank er selvfølgelig lidt et særtilfælde med hvidvask-krisen fra den tidligere direktør hængende i luften. Og ja, for nylig – efter et halvt år eller mere – har de alle tre udnævnt en ny topleder. Men pointen er denne: Selv om ingen af de tre havde en øverste direktør i en lang periode, styrtede de ikke i grus. Kaos regerede ikke. Dansk Industri var stadig en dominerende stemme i debatten. ATP fik et historisk højt afkast i årets første kvartal. Det gik, lyder det fra medarbejdere og eksperter, faktisk … fint.

Hvordan hænger det sammen?

Hvordan kan det være, at ingen af dem har udviklet sig til lysende eksempler på, at når der måned efter måned ikke er en mand m/k på kommandobroen, begynder skibet at slingre, og mandskabet at lave ulykker?” spurgte en kommentator i erhvervsmediet Finans for nylig.

Hvis de største virksomheder gennem længere tid kan køre fint uden en administrerende direktør, er der så ikke noget ledelseslatin, der måske skal skrives en lille smule om?”

FOR NYLIG FIK TOPCHEFEN fra Novo Nordisk sig et pænt lønhop. Lars Fruergaard Jørgensen tjente sidste år 41,3 millioner kroner – en lønforhøjelse på knap 10 millioner fra året før. Det trak en del overskrifter, men Novo-direktøren er langtfra alene.

Topchefernes lønposer vokser markant herhjemme i disse år. Samme dramatiske stigninger ser vi i udlandet. I USA nåede lønnen til direktørerne i de største virksomheder op på 79 millioner årligt i snit.

Begrundelsen lyder typisk: Topchefen er altafgørende for virksomhedens succes. Han (det er typisk en mand) er pengene værd, fordi han er udslagsgivende for virksomhedens skæbne.

Fortællingen om den afgørende topchef hører vi tit i nyhedsmedierne. De skriver om direktøren, der vendte en virksomhed til succes – eller drev den til fiasko. Invester i Carlsberg, for topchefen er virkelig dygtig,” lyder det i investeringsprogrammer. Kvartalsregnskabet falder, fordi direktøren ikke er den rigtige, skriver finansaviser. Fodboldholdet taber/vinder, fordi træneren er den forkerte/rigtige, lyder det i sportspressen.

Managementlitteraturen bugner med bøger om, hvordan toplederen kan udvikle sig og føre sin virksomhed til triumf. Det vælter frem med ledelseskurser og -konsulenter, så en milliardstor ledelsesindustri er vokset frem.

Toplederen bliver konstant udråbt til den afgørende faktor for, hvordan en virksomhed, en organisation eller, ja, en fodboldklub klarer sig.

Der er bare ét problem ved den forestilling.

Den passer ikke.

Bonusinfo. “Man er i mange af de store virksomheder nået op på et niveau, hvor lønnen skriger til himlen.” Formand Niels Mengel, Dansk Aktionærforening, til Børsen.

Det er en kronisk tilstand – og det er idiotisk!”

Barbara Kellerman lægger ikke fingrene imellem. Som en af verdens førende ledelsesforskere på Harvard Universitet har hun i årtier udforsket betydningen af topchefen. Eller rettere: Vores tendens til at overvurdere betydningen af topchefen. Professoren har skrevet et hav af bøger og forskningsartikler publiceret i vigtige tidsskrifter, der alle peger på, hvorfor topchefen ikke er så vigtig, som mange tror.

Som hun fortæller over telefonen:

Vi hører konstant myten om, at topchefen er den vigtigste. Men toplederen er overvurderet. Og det betyder, at vi overser betydningen af andre afgørende faktorer. Ved at fokusere på toppen glemmer vi alle andre.”

Kellerman lægger sig i slipstrømmen af undersøgelser fra andre forskere, der peger i samme retning. Data peger på, at et væld af andre faktorer, ud over lederen, er helt afgørende for en virksomheds succes – men de ting er ofte underbelyste.

DER FINDES ENDDA EN SÆRLIG TEORI, the romance of leadership, der siden 1980’erne har peget på tendensen til at overvurdere lederens betydning. Vi ser, at den samme leder er ekstremt succesfuld i en virksomhed, men falder igennem i en anden. Eller hun præsterer vidt forskelligt i den samme organisation to forskellige år. Alligevel kommer vi – ikke mindst pressen – igen og igen til at tillægge toplederen for meget vægt, når vi ser på, hvordan en organisation har udviklet sig.

Vi ved, at en virksomheds succes afhænger af et væld af faktorer – eksterne og interne. Organisationer er enormt komplekse. Alligevel har vi en tendens til at kigge mod toplederen. Nok fordi det er lettere at forstå. Vi fremhæver personligheden frem for omstændighederne, måske fordi vi er mentalt dovne,” siger professor Birgit Schyns fra Neoma Business School, der har stået bag en del forskning på området.

Det er en naturlig psykologisk, menneskelig mekanisme. Det komplekse er svært at forstå; at forandringer kan blive skabt i et sindrigt samspil mellem strukturer, konkurrenter, markedets udvikling, kulturen og organisationen. Så vi kigger på lederen. Det er en enkel historie, som vores hjerner begriber. Vi har altid forstået verden gennem fortællingen, og en fortælling har typisk en hovedperson. Mange religioner er hierarkisk opbygget med en lederskikkelse i toppen; kongedømmer og gammeldags virksomheder har også lært os at kigge mod en altfavnende leder, siger Barbara Kellerman:

Vi er hardwired til at kigge mod lederen. Mennesker er pattedyr, og ser du mod aberne, er det også ofte sådan, de organiserer sig. Så det ligger dybt i os at tænke, at lederen er altafgørende. Det er meget svært at ændre på.”

LAD OS SLÅ EN VIGTIG TING fast: Lederen er selvfølgelig vigtig. Hverken Kellerman eller Schyns eller andre forskere, jeg har talt med til artiklen her, siger, at lederen er ligegyldig. Toplederen sætter retningen for sin organisation. Træffer strategiske beslutninger. Men: Det sker i samspil med mange andre elementer, som vi giver alt for lidt opmærksomhed.

Ting som medarbejderstaben, for eksempel. Følgeskabet, som det også hedder; om medarbejderne er dygtige følgere. Mange andre eksterne faktorer er også centrale: markedsudvikling, lovændringer eller konkurrenterne. Der er også mere fluffy ting som kultur, strukturer og timing.

Vi skal væk fra bare at tale om ledelse, siger Kellerman. Vi skal tale om ledelsessystemer. De systemer rummer lederen, medarbejderne (altså følgerne) og konteksten.

Det er i det samspil, udviklingen sker,” siger hun.

Hvis ikke vi forstår det, flytter vi os ikke. Så står vi stille, fastfrosset i tiden.”

DET HAR IKKE VÆRET LET at skrive artiklen her. For hvordan får man nogen til at tale om, at toplederen måske ikke er så vigtig? Jeg har spurgt både ATP og Dansk Industri. Ville de fortælle, hvorfor det faktisk er gået okay uden en direktør? Nej tak. Jeg forstår på en måde godt. De risikerer at fornærme den tidligere chef – og ikke mindst den kommende. Og hvem vil være på kant med toplederen?

Det har heller ikke været let af finde topledere, der ville snakke. Det kræver jo et vist mod at turde fortælle, at man ikke selv er afgørende. Men jeg fandt nogle få.

Mød Michael Kaas-Andersen.

Han er direktør i ZBC. Det er en stor uddannelsesinstitution på Sjælland med 950 ansatte i syv byer. Her uddannes blandt andet gartnere, smede, sosu’er og almindelige gymnasieelever.

Tilbage i 2003 var han tiltrådt som vicedirektør – og nu skulle der ledes. Men det var ikke så nemt. Michael Kaas-Andersen vidste, at en af de væsentligste opgaver som direktør var at lave en strategi sammen med bestyrelsen. Så han lavede en grundig strategi; 60 tætskrevne sider om omverdensbetingelser, fortid og fremtid, delt ud på niveauer i organisationen.

I direktionen kendte vi den rigtig godt,” husker han.

Der var bare et lille problem. Det gjorde medarbejderne ikke.

Jeg opdagede, at hvis jeg spurgte medarbejderne, kunne de ikke sige noget meningsfuldt om strategien på deres område. Strategien fik ikke noget liv i organisationen.”

Michael Kaas-Andersen indså, at strategi er intet uden medarbejderne, ledelse er intet uden følgeskab. Så han prøvede noget andet.

Han lavede en strategi, der var enkel og klar. Og den var skrevet på whiteboards rundt om på skolerne og lærerværelserne. De overordnede målsætninger og ambitioner stod fast. Men hvordan tingene skulle ske – de konkrete handlinger – måtte folk selv skrive på. De måtte viske ud, slette, ændre, skrive nyt.

Dét virkede. Strategien var også blevet medarbejdernes. Og nu begyndte ting virkelig at flytte sig hurtigt.

Forherligelsen af lederen var måske rigtig i traditionelle, meget hierarkiske organisationer, hvor lederen var alvidende, og ingen stillede spørgsmål, men bare fulgte hans ordre. Men sådan er virkeligheden ikke i institutioner i dag,” siger han.

I dag er institutioner langt mere komplekse, medarbejderne har i høj grad ansvaret for at tage beslutninger, og de ved typisk mere end toplederen. At tro, lederen i dag har det fulde overblik og bare kan udstede en ordre, er meget naivt,” siger han.

FREMAD?Bare et udstikke en ordre har måske fungeret fint i militæret, når man udkæmpede et slag. Men det virker ikke i moderne ledelse, siger Michael Kaas-Andersen.

DET, MICHAEL KAAS-ANDERSEN TALER OM, hører man også fra forskerne. Organisationer i dag er mindre hierarkiske. Top-down-ledelse er ude i kulden. Samtidig har kulturen ændret sig. Vi udfordrer ledere i større grad end tidligere. Det gælder i hele samfundet, hvor klassiske autoriteter – toppolitikere, bankdirektører, overlæger – bliver udfordret eller endda angrebet. Det gælder også internt i virksomhederne, hvor folk er klar til at råbe op mod toppen, siger Barbara Kellerman.

Lederen har selvfølgelig den formelle magt, men det er begrænset, hvor meget han eller hun kan bruge den. Som chef for arbejdsmiljø og ledelsesudvikling på Rigshospitalet Morten Westerbjerg Andersen siger:

Ja, lederen kan jo godt tvinge nogle ting igennem. Lederen kan fyre folk. Men lederen skal være yderst varsom med at bruge sin formelle magt. Hvis du gør det for meget, kan du jo ikke lede. Så har du mistet folk omkring dig.”

Et andet element fra Kaas-Andersens historie går også igen andre steder. Organisationer er blevet mere komplekse. Verden ændrer sig lynhurtigt. Topchefen er meget langt fra at kunne vide alt.

Jeg hørte noget lignende fra en anden direktør, Thomas Honoré fra it-virksomheden Columbus:

Vi lever i en usikker, kompleks og flygtig verden. Så som topleder er det vigtigt at erkende, at man ikke aner, hvor verden og ens virksomhed er henne om få år. Det er utopi at tro, du kan lægge en fast plan langt ud i fremtiden i dag.”

Men hvis toplederens indflydelse er begrænset, hvordan kan vi så flytte os?

Bonusinfo. Belgien havde frem til slutningen af 2011 fungeret uden nogen regering i halvandet år. I perioden havde landet en af eurozonens højeste vækstrater.

JOSE MOURINHO PLEJEDE AT være skoleeksemplet på den altafgørende fodboldtræner. Han vandt seks mesterskaber i sine første 11 år. Han blev hyldet som grunden til succesen.

Så begyndte tingene at gå ned ad bakke. For et halvt år siden blev han fyret. Igen. Denne gang var det storklubben Manchester United, der ikke mente, han skabte de nødvendige resultater.

I fodboldens verden florerer myterne og misforståelserne om toplederens betydning i usædvanlig stort omfang. Fodboldklubber, fans og sportsmedier tillægger typisk træneren æren eller skylden for holdets resultater.

Men den sammenhæng ser ikke ud til at holde. The Economist har analyseret 15 års fodbolddata. Og resultatet? En succesfuld træners chance for at blive ved at klare sig godt i et nyt job er ikke meget bedre, end hvis man slog plat eller krone.

Den sandsynlige grund til nedturen hos før så hyldede chefer som Mourinho er ikke, at de har mistet evnerne, men at deres tidligere sejre mere skyldtes spillerne og held end deres egne magiske tricks,” lyder det.

Ja, toptræneren har betydning, men den er lille – og langt mindre, end hvad vi hører fra store dele af fodboldens verden. Fodbold fungerer på den måde som et ekstremt mikrokosmos for tidens ledelsesmyter.

JEG RINGER TIL ALLAN KUHN. Han er mangeårig Superliga-træner, både som chef og assistent. Han har vundet mesterskaber i AaB og Malmö FF. Han er også blevet fyret i Malmø FF og senest i Hobro. Jeg aftaler at tale med ham om ledelse i fodbold.

Telefonen ringer, men jeg når ikke at sige et ord, før …

Timing er alt!” småråber Allan Kuhn.

Jeg er lidt paf et øjeblik. Men hurtigt viser det sig, at Allan Kuhn har gjort sig virkelig interessante tanker om ledelse.

Vi begynder med timing. Succesfuld fodboldledelse er kun mulig med den rette timing. Passer spillerne, klubben og træneren sammen på lige det her tidspunkt? Det kræver ordentlig forberedelse inden ansættelsen.

Det kræver en detaljeret og struktureret proces. Og den forberedelse tror jeg ikke altid er grundig nok i fodbold,” siger han.

Alligevel takker man typisk ja, når jobbet er der, siger han.

Der er jo ikke tusind jobs i dansk topfodbold.”

En klar retning, vision eller filosofi hjælper også. Hvad vil klubben egentlig? Hvad er, for at bruge ledelsessprog, kerneopgaven? Den definerer, hvad træneren skal. Han nævner FC Nordsjælland som en klub med en meget klar retning: Spillet skal være teknisk og boldbesiddende, man bygger holdet omkring unge spillere, og man har tålmodighed til at vente på resultaterne.

DET HANDLER OGSÅ OM, hvorvidt organisationen giver mulighed for at lede. Noget så enkelt som at kunne ansætte sin egen assistenttræner kan være afgørende. Så cheftræneren har en anden leder, han kan regne med.

Men i Danmark er det tit ikke muligt. Man vil ofte hellere have en klubmand som assistenttræner. Det skulle jeg måske have været bedre til at få igennem, når jeg har været cheftræner.”

Endelig spiller tid en afgørende rolle, for tid er ofte en mangelvare i fodbold. Fordi træneren tillægges så stor betydning for resultaterne, bliver træneren typisk fyret meget hurtigt, når det går dårligt for et hold. Næsten halvdelen af klubberne i top-ligaerne skiftede træner i 2018. I Superligaen bliver der fyret endnu oftere.

Problemet er bare dette: Hvis træneren ikke er afgørende for resultaterne, så er fyringen måske ikke den rigtige medicin. En undersøgelse peger i den retning; norske forskere kiggede på effekten af trænerfyringer. I fodbolden florerer visse steder opfattelsen af, at en ny træner har en særlig effekt. Det giver spillerne nyt mod, og resultaterne forbedrer sig. Men nej, konkluderede undersøgelsen. Data viser ingen effekt.

Tværtimod kan det være en farlig strategi. Succes kræver langsigtet fokus, tid og ro. Nogle af de bedst præsterende hold har haft samme træner i årevis. Men det er en sjældenhed i fodbold. Så snart resultaterne går dårligt, ryger lederen.

Døden skal jo have en årsag,” siger Allan Kuhn. Vi bliver ikke vurderet på halvårsregnskabet. Vi bliver bedømt hver uge, efter hver kamp. Og når resultaterne svigter, kommer trykket hurtigt fra medierne, fansene og klubben.”

Så hænger fyresedlen løst.

HØJT AT FLYVEAllan Kuhn vandt mesterskabet i Sverige med Malmø FF. Tre uger senere blev han fyret.

ALLAN KUHN HAR PRØVET, at alle de ting gik op i en højere enhed – som assistenttræner for svenskeren Erik Hamrén i AaB. Klubben vidste, hvad den ville. Han og Hamrén passede godt sammen; retningen var klar. De spillere, der ikke fulgte den, kunne de skifte ud, så hele holdet arbejdede på samme måde. Og så fik de tid. Det gik nemlig skidt i starten. For mange tabte kampe.

I dag var vi blevet fyret tre gange,” siger Allan Kuhn. Men klubben holdt hånden over os trænere. Den tid blev afgørende.”

Efter fire år vandt han og Hamrén det danske mesterskab. Det var et imponerende resultat for klubben fra Aalborg.

Og ja, så handlede succesen også nok lidt om held. Det er svært at acceptere, i erhvervslivet eller sport, men held spiller en rolle. Ikke mindst i fodbold.

Fodbold er også tilfældighedernes spil. Du balancerer på en knivsæg mellem succes og fiasko. Får målmanden det yderste af fingrene på bolden eller ej?”

Endnu et aspekt, hvor træneren – eller lederen – ikke er herre over holdets skæbne.

Bonusinfo. Når den danske investor Kurt Kara skal vælge sine investeringer, mødes han stort set aldrig med virksomhedernes ledelse. Det skaber bare støj og giver ikke den vigtigste information, om firmaet vil klare sig godt.

Kilde: North Star Investor.

DET ER IKKE KUN i fodbold, at overvurderingen af topchefen har konsekvenser. Det påvirker os dybt på mange planer.

For det første: Organisationer fungerer simpelthen dårligere, end de kunne.

Hvis vi fokuserer for meget på toplederen, tager vi sjældent fat på de reelle problemer. Hvorfor problemerne er der, og hvordan vi kunne bygge organisationen på en ny og bedre måde,” siger ledelsesforskeren Birgit Schyns.

Forskning har vist, at pressens fokus på toplederen får visse ledertyper med narcissistiske træk til at tage overdrevne chancer. Det er en ond cirkel: Hvis pressen hylder lederen for en succes, har han større tilbøjelighed til at tage endnu større risici næste gang. Han overvurderer sig selv i en usund vekselvirkning med pressen, og resultaterne kan blive fatale.

Vores tendens til at overvurdere lederens betydning er meget uhensigtsmæssig – både for lederen og medarbejderne,” siger erhvervspsykolog Maja Loua Haslebo, ledelsesekspert og en af de danskere, der har skrevet mest om følgeskab.

Det er unfair over for lederen – forventningerne bliver urealistiske. Og det er unfair over for de mange usynlige, der også skaber succesen.”

TO VEJEThomas Honoré, direktør i Columbus, har oplevet at tage to nærmest ens beslutninger i to nærmest ens situationer. Men resultatet blev vidt forskelligt. Skyldtes det, at det var andre faktorer end ham selv, der var afgørende?

Lad os tage lederne først. Lederne kan fungere dårligere, fordi medarbejderne og de selv forventer, at de klarer alt. Allan Kuhn, fodboldtræneren, kan huske, hvordan han i perioder ikke kunne sove om natten. Presset var enormt. Han stod alene, efter hver kamp, foran rullende kameraer og forsvarede holdet, mens spillerne og alle mellemlederne drak en øl og spiste lidt mad. Lyset bliver slukket på stadion. Du tager hjem som den sidste.

Så kører du hjem og ligger hele natten og spekulerer over, hvad du skal sige til spillerne næste morgen,” siger han.

Samtidig skifter virksomhederne topcheferne ud langt oftere end tidligere –
som vi også så i fodbolden. Men det kortsigtede fokus er langtfra altid en god løsning. For den strategi, du lægger i dag, materialiserer sig typisk først nogle år fremme i tiden. Du har brug for tid for at lede. Men et enøjet fokus på kvartalsregnskabet nu eller nederlaget i går trækker i modsat retning.

Hvis jeg starter et initiativ i dag, ved jeg først reelt set, om det virker, om halvandet års tid,” siger Thomas Honoré, direktør i it-virksomheden Columbus.

Men det perspektiv clasher tit med, hvordan andre ser på tingene.”

Det er selvfølgelig også en grund til, at steder som ATP og Dansk Industri kan fungere uden en topchef: Den tidligere leder har lagt en strategi, der rækker langt frem i tiden, som organisationerne kan arbejde videre ud fra.

Bonusinfo. “Der er alt for mange lederstillinger i Danmark og alt for få gode ledere.” Kilde: Torben Sangild, Zetland. Frit efter hukommelsen fra en frokost på redaktionen.

OGSÅ MEDARBEJDERNE BLIVER i den grad ramt af ledermyten. For hvis alt tyder på, at de – at følgeskabet, holdindsatsen og samspillet – er helt afgørende vigtigt, hvordan virker det så, hvis al ære, og alt ansvar, tilfalder toppen?

Vi har,” siger Maja Loua Haslebo, talt meget om lederudvikling, men vi har talt meget lidt om holdet. Hvordan får man et samspil – et proaktivt samarbejde mellem leder og medarbejdere – til virkelig at rykke? Her er der meget at vinde.”

Overvurderingen af toplederen rammer også lige ind i den aktuelle debat om cheflønninger. Som vi har set, er lønnen til topchefer steget dramatisk med argumentet om, at de er afgørende for virksomhedernes udvikling. Men når forskningen har et langt mere nuanceret svar – hvis det i den grad også er samspillet, konteksten og medarbejderne, der skaber en succes – hvad er så argumentet for den høje og konstant eskalerende løn? Er det rimeligt, at den gennemsnitlige medarbejder i de største amerikanske selskaber skal arbejde i 158 år for at tjene de samme penge, som topchefen tjener – på et år?

Nej, lyder det enstemmigt fra de ledelseseksperter, jeg har talt med.

Lønnen til topcheferne er alt for høj,” siger Barbara Kellerman, forskeren fra Harvard. Ingen CEO fortjener den løn. Det er helt skørt. Ikke bare ud fra moralske grunde – at uligheden bliver for stor – men også fordi de simpelthen ikke er de penge værd.”

For nylig undersøgte The Wall Street Journal sammenhængen mellem løn og performance hos topcheferne. Og ja, de direktører, der klarede sig bedst, fik store lønstigninger og generelt høj løn. Men de topledere, der klarede sig dårligt, fik stort set samme stigninger og løn.

De komplekse måder at knytte løn til firmaets resultater bliver ved med at falde igennem,” skrev USAs førende finansavis.

Bonusinfo. “Der er intet, der kan retfærdiggøre den løn.” Under valgkampen sagde Henrik Sass Larsen til Børsen, at Socialdemokratiet ville sætte loft over lønstigninger til topchefer.

Måske skaber overvurderingen af lederen også bølgeskvulp langt ude i hele samfundet.

Får det politikerne til at overvurdere, hvad bedre ledelse reelt kan flytte? Det har jeg hørt fra flere ledere. Som klinikchef Claus Munk Jensen på Rigshospitalet – og tidligere faglig direktør i Sundhedsstyrelsen – siger: Vi hører ofte fra politikerne, at bedre ledelse kan løse alt. Men så enkelt er det ikke.

Og vigtigere: Skaber det en frustration blandt de mange, det store, brede flertal, der ikke tilhører toplederne? Bidrager det til det oprør mod lederen – mod eliten eller autoriteten, hvad enten det er i form af erhvervschefer eller politikere – vi ser rulle ind over verden i disse år? Er det de usynlige følgere, der føler sig så oversete, at de ikke længere vil følge deres ledere?

Årsagerne til de politiske protester, vi ser nu, er mange og komplicerede. Hvis vi tog et par øl og en middag sammen, kunne vi måske komme omkring dem,” siger Barbara Kellerman.

Men ja, tilføjer hun: Overvurderingen af toplederen er en af årsagerne”.

SAMSPILLedelse er intet uden følgeskab, siger Birgitte Jacobsen, chef for dagplejen i Glostrup.

Så hvordan kan vi blive bedre til håndtere, at toplederen ikke er altafgørende?

For fire år siden overtog Birgitte Jacobsen ledelsen af dagplejerne i Glostrup. Det gik relativt dårligt i begyndelsen. En del medarbejdere var ikke glade. De syntes, den nye leder blandede sig for meget, hvilket førte til talrige henvendelser til tillidsmanden. Der var, hvad Birgitte Jacobsen kalder en offer-mentalitet”. Lederen måtte fikse tingene. Sådan tænkte hun også selv.

Men jeg fandt ud af, at jeg ikke kan fikse noget som helst selv,” siger hun.

Tingene begyndte at vende med en falsk aprilsnar.

Birgitte Jacobsen havde, for sjov, lavet en fuldstændig umulig opgave til medarbejderne. De skulle på meget kort tid gå sammen to og to og fortælle om deres kerneopgave, sætte den ind i en socialkonstruktivistisk kontekst og perspektivere til fremtiden. Hun havde vedhæftet alt skriftligt materiale, hun kunne finde fra kommunen. Og, sagde hun, det hele skulle filmes og lægges ud.

Men de forstod ikke, det var en joke,” siger hun. De begyndte bare at knokle for at løse opgaven.”

Dér forstod hun, hvilken enorm kraft der lå i medarbejderne – i følgeskabet. Hun begyndte i stigende grad at lægge mere ansvar over på medarbejderne. Hun krævede også mere af dem. Og i dag kører dagplejen bedre end nogensinde. Sygefraværet er nede på to procent, tilfredshedsmålingerne er i top, opgaverne bliver løst.

Ledelsesopgaven er godt nok blevet nem, for de tager så meget ansvar selv. Følgeskabet er så stærkt.”

MÅSKE ER DET EN VEJ frem: at fokusere mindre på lederen og mere på medarbejderne og følgeskabet. At tale mindre om toppen og mere om holdet. Mindre om ledere og personligheder og mere om ledelsessystemer og samspil.

Sådan lyder det også fra forskerne: Lad os rette lyset mere mod medarbejderne. Lad os hylde følgerne.

Vi skal tale følgeskabet op,” siger Maja Loua Haslebo. Medarbejderne bør også skrive på cv’et, at de er gode til at give følgeskab til en leder. Folk er ikke klar til at tænke sådan, men det gode følgeskab er helt afgørende.”

I dag er der så meget prestige i at være leder, at ambitiøse folk ofte søger den vej. Det virker naturligt. Rigtigt. Men er det så reelt ledelse, de er bedst til – eller som giver dem mest mening? Og hvad hvis det blev lige så rigtigt, lige så prestigefyldt, for de mest ambitiøse at søge andre veje? Ville andre jobs end ledelse kunne tiltrække flere talenter?

Verden har ikke brug for mere dyrkelse af ledere, har forfatteren Susan Cain skrevet. Verden har brug for følgere.”

Hvad ville det betyde, hvis forsiderne var prydet med portrætter af dygtige dagplejere, håndværkere, ingeniører, lærere – af dygtige medarbejdere, ikke topledere? Hvis flere strategier var skrevet på whiteboards, man selv kunne viske ud og skrive nyt på? Hvis vi talte mere om assistenttræneren end om cheftræneren? Og især hvis vi fokuserede langt mere på samspillet som afgørende for succesen?

Det kunne, påpeger flere af eksperterne, gøre en verden til forskel.

Det kunne rykke ved, hvordan lønnen blev fordelt. Vi kunne gentænke, hvordan vi indretter virksomheder, organisationer og, ja, fodboldhold. Det kunne give større vægt til holdet og medarbejderen – og tage noget pres fra toplederen. Og måske kunne det lette noget af protesten mod eliten rundt om i samfundet og skabe helt nye, frugtbare udviklinger.

Verden har brug for dygtige ledere. Men den har også – mindst lige så meget – brug for dygtige følgere.

Måske er det tid til at få de usynlige frem i lyset.

Jeg vil gerne skrive mere om følgeskabet – og helst om oversete og måske lidt usynlige medarbejdere, der har gjort en verden til forskel. Kender du en, jeg skal skrive om? Alle brancher kan være interessante. Det kan også handle om samspillet; hvordan et hold og en leder sammen har skabt noget virkelig interessant. Mange tak!

Nå, så kom det akavede øjeblik

Det er nu, vi bare siger det direkte: Bliv medlem, hvis du sætter pris på viden og nuancer.

Bliv medlem