Hvordan har du det? Et simpelt spørgsmål er blevet tidens vigtige ledelsesværktøj

Før corona kunne nogle ledere slippe af sted med primært at fokusere på drift og måltal. Nu er medarbejdernes trivsel rykket i front.

Illustration: Olivia Waller (Folio Art) for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Peter Korremann kunne straks høre det: Hans medarbejder havde det virkelig ikke godt. Som direktør for værktøjsvirksomheden Wareco er det normalt ikke følelser, han taler mest med de ansatte om. Han taler med lagermedarbejderne, operatørerne og sælgerne om at løse konkrete praktiske problemer. Om at få arbejdet gjort bedst muligt.

Men efter at corona ramte, har det ændret sig.

Tag hans sælger i Holstebro, lad os kalde ham Carsten. Han er, som Peter Korremann siger, en rigtig bulderbasse”, der lever på landevejene og normalt ikke har følelserne uden på tøjet. Men under pandemien kunne Carsten pludselig ikke køre ud og besøge sine kunder. Han skulle bare sidde derhjemme. Det kunne han slet ikke holde ud – han blev virkelig psykisk påvirket,” siger Peter Korremann. Når man sidder hjemme i stuen, begynder hjernen at blive mærkelig. Du spekulerer på, om du er købt eller solgt. Han følte sig både stresset og deprimeret.”

Det var en blød, sårbar side, Carsten aldrig før havde vist på jobbet. Og det krævede selvfølgelig handling. Det var krisehåndtering i allerhøjeste grad,” siger Peter Korremann. Han og en anden leder snakkede virkelig meget med Carsten. De beroligede ham. Fortalte åbent og ærligt om virksomhedens situationen. Ingen skulle fyres, heller ikke ham. Der var konkrete lyspunkter i horisonten. De gav ham små opgaver, han kunne lave hjemmefra. Og vigtigst: De begyndte i langt højere grad end før at tale om, hvordan han egentlig havde det. Det hjalp efterhånden. Og snart var han tilbage i fuldt vigør igen.

Corona har vist, at alle har en blød side,” siger Peter Korremann. Det gælder bare om at tage fat i den, jo før, jo bedre. Det er nu blevet ekstremt vigtigt at spørge: Hvordan har du det egentlig i dag?’”

Den erkendelse er langtfra enestående for værktøjsdirektøren. Ledelseskonsulenter, undersøgelser og andre chefer fortæller en lignende historie: Corona har ændret ledelse markant. Medarbejdernes trivsel – deres indre liv – er rykket helt ind i centrum. Før pandemien kunne en del ledere slippe af sted med primært at fokusere på drift, performance og ydre mål. Men nu, hvor mange ansatte føler sig pressede, er deres trivsel, følelser og velbefindende – også uden for jobbet – blevet uomgængeligt at fokusere på for ledere, lyder det. Det er en væsentlig udvikling med betydning for os alle sammen.

Corona stiller nogle helt andre krav til at lede i dag, end man mødte for 12 måneder siden,” siger Lisbeth Wirgowitsch, ekspert i ledelseskommunikation hos rådgivningsvirksomheden Kreab.

Det simple spørgsmål hvordan har du det egentlig?’ er under corona blevet et altafgørende ledelsesværktøj, påpeger Jane Søgård Hansen, ledende chefkonsulent i LEAD, et konsulenthus med speciale i ledelse. Hun arbejder blandt andet med ledelsesrådgivning og -udvikling for en række store advokatfirmaer, kommuner og ministerier. Og hun bygger sin analyse på sine cirka 20 ugentlige ledelsessamtaler – fra lederen i Vestas til kommunaldirektøren i Middelfart – samt 130 ledelsesinterviews til et større forskningsprojekt under corona plus talrige webinarer om ledelse under pandemien.

Jane Søgård Hansen fortæller, at hun før corona ofte hjalp ledere med, hvordan de kunne gøre tingene hurtigere og mere effektivt. Agil transformation, som hun kalder det, handlede om at organisere og lede bedre og smartere, så medarbejderne kunne arbejde bedre og smartere. Det er stadig vigtigt i dag. Men nu er et andet behov – noget blødere, mere menneskeligt – i den grad også trådt i forgrunden.

Det er også vigtigt at understrege, at den øgede vægt på trivsel ikke skal ses i modsætning til at ville opnå hårde og konkrete resultater. Trivsel og performance er ikke hinandens kontraster – de er hinandens forudsætninger, siger alle, jeg har talt med her. Det nye er, at det er blevet ekstremt tydeligt nu, at de to størrelser ikke eksisterer afkoblet fra hinanden. Corona har sat et kæmpestort udråbstegn bag, at trivsel og performance hænger tæt sammen,” siger Jane Søgård Hansen.

For at forstå det skal vi forstå de tre faser under corona, som ledelseskonsulenten har iagttaget. De kommer her.

Den første fase løb fra nedlukningens start i marts og frem til sommerferien. Det var en tid præget af akut handling som svar på en pludselig krise. Det var meget praktisk, siger hun, lederne organiserede sig ud af problemerne. Og det lykkedes i høj grad. Det gik mange steder sindssygt godt,” siger hun. Mange oplevede, at medarbejderne rykkede tættere sammen under den nyopståede krise. Selv om folk pludselig var langt fra hinanden fysisk, opstod der en stærk fællesskabsfølelse. Sammenhængskraft på trods,” kalder hun det.

Det samme oplevede Anne-Mette Elsborg, CEO for PJ Diesel Engineering, en virksomhed, der arbejder med komponenter til skibsmotorer. Vi oplevede, at truslen udefra virkelig fik os alle til at stå sammen. Hvordan vil virksomheden klare sig?’ Alle oplevede pludselig at være i samme båd med den samme usikkerhed og sårbarhed. Det fik også alle til at være ekstra dedikerede. Fællesskabet blev stærkere,” siger hun.

Den anden fase rullede i løbet af efteråret. Nu begyndte smitten igen at stige til alvorlige højder. Og så begyndte alle kriserne hos medarbejderne at myldre frem. Nu registrerede man mange ansatte, der blev ensomme, drak mere, meldte sig ud, gik ned. Mange ledere opdagede, at for nogle medarbejdere var arbejdet den eneste tråd ind i livet og det sociale,” siger Jane Søgård Hansen. Når de arbejdede hjemme, knækkede den tråd. En leder kunne sige: Claus ser ingen mennesker ud over på arbejdet. Er det så mit ansvar som leder at hjælpe ham? Måske er jeg den eneste, der ved, hvor ensom han er.’ Det ansvar, du har for andre mennesker som leder, blev skåret meget ud i pap nu,” siger Jane Søgård Hansen.

Ifølge en undersøgelse fra McKinsey har 90 procent af de adspurgte ledere oplevet, at deres medarbejderes mentale sundhed, misbrug eller produktivitet er blevet påvirket. Visse undersøgelser har også peget på mindre stress under corona, særligt tilbage i foråret, men ser man generelt på forskningen herhjemme og i udlandet, registrerer man en lavere trivsel. Flere har oplevet større jobusikkerhed, øget ensomhed, nervøsitet over sygdommen og flere psykiske belastninger som stress, også koblet til arbejdssituationen.

Neuropsykologen David Rock har udviklet begrebet SCARF. Det dækker over fem ting, vi kan blive meget motiverede af eller pressede over, for eksempel under en krise.

S’et i SCARF står for Status. Bevæger jeg mig stadig opad i hierarkiet? Eller hvad er min status overhovedet i firmaet nu? Den slags blev måske usikkert i den helt nye corona-hverdag. C står for Certainty – sikkerhed. Beholder jeg mit job? Ikke en selvfølge under corona. Det er nok den dimension, der har været mest udsat under pandemien: usikkerhed om fremtiden. A er Autonomi. Kan jeg selv bestemme over mit arbejde? Det blev presset for nogle, hvis arbejdssituation blev vendt på hovedet under corona, måske med små børn derhjemme. R er Relationer. Pludselig hører jeg ikke fra min kollega Birgitte eller min leder så meget som før. Hvem er ven, hvem er fjende? Der er kommet en afstand ind i vores relationer. Og F står så Fairness. Føles arbejdet retfærdigt? Føles corona retfærdigt?

De forskellige dele boner forskelligt ud for folk i den her tid. Men generelt kan man sige, at mange har oplevet, at nogle af dimensionerne virkelig er blevet forstørret negativt,” siger Jane Søgård Hansen, ledelseskonsulenten fra LEAD.

Fase to var således kendetegnet ved, at mange medarbejdere følte sig belastet – “den tynde sammenhængskraft kom under ekstra pres,” siger Jane Søgård Hansen.

Den tredje fase, som vi står i nu, begyndte sammen med vinteren. Og det var nu, lederne begyndte at gå massivt ned, erfarede Jane Søgård Hansen. Det skyldes flere ting.

For det første bliver ledelse særligt eksponeret, når det foregår på distancen. Når lederen ikke står fysisk i samme rum som medarbejderne, kan han eller hun ikke afkode deres signaler. Og lederen står selv langt mere nøgen i rummet. Samtidig bliver de ledelsesfejl, som går mere under radaren ved almindelige fysiske møder, tydeligere, når de sker digitalt, siger Jane Søgård Hansen: Eksponeringsgraden for ledelse er steget markant under corona. Pludselig bliver ledelse ekstremt tydeligt – også når den ikke er der.”

For det andet: Frem til fase tre havde mange ledere holdt sammen på sig selv. Lederen skulle kommunikere håb på trods – holde humøret og gejsten oppe hos medarbejderne. Nu begyndte det at være svært at opretholde. Den ideelle leder er realist og optimist – hun giver håb. Men når man har gjort det 56 gange, begynder man at blive lidt tyndslidt, især hvis håbet hele tiden fortoner sig, og man selv er presset,” siger hun.

Lige nu oplever rigtig mange at stå i et følelsesmæssige pres på arbejdet, men det er et pres, som man ikke må eller kan give udtryk for. Som når en stewardesse får sexistiske kommentarer fra passagerne, men blot skal ignorere dem og arbejdede smilende videre. Det er det, lederne oplever nu,” siger Jane Søgård Hansen. Et ekstremt følelsesmæssigt pres”, som de ikke skal vise, og som ofte ikke er blevet håndteret. En del ledere peger i et forskningsprojekt på, at de har haft stort fokus på medarbejdernes trivsel, men ikke i samme grad på deres egen (og nogle gange på bekostning af deres egen trivsel).

Presset her i fase tre slog således ikke længere mest ud blandt medarbejderne, siger hun. Ledelseskæden er også kommet under pres.”

Og det pres handler i høj grad om coronakrisens helt særlige karakter.

SERVICEMINDEDStewardesser kan lide under såkaldt ‘emotional labour’ – stop aldrig med at smile, selv om du bliver behandlet dårligt. Foto: Polfoto/Ritzau Scanpix

I foråret var krisen akut, og i den slags fortættede nødsituationer kører adrenalinen. Man tænker, at det klarer vi’ – og tror, man kan se enden på krisen, siger Lisbeth Wirgowitsch, ekspert i ledelseskommunikation og managing partner hos kommunikationsbureauet Kreab. Men nu står vi i en anderledes langtrukken krise. Krisen er blevet et grundvilkår. Ikke en undtagelsestilstand med klar slutning, men en ny normalitet. Og den lange krise bliver man udmattet og demotiveret af,” siger hun.

Derfor, siger hun, er ledelse nu blevet bredere og meget mere facetteret. Det stiller særlige krav til lederens kommunikation. Hvor du før kunne adskille den faglige og menneskelig ledelseskommunikation – hvor det daglige morgenmøde sagtens kunne være hardcore fagligt uden blød snak og omsorg – kræver det nu i højere grad, at man fokuserer på medarbejderne som hele mennesker, siger hun.

En undersøgelse fra Kreab viser, at to ud af tre ledere har været usikre på, hvordan de kommunikerer til medarbejderne under krisen. God kommunikation er altid vigtigt, men det er ekstremt vigtigt i en krisetid, siger Lisbeth Wirgowitsch. Vi bliver bange, når vi står i en krise. Og når vi er bange, mister vi høresansen. Vi hører ikke særlig godt efter. Det er også derfor, du skal have en anden med til lægen, når du får en kritisk besked. De samme mekanismer gælder i en krisesituation på arbejdet,” siger hun.

Derfor råder hun ledere til at prioritere deres budskaber. Sige det vigtigste først, enkelt, tydeligt og gerne mange gange. Samtidig bør de forberede sig: Hvilke medarbejdere skal jeg tale til? Hvad optager dem?’ Lederen skal tale ind i medarbejdernes verden og møde dem, hvor de er – for eksempel i deres frygt for at miste deres job.

Vi kan heller ikke rumme en lang udredning hos lægen, inden vi får at vide, at det ikke er en dødelig sygdom. Vi skal først høre, at vi ikke skal dø – så kan vi kapere den lange forklaring. På samme måde på jobbet. Vi skal først have at vide, at vores arbejde ikke er i fare lige nu – og bagefter kan vi klare den lange udredning om krisen, siger Lisbeth Wirgowitsch.

Problemet er samtidig, at vi arbejder adskilt. Når vi ikke sidder over for hinanden rent fysisk, mister vi mange af de signaler, vi normalt navigerer efter, påpeger hun. Ryster chefen på kaffekoppen? Hvordan er hans kropssprog? Vi mangler alle kropssprogets markører nu,” siger hun. Det gør os usikre. Kan min chef ikke længere lide mig? Det kan øge mistrivsel og tilbagetrækning blandt medarbejderne, som Kreabs undersøgelse påpeger.

Oveni er det uformelle i høj grad forsvundet nu. Den beroligende snak ved kaffemaskinen. Virkede chefen sur på det møde? Nej? Så var det nok bare mig.” Det kropslige nærvær er også udfordret. Væk er den venlige hånd på skulderen eller det lille, men vigtige thumbs up. Samtidig har lederen ikke muligheden for at gå rundt i storrumskontoret og afkode, hvordan folk har det. Den spontane snak har det svært. Og det er ellers ofte netop det spontane møde på gangen, der for en leder kan føre til de mest givtige snakke og fornemmelser for, hvordan organisationen har det,” sier ledelseseksperten Jane Søgård Hansen. Når alt det ikke findes, kan lederen opleves som fraværende – og det kan skabe historier inde i hovedet på de ansatte: Er jeg ude i kulden? Hænger mit job i en tynd tråd?

Vi har mistet smalltalken – den daglige temperatur på, hvordan Marie har det,” siger Lisbeth Wirgowitsch. Så det kræver, at lederen er mere eksplicit i sin kommunikation og spørger meget mere ind end før.” Og det fører os tilbage til coronatidens banale, men kraftfulde ledelsesværktøj: spørgsmålet hvordan har du det?’

Lederen er nødt til virkelig at spørge og virkelig at lytte. Ikke tage det går meget godt’ for gode varer. Spørg ind. Marie, du har et barn i 1. klasse? Din mand arbejder også hjemme? Hvordan går det?’ På den måde åbner du for nogle mulige problemstillinger, du som leder måske kan afhjælpe eller tage højde for eller bygge ind, når du skal kommunikere med Marie. Og når du tænker på, hvordan hun kan klare en ny opgave,” siger Lisbeth Wirgowitsch.

Hun anbefaler i det hele taget at indføre kommunikationsrutiner, der sikrer, at man som leder får sine budskaber ud. Det handler blandt andet om at gøre plads til den bløde, uformelle, men afgørende kommunikation, der før corona var givet – for eksempel i fredagsbaren. Derfor foreslår hun også, at man indfører virtuelle fredagsbarer eller lignende. Det er ikke en erstatning for en rigtig fredagsbar, for det fysiske, uformelle møde, men det er det bedste, vi har. Hun råder også til, at lederen i særlig grad prioriterer de personlige møder – en og en – hvor man kan se, om folks øjne bliver blanke, når man spørger, hvordan det går.

En lignende praksis ser vi også hos de to direktører, vi mødte tidligere i artiklen. Peter Korremann fra værktøjsvirksomheden Wareco har skruet meget ned for den skriftlige kommunikation – han taler med folk, i telefonen eller på andre måder, for være helt sikker på, at han fornemmer dem, og at de forstår ham.

Og Anne-Mette Elsborg fra PJ Diesel Engineering oplevede – i et ellers udpræget maskulint miljø af maskinmestre og skibsmontører – at man var begyndt at tale langt mere sammen om, hvordan den enkelte havde det. Vi er ellers typisk måske lidt mere hardcore. Folk klarer tingene selv. Men vi har åbnet op for, at vi skal tale mere med hinanden nu.”

Jane Søgård Hansen fortæller, hvordan hun hele tiden i sine ledelses-webinarer i december oplevede, at lederne talte om trivsel. Om, hvor vigtigt, men også hvor svært det var at spørge, hvordan det går – både til medarbejderne og lederkollegerne. Det dukkede hele tiden op,” siger hun.

HELECoronakrisen har sat særligt fokus på, at vi er hele mennesker – også når vi går på job, mener Jane Søgård Hansen. Foto: Privat

Nu er det vigtigt med nogle vigtige nuancer. For nej, på sin vis er der intet nyt i vigtigheden i, at folk trives på arbejdet – og at lederen skal spørge, hvordan det går. Det har altid været vigtigt. Mange ledere lægger stor vægt på den dimension (tag bare Ørsteds nye direktør Mads Nipper, der er kendt for netop det og forrige år blevet kåret som årets leder – “han kommunikerer blødere og blødere, jo højere op i hierarkiet han kommer,” siger Jane Søgård Hansen).

Men, siger Jane Søgård Hansen: Det er bare blevet forstørret nu, fordi så mange af os mistrives eller føler os pressede. Sammenhængskraften har det ad helvede til.” Amerikanske ledelseseksperter taler om, at fordi stort set alle oplever en form for pres eller isolation eller ensomhed, er det blevet mere legitimt at tale om sine personlige problemer på arbejdet.

Jeg oplever, at den del af ledelse lige nu bliver anerkendt mere end nogensinde før,” siger Jane Søgård Hansen. Ledere, der før har fokuseret meget på drift, spørger mig til dem, der er virkelig gode til menneskeledelse: Hvordan gør de?’”

Den udvikling betyder også, at det professionelle flyder mere sammen med det personlige eller private for nogle. Før corona var der en stejlere mur imellem arbejdet og resten af vores liv. Nu er den mur væltet eller har i hvert fald fået nogle gevaldige huller. Spørgsmålet er, om det er godt eller skidt. På den ene side gav den klare adskillelse mellem job og privatliv en frihed; arbejdet kunne for eksempel være et frirum fra pres derhjemme. Du kunne bare være professionel. På den anden side kunne en arbejdsplads, hvor du konstant skulle undertrykke, hvordan du har det, slide dig op.

Jane Søgård Hansen peger på, at den dobbelthed rummer et af tidens vigtige dilemmaer. Lad os tage de negative sider først. Nogle arbejdspladser – for eksempel nogle ministerier eller styrelser – ville ikke være begejstret for en masse følelsessnak på jobbet. Det ville passe dem virkelig dårligt. Jeg har coachet en række ledere og medarbejdere i for eksempel styrelser, som har virkelig svært ved at se, hvor de skal gå hen med deres mistrivsel eller følelse af usikkerhed,” siger hun. Det er selvsagt også et problem, hvis man tillader, at det private får så frit løb, at det skader evnen til at arbejde.

Der er også en anden udfordring i coronatidens udviskning af grænserne mellem det personlige og det professionelle. For det åbner også for, at arbejdet flyder ind overalt i vores liv. Det er det grænseløse arbejde, der risikerer at gå amok. Hvis vi troede, vi havde grænseløst arbejde før, så eksploderer det jo nu. Og det kræver, vi skaber meget klare rammer. For vi dør af stress, hvis det hele bliver helt udflydende. Vi har talt om den balance siden 1980’erne, men nu skal vi for alvor håndtere den, hvis vi ikke skal brænde sammen,” siger Jane Søgård Hansen.

Det fører os til den positive side ved tidens store arbejdslivsdilemma. For et større fokus på vores trivsel åbner også for en større følelsesmæssig ærlighed – for, at arbejdspladser og ledere også i højere grad rummer de ansattes komplicerede liv. At der bliver taget større hensyn. At flere rent faktisk har det godt på arbejdet.

Vores velbefindende – vores følelser – spiller en rolle for vores beslutninger. Ved at være mere bevidste om de følelser forhindrer vi, at ubevidste bias påvirker vores beslutninger uhensigtsmæssigt, har internationale eksperter påpeget. Samtidig kan vi undgå misforståelser i kommunikationen, hvis folk råber op og fortæller om deres situation. Under corona har mange taget arbejdsuniformen – arbejdskostumet – af: slipset, de høje hæle, de falske øjenvipper. Måske er det samme ved at ske mentalt; vores følelsesmæssige uniform bliver åbnet lidt mere.

Det er faktisk helt sindssygt godt, at vi sætter lys på, at vi er hele mennesker – også når vi går på job. At vi har en kompliceret familierelation derhjemme, der påvirker os for tiden. At vi kan være ærlige om, hvad vi står i nu – om, hvad der forstyrrer eller hjælper vores arbejdsliv. Om, hvad der motiverer os. Om, hvordan vores arbejdsliv kan hænge bedre sammen med resten af vores liv,” siger Jane Søgård Hansen. Det åbner for alle mulige spændende samtaler og debatter, vi kan tage hul på nu.”

Og det begynder med et simpelt spørgsmål: Hvordan har du det egentlig?