Det Nationale Stresspanels anden anbefaling lyder: Landets ledere skal klædes ordentligt på for at sikre et sundt miljø og forebygge mistrivsel på landets arbejdspladser. Det er ikke så dumt, som deres første anbefaling har fået ry for at være, den med at lukke Forældreintra ned. Det er faktisk slet ikke så dumt endda.

Teoretisk set ville det være stressreducerende at gå tilbage til en tid uden Forældreintra, ja, til tiden før hjemmecomputeren i det hele taget.

Omvendt er det den mærkeligste science fiction, man kan forestille sig. Uanset at 15 procent af de erhvervsaktive danskere ifølge Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø føler sig stressede “hele tiden” eller “ofte”. Og uanset at der med teknologien er fulgt en hidtil uset informationsmængde og arbejdstempo sammenlignet med dengang, der var tid til at banke pibe ud, før man slikkede på kuverten og lod mødeindkaldelsen gå med posten.

Sagen er, at vi vil blive ved med at interagere med hinanden, nu hvor muligheden er der – også uden at være sammen. Og med det følger noget stress. Eller rettere: mangel på den type psykisk restitution, der kan ligge i ventetid og indadvendthed.

Mere realistisk end afskaffelse af Forældreintra er derfor, at landets ledere – blandt alle de andre ting, de skal prioritere imellem for at dygtiggøre sig – tilegner sig grundlæggende viden om stress. Det skal de for at forstå, hvad der rører sig, når en af deres medarbejdere bliver stresset – for det kommer de fleste ledere til at skulle håndtere før eller siden – og for at forebygge forekomsten af længerevarende stress.

Og hvad er stress så? Det er et komplekst fænomen. Der er mange meninger og også mange misforståelser.

Et eksempel kunne være myten om, at man skal slappe af, når man mærker stress. Denne viser sig eksempelvis, når ledere beder deres medarbejdere om at gå tidligt hjem, hvis de mærker stress. Dette medfører, som blandt andre psykolog Rasmus Lund-Nielsen har beskrevet det sin bog Tilbage efter stress, blot, at medarbejderen bliver endnu mere stresset over ikke at få løst opgaven færdig.

Parallelt med myter og misforståelser, så er der i den arbejdsmedicinske litteratur dog konsensus om, at stress grundlæggende er en fysiologisk reaktion på en opfattet udefrakommende trussel, hvor der på den korte bane udskilles adrenalin og noradrenalin. Vigtige hormoner, som i øvrigt anvendes farmakologisk i alt fra astmabehandling til behandling af hjertestop.

Det er den såkaldte kamp-eller-flugt-reaktion, og den gør os årvågne og virker – og føles – det meste af tilværelsen godt som alternativ til søvnige dage på jobbet, hvor kroppen ikke yder dig nogen hjælp til at gå hjem med præstation i bagagen.

Og dét er blandt andet godt at vide noget om, hvis man skal afmontere både berøringsangst og forhastede beslutninger, som stressreaktioner meget naturligt stimulerer i sociale samspil. Hvor stressreaktionen oprindelig skulle tjene til at holde en konkret trussel på afstand, så er det ikke en hjælp, at lederen trækker følehornene til sig i den senmoderne situation. Pointen med ledere er jo ikke at udgøre trusler – de skulle helst være ressourcer.

De trusler, der lurer i kontorlandskabet, er af en anden karakter end dem, der lurede på savannen. Der handlede det om fysisk overlevelse, men det er typisk ikke godt for virksomhederne med nomade-medarbejdere, der etablerer kontrol ved at flytte sig, når der er usikkerhed i luften. Aben flytter sjældent med ud, men det gør til gengæld erfaringer og viden, og de tilbageværende må enten løbe hurtigere eller spilde ressourcer på at lære nyansatte op.

Omvendt er det heller ikke en entydig fordel, når medarbejdere tager det pænt og bliver på deres plads i det stressramte arbejdsmiljø. Under fernissen af “det er jo bare et arbejde” og “alt bliver godt igen” hos den, der tager det pænt, reagerer den indre abe uanset de individuelle stress-tærskel-forskelle, der er: Er flokken en fiasko og ved at gå til grunde? Hvem bliver den næste?

Angst avler altså angst. Og når vi møder kamp-flugt-adfærd, bliver vi uden solid viden om stresshåndtering meget naturligt berøringsangste.

Nærmer vi os den kampberedte (den, der oser af vrede), aktiveres ur-fantasien om, at han kan finde på at slå mig ihjel, måske endda æde mig. Og nærmer vi os den flugtberedte (den, der oser af ked-af-det-hed), frygter vi, at hun nok stikker – stortudende – af.

Det er mønstre, der sidder et sted dybt inde i hjernen på os. Men berøringsangst (lederen flygter) fører til handlingslammelse, og forhastede beslutninger (lederen kæmper) til enfoldigt tunnelsyn. Og medarbejderen føler sig enten alene og underlig eller misforstået og tromlet. Handlingslammede ledere er overflødige, og enfoldige ledere er ligefrem en ulempe.

Fantasier med rødder i ur-instinkter, der skulle holde os fysisk levende på savannen, skal ikke have frit spil, de skal realitetstestes: Arbejdspladsen er ikke livsfarlig — men eksistentielle psykologiske trusler slipper mennesket ikke for at skulle håndtere, og de opleves højdramatisk.

Lederen skal derfor vide noget om fænomenet og søge forståelse om, hvad der er los, og hvad der kan gøres via en ufarlig dialog, ikke fantasere. Viden kan tilegnes, og den prekære dialog trænes.

I krydsfeltet af viden og forståelse kan lederen som tommelfingerregel have som sin baggrund, at den vrede eller kede-af-det medarbejder oplever sig truet. Det kan godt give noget performance på den korte bane, og det skal man ikke nødvendigvis tage ud af arbejdspladsens dynamik. Men det er ekstremt stressende for vores art at være usikker på relationerne eller på vores status i vores (arbejds)gruppe eller på, om det, vi laver, giver mening.

Vores grundlæggende behov er med andre ord: (1) at være vellidte/høre til (alene på savannen = den sikre død), (2) at være kompetente (nederst i hierarkiet = ét step fra udstødelse) og (3) at være i kontrol (uden at kunne forudsige farerne og planlægge ét skridt foran = ikke den stærkeste art).

Men stress er i sig selv hverken godt eller ondt – det er en del af det at være menneske.

Når eksempelvis en negativ feedback stimulerer ængstelse, er det sådan, det er nødt til at være. For spørgsmålet, der spøger på bagkant af en sådan, er, om man fortsat er vellidt og bliver set som kompetent og derved værdiskabende for (arbejds)gruppen.

Og hvis ikke – eller hvis det, der forventes af os, ikke giver mening – så er vi psykologisk set ude af kontrol:

Enten bliver jeg udstødt (fyret), eller også går vores (arbejds)gruppe til grunde (konkurs) i konkurrencen med andre aktører, som, i vores egen forestilling, lægger deres kræfter i noget bæredygtigt og på den måde meningsfuldt. Den stress, som den negative feedback umiddelbart udløser, motiverer os derfor til at gøre os umage, til at stræbe og gøre det bedre næste gang – så vi kan vinde kærlighed, respekt og mening.

Men hvis ikke truslen går væk igen, bliver adrenalinkick og skærpede sanser hen ad vejen til noget destruktivt. Der sker en overaktivering af nervesystemet, og binyrebarkhormonet kortisol vender pludselig det hele på hovedet:

Skærpet hukommelse bliver til dårlig hukommelse og koncentrationsbesvær. Forhøjet blodsukker og puls forbereder os til fysisk flugt, men medfører forhøjet risiko for blodpropper, når truslen ikke kan undslippes. Forøget energi bliver til træthed – alligevel kan vi ikke sove, når vi skal.

Og nu bekymrer vi os ikke længere om, hvordan vi vinder arbejdspladsens accept og respekt, men i stedet om, hvorvidt vores hjerte er ved at stå af. Bekymringer bliver til tankemylder – er vi også ved at blive skøre? Vores mentaliseringsevne, menneskets karakteristiske evne til at beskæftige sig med, hvad andre måtte tænke og føle, bliver forvrænget og upræcis. Verdenen tolkes i sort-hvid. Spis, eller bliv spist.

Vi overgeneraliserer, stereotypiserer, fornægter og persevererer: Gentager de samme løsninger på tværs af problemer, selv om de ikke virker. Vi motiveres ikke længere konstruktivt af frygten for ikke at slå til. Kamp-flugt-reaktionen erstattes med at fryse: Vi går i stå, ‘spiller døde’, som den sidste udvej for det truede savanne-dyr.

Det gode, gamle kamp-flugt-beredskab er i dag delvist kommet ud af sync.

Hvis du har været vågen hele natten, fordi du har småbørn, så er det en gave, at stressen sparker dig bagi, når du næste dag eksempelvis sidder foran direktionen og gerne skal præstere. Men når det omvendt er stressen, der holder dig vågen hele natten, hvor der ikke længere strejfer konkrete fjender rundt, som kræver din årvågenhed, så virker den kontraproduktivt.

Den fantasi, som holdt dig vågen (direktionen æder mig levende, hvis ikke jeg shiner), bliver til en selvopfyldende profeti: Et søvnløst nervevrag mangler fokus og engagement.

Så hvad skal der til, når en leder skal lære at forstå og tackle stress?

I første omgang skal lederne frisættes af to misforståede diskurser, som gør stress-fænomenet mere ømtåleligt, end det behøver at være.

Den ene handler om stress som det moderne traume. Et eksempel på, hvad den forestilling består i, får vi hos psykoterapeut Nadja Prætorius, som i sin bog Stress – Det moderne traume skriver, at stress skyldes “den tiltagende destruktive arbejdsledelse, hvor en strøm af absurde og umulige krav og påbud medfører, at stadig flere bukker under”.

Den anden misforståede diskurs drejer sig om stress som dovenskab. Som eksempel på den har professor emeritus ved Copenhagen Business School Ole Thyssen i et interview i Berlingske gjort sig til talsmand for, at “jo mere mennesker får lov til at fokusere på sig selv, jo mere fristede bliver de til at henfalde til narcissisme. Det er nemmere at melde stress, end at man er doven eller bare ikke orker kravene.”

Jeg har varetaget mere end 150 psykologsamtaleforløb med stressramte medarbejdere, og for mig at se er fortolkningerne ovenfor – stress som traume og stress som dovenskab – omtrent lige problematiske.

Ikke sjældent har jeg set deciderede nervesammenbrud, symptomer, som vi kender det fra angst- og depressionsdiagnoserne, og det er grimt. Men der er stort set aldrig tale om traumer i den forstand, at der er sket noget irreversibelt.

Langt de fleste får igen et godt arbejdsliv og vil på bagkant af nogle gange op til seks måneders undtagelsestilstand, hvor de dårligt har kunnet kende sig selv eller tro på en god fremtid, ende med at konkludere, at de har lært vigtige ting om, hvordan de vil leve deres liv. Og diskursen om, at der er overgået dem noget traumatisk, er ingen hjælp.

Sådan har man det godt nok, når stress har stået på for længe og udviklet sig slemt. Én ting er, at søvn bliver en mangelvare med stress i blodet. Hvad værre er: Signaler fra omverdenen ses nu igennem et fare-på-færde-filter og tolkes som rettet imod egen navle:

Ham den sure på mødet var sur på mig. Hende, der gabte, fandt mit indlæg kedeligt.

Med evolutionsteorien i ryggen giver det mening: Hvis de andre ikke respekterer og anerkender mig, er jeg på spanden. Så den stressede overser nuancerne eller forvrænger ligefrem virkeligheden derude. For måske var den sure kollega bare frustreret over, at det var et kedeligt møde. Måske han i øvrigt bare er en hidsigprop, der ikke havde fået kaffe endnu, og måske er hende den anden bare lidt af en primadonna, der omvendt havde fået en irsk kaffe for meget dagen før?

De muligheder overser den stressramte. For når stressen sætter ind, bliver man selvoptaget, men slet ikke som i narcissistisk, selvforelsket. Det er snarere det modsatte. Selvleden sniger sig ind, og selvtilliden er pludselig porøs.

Når dét er sket, så er der bestemt sket noget, der gør ondt, og man skal bestemt forsøge at forbygge, at det sker – også fordi det er kostbart for gruppen og for organisationen, når et medlem ikke længere kan trives eller performe på sit sædvanlige niveau.

Det er bagsiden af medaljen ved at være udstyret med et i øvrigt livsvigtigt stressberedskab og ved at leve i en velfærdskultur, hvor vi både kan nå at være ansatte med et stort ansvar, familiemennesker og meget mere i én og samme tilværelse. Det er komplekst, og det er travlt. Men det giver næppe mening at drømme sig tilbage til en tid, hvor der omvendt var risiko for at dø af kedsomhed på arbejdet, eller hvor arbejdsdelingen fulgte jæger-samler-figuren med far ude mange timer som skaffedyr og mor med lutter lange timers yngelpleje.

Men det er også skudt helt ved siden af, at den stressramte er doven.

Langt de fleste, jeg har arbejdet med, er snarere det modsatte. De er pligtopfyldende. De har det skidt med tanken om ikke at nå at gøre alt ordentligt, færdigt og til tiden. Og en fast deadline presser dem. De skal nemlig nå at hente børn og lave mad, inden klokken er så mange, at de forsømmer de familiære glæder og forpligtelser, som vi er så privilegerede at kunne sætte højt i vores tid og kultur.

Diskursen om stress som moderne traume giver et andet problem. Når vi gør stress til samfundets skyld, gør vi samtidig de stressede individer til ofre for noget uoverstigeligt komplekst, som hverken vedkommende selv, nærmeste leder eller de ikke-stressede kolleger umiddelbart kan gøre noget ved.

Senmoderniteten – herunder Forældreintra – er ikke sådan lige at afskaffe. Til gengæld kan vi faktisk differentiere en hel del i krav og støtte, hvis vi normaliserer, at der i den grad er individuelle forskelle i spil i stressproblematikker.

Diskursen står på skuldrene af den såkaldte kritiske teoris idé om, at psykiske lidelser er symptomer på et sygt samfund. En opfattelse, som også den allestedsnærværende Svend Brinkmann er eksponent for, og en interessant teori – men næppe heller en god fortolkning af vores aktuelle situation.

For som professor emeritus Tage Søndergård Kristensen ved Det Nationale Forskningscenter for Arbejdsmiljø for nylig skrev i Politiken, taler empirien sit tydelige sprog: I sammenligning med andre lande er “Danmark et enestående godt land at leve i, og vi formår som et af de få lande i verden at kombinere høj konkurrenceevne med høj livskvalitet”.

Det kritisk teoretiske projekt med at af-individualisere psykiske lidelser har som skyggeside risikoen for at installere et nyt tabu i det organisatoriske liv. For det er vel åbenlyst, at der er en interaktion af kontekstuelle krav og individuelle faktorer i spil, når nogle bliver syge af stress – men langtfra alle – på én og samme arbejdsplads.

Og hvad så? Man har jo de medarbejdere, man har, og det er i øvrigt ikke så tosset at have nogle pligtopfyldende af slagsen. Uanset hvad kan medarbejdere ikke bare sådan laves om eller udskiftes som med et trylleslag. Men først når vi tillader både ledere og medarbejdere at forholde sig til de individuelle aspekter, kan ledelsesretten bruges til at stille differentierede krav og på den måde skabe lige muligheder for, at alle kan komme til at trives i og bidrage til arbejdsfællesskabet.

Den enkeltes robusthed kan med den rette balance mellem krav og ressourcer styrkes med erfaringen. Og selv om praktiserende psykologer ikke kan lave om på de job- og samfundsmæssige krav, kan eksempelvis kognitiv terapi eller mindfulness bestemt påvirke et individs tankevaner og skabe handlemuligheder over for den stressede hjernes udmattende drama-selvsving.

Det opbyggelige er ikke at skåne medarbejdere for stressende oplevelser, men at støtte dem til at mestre tidens sammensatte krav. Den mest effektive støtte for ikke at skulle intervenere på én medarbejder ad gangen er at designe sin organisation hensigtsmæssigt.

Og hvad vil det så sige? Jo, mon ikke de bæredygtige organisationer – de, der performer godt over tid i denne tid – vil vise sig at være dem, der slipper frygten for dovenskab og dropper alskens individuelle performancemål.

Konkurreres, det skal der – med konkurrenterne vel at mærke. Mest effektivt må det være, at ledere og kolleger udgør en sikker base. Derfor kan eventuelle performanceratings med fordel handle om, i hvilken grad det lykkes at ‘spille sine kolleger gode’.

De stressedes eksistentielle bekymringer om, hvorvidt andre finder dem til besvær, bliver en selvopfyldende profeti, hvis deres ubehag fører til, at Forældreintra lukkes, når nu flertallet finder mediet praktisk.

Omvendt vinder den stressede respekt, hvis han forklarer kollegerne, at han har meldt Facebook-gruppen, hvor der byttes vagter, fra, fordi han har lært på den hårde måde, at han ellers ender med at sige ja til for mange vagter eller med dårlig samvittighed, når ikke han fra sin hjemmecomputer holder sig vagt-ajour og melder sig under fanerne til ekstraarbejde. Måske endda han, og mange andre, kunne have glæde af at lukke sin Facebook-profil, og netop dén latente og konstante sociale sammenlignings-støj, helt ned.

Det sagt, så er der også ledere, der skal have hjælp til at forstå – eksempelvis via et kursus om stressens psykologi – at han, der valgte Facebook-vagtgruppen fra, er det modsatte af en besværlig medarbejder: Han tager ansvar for egen bæredygtighed, og uanset at en vagtfordelings-Facebook-gruppe ikke i sig selv er traumatiserende, kan lederen oplagt overveje, om der kan være noget organisatorisk læring at hente med afsæt i hans stresssymptomer og coping-strategi.

Måske det faktisk ville være til det generelle arbejdsmiljøs bedste, hvis ledelsen valgte en sådan vagtfordelingsstruktur fra på alles vegne?

Stress er godt, men kan gøre meget ondt. Nogle gange gør stress endda ekstremt ondt. Både på den, der har været overbelastet for længe, og på arbejdsmiljøet i det hele taget – men også på bundlinjen, der begynder at bløde, når performance falder, og sygefravær stiger.

Det er derfor, det Nationale Stresspanels anbefaling nummer to slet ikke er dum: Landets ledere kan bestemt blive bedre til at håndtere disse problematikker – hvis altså de undervisere, der skal hjælpe dem med det, lykkes med at nuancere fænomenet og ikke kommer til hverken at bagatellisere eller dramatisere psykisk smerte.