Nogle gange er der nogle emner, der er så store, at de er svære at snakke om på en måde, så vi forstår dem. De ligger og lurer under overfladen, og så lige pludselig kan de eksplodere, fordi nogen har fundet en ekstremt konkret ting, der indkapsler det hele.

I efteråret 2021 var det præcis det, der skete med noget, mange måske har mærket, men har haft svært ved at sætte ord på.

På den feministiske POW-festival i september holdt forfatter Sille Kirketerp Berthelsen en tale. Den havde fået titlen Manifest mod kageordning og andre krænkelser. Manifestet endte med at skabe kæmpe debat, især på grund af denne sætning: “Server aldrig dig selv på et sølvfad som det serviceorgan, der bringer stemning og vasker op, mens andre mere mandede typer tager beslutninger og får fede faglige tilbud. Bliver du nogensinde sat i en situation, hvor du skal medbringe kage: Køb en mazarintærte i arbejdstiden!”

Der gik ild i kagediskussionen der i september. Og for mange endte konklusionen med at være, at du ikke må sætte andre menneskers kopper i opvaskemaskinen og aldrig nogensinde må tage kage med på arbejde, hvis du som kvinde har ambitioner om at blive chef en dag. Problemet med debatten var, at der manglede hårde data. Ved vi egentlig, at det er et problem for kvinder, at de tager for meget kage med og laver alt det omsorgsarbejde, som ikke giver nogen forfremmelser? Altså at det er kvinderne, der lægger vagtplanen, oplærer nye kolleger, trøster de stressede, tager de sidste kaffekopper med ud efter mødet? Ved vi, om det overhovedet har noget med køn at gøre? Ved vi, hvor meget det sker?

Og nu kan vi svare: Ja, vi ved det, for det har Lise Vesterlund, økonomiprofessor på University of Pittsburgh, forsket i. Hun er en af forfatterne bag en ny bog, der har alt det, vi at brug for for at få styr på det her. Bogen hedder The No Club – Putting a stop to Womens Dead-End Work. I bogen har Lise Vesterlund opfundet et begreb – non-promotable tasks – altså opgaver, der ikke leder til forfremmelse. Og hele bogen er et ekstremt grundigt indblik i, præcis hvor ujævnt den slags opgaver er fordelt. Og, ikke mindst, hvad vi kan gøre ved det. Og måske ligger meget af løsningen i at finde ud af, hvor meget tid man selv bruger på de dårlige opgaver. Men det når vi til til sidst.

Okay, lad os lige få definitionen på plads: Ikke-forfremmende opgaver er dem, som er vigtige for en virksomhed eller organisation, men som ikke passer med dine kompetencer, og som du ikke lærer af og ikke hjælper dig tættere på at blive forfremmet eller få mere i løn.

“En ikke-forfremmende opgave hjælper organisationen, men hjælper ikke den person, som udfører arbejdet. Alle har ikke-forfremmende opgaver, og typen af ikke-forfremmende opgaver er defineret af din stilling på en arbejdsplads, og hvilken rang du har. Derfor bad vi ledelsen i virksomheden om at kategorisere de forskellige slags opgaver. Men de mest almindelige ikke-forfremmende opgaver i en profitforretning er opgaver, der ikke skaber profit. Det kan være at oplære nye ansatte på arbejdspladsen. At kolleger spørger om hjælp fra dig til at løse deres opgaver. At klargøre andre menneskers oplæg til møder, eller hvis du har en af de kunder, som ikke giver den største profit, men som er meget tidskrævende,” siger Lise Vesterlund.

Det er altså ikke bare de opgaver, der handler om at være den, der sætter service i opvaskemaskinen på arbejdet, eller hvis du får ansvaret for at planlægge julefrokosten eller sommerfesten. Det er det, Lise Vesterlund kalder for “kontor-husarbejde”. Det er klart en underkategori inden for ikke-forfremmende arbejde, siger hun. Og selv om det er beklageligt, at kvinder i højere grad end mænd står for kontor-husarbejdet, siger hun, så undervurderer man problemets omfang ved at reducere det til opvaskemaskiner og kagebageri.

“Undervejs i vores arbejde snakkede vi med en kvindelig advokat, som var blevet bedt om at ansætte universitetspraktikanter. Det er en vigtig opgave for virksomheden at få gjort, men det er ikke en opgave, der hjælper hende med at blive partner i firmaet en dag,” siger Lise Vesterlund som eksempel.

Og hvorfor er det så sådan? Jo. I advokathuse – de fleste af dem i hvert fald – er det antallet af kundebetalte arbejdstimer, man måler sine advokater på. Det antal timer, du fakturerer kunderne for, er lig med, hvor mange penge du tjener til virksomheden. Og når man når til et tidspunkt, hvor en af advokaterne skal forfremmes, vil det typisk være dét, man vurderer kandidaterne til forfremmelsen på. Og hvis man så har brugt tid på andre opgaver, som ikke regnes med i værdi-regnestykket, så er man længere fra at blive forfremmet.

Denne oplevelse af at lave ikke-forfremmende arbejde findes i mange brancher. Også i Lise Vesterlunds egen. Det er faktisk derfor, hun og kollegerne overhovedet har skrevet bogen.

Lise Vesterlund og de andre forskere bag arbejdet med bogen The No Club gik i gang, efter at de en februardag i 2010 mødtes på en restaurant. De mødtes egentlig for at tale om et fælles problem. Alle oplevede de, at de ikke havde tid til deres vigtigste arbejdsopgaver. Alle oplevede de, at de ikke-vigtige opgaver sneg sig ind og stjal deres tid. På restauranten talte de om, at de som ansatte på universiteter for eksempel blev inviteret til at sidde med i en række forskellige udvalg, som krævede en del ekstra arbejdstimer. Og det tog timer fra deres primære arbejde: at undervise og at forske. Men når de kiggede på deres mandlige kolleger, havde de ikke samme problem.

Derfor gik arbejdet med de ikke-forfremmende opgaver i gang. For hvad er de dødssyge opgaver? Hvem får dem? Og hvorfor?

Det fik kvinderne til at opbygge en hypotese: at kvinder har flere ikke-forfremmende opgaver end mænd. De var nødt til at finde ud af, om det var rigtigt. Derfor gik Lise Vesterlund og de andre i gang med at kigge på den forskning, der allerede var lavet på området. Et eksempel er et forskningsresultat på et universitet, hvor mere end 3.000 ansatte på et fakultet var blevet spurgt, hvem der ville sidde i et udvalg på universitetet. Små 4 procent af de adspurgte vendte tilbage og sagde, at de gerne ville deltage. Og da Lise Vesterlund fik data udleveret på, hvem det var, var kønsforskellen slående. Kun 2,5 procent af de mandlige ansatte på fakultetet havde meldt sig, hvorimod 7 procent af alle kvindelige ansatte havde meldt sig. “Det var tydeligt, at kvinder er mere tilbøjelige til at påtage sig opgaver, som helt tydeligt ikke hjælper deres karrierer,” fortæller Lise Vesterlund.

“Som en del af vores arbejde har vi samarbejdet med et konsulentfirma, som har fuldstændig styr på alle deres medarbejderes fakturerbare timer. Derfor bad vi ledelsen i virksomheden om at kategorisere de forskellige slags opgaver fra ikke-forfremmende til forfremmende. Det viste sig, at kvinderne i gennemsnit brugte 200 timer mere end mændene på et år på de opgaver, der ikke fører til forfremmelser,” fortæller Lise Vesterlund.

Men hvis kvinder i større omfang påtager sig de her opgaver, hvorfor gør de så det? Det var Lise Vesterlunds næste spørgsmål, og hun besluttede sig for at undersøge det selv:

“Vi ville undersøge, om det bare er, fordi kvinder bekymrer sig mere for gruppen. Mange af os har en forventning om, at kvinder er mere altruistiske – altså uselviske. Så er det bare, fordi kvinder i højere grad ser, når nogen har brug for hjælp? I håbet om at finde svar på nogle af de spørgsmål designede vi et eksperiment, der ligner det, der sker, når du sidder i et møde, hvor der skal findes en frivillig til en opgave, som ingen gider udføre.”

I et eksperiment forsøgte Lise Vesterlund at gøre noget lignende. Hun satte testpersoner sammen i grupper på tre, hvor gruppen skulle finde én frivillig i hver gruppe. Incitamenterne – altså pointsystemet for testpersonerne – var skruet sammen, så det var gavnligt for alle testpersoner, at minimum én i gruppen meldte sig frivilligt. Det skulle bare helst ikke være dem selv.

“Det, vi så, var, at kvinder meldte sig frivilligt 50 procent mere, end mændene gjorde. I hver evig eneste gruppe var raten for kvinders frivillighed højere end for mændene. Men det kan jo godt være, at det er, fordi kvinder er mere altruistiske. Dét ville vi så undersøge. Hvis det var sandt, måtte det betyde, at hvis vi lavede testgrupper udelukkende på kvinder og udelukkende på mænd, så ville kvindegrupperne melde sig frivilligt i højere grad end mandegrupper – hvis altså argumentet om, at kvinders karaktertræk er at være altruistiske, skal holde. Men det var ikke tilfældet i forsøget. Når man delte mennesker op i køn i forsøgene, så meldte de sig lige meget som frivillige.”

Altså når det var rene mandegrupper og rene kvindegrupper, så meldte alle sig lige meget frivilligt. Deraf udleder Lise Vesterlund og de andre, at det altså ikke har noget at gøre med, at kvinder qua deres køn har mere lyst til de her opgaver – eller at de bare har mere omsorg for gruppen. Nej, ifølge Lise Vesterlund kan man deraf udlede, at når vi er sammen i arbejdsgrupper på tværs af køn, så er der en større forventning om, at kvinder altid påtager sig opgaven – siden mænd kun melder sig frivilligt i situationer, hvor der ingen kvinder er til stede.

“For yderligere at udfordre det resultat, så lavede vi også forsøg, hvor vi satte en leder ind i de her testgrupper. På den måde blev det den her leders opgave at vælge, hvem af de tre personer i testgruppen der skulle påtage sig den kedelige opgave. Og der var resultatet, at en leder – uanset sit køn – er mere tilbøjelig til at vælge en kvinde end en mand. Det skete i 44 procent flere af tilfældene for kvinder end for mænd,” siger Lise Vesterlund.

Undervejs i forskernes arbejde med de ikke-forfremmende opgaver opdagede Lise Vesterlund også selv, hvordan hun gav de dødssyge opgaver til nogle af sine unge kvindelige kolleger. Fordi det var nemt, og fordi hun vidste, at det så ville blive gjort. Men med bevidstheden kommer forandringen også, siger hun.

Og netop fordi det ifølge Lise Vesterlund handler om forventningen til kvinder om at påtage sig opgaverne, er det heller ikke så nemt bare at sige nej. Fordi det kan have negative konsekvenser, fortæller hun.

Her kan det være værd at stille spørgsmålet, om menneskers tilbøjelighed til at melde sig frivilligt i højere grad har noget med deres personlighed at gøre. Mere end at det har noget med deres køn at gøre. Til det svarer Lise Vesterlund sådan her:

“Det er klart, at forskellige personligheder påvirker, hvor meget ikke-forfremmende arbejde du påtager dig. Hvis man kun kigger på en gruppe af mænd, kan man se, at nogle mænd aldrig laver de her typer opgaver, mens andre laver en del. Derfor har personlighed selvfølgelig noget med det at gøre. Men når det er sagt, så spiller køn en meget større rolle, fordi det kan koges ned til vores kollektive forventninger til kvinder,” siger hun.

Men hvad er så løsningen, hvis man er en af dem, der kan genkende sig selv i det her problem? For Lise Vesterlund findes den i flere trin. Så lad os tage dem én ad gangen. For det første skal du finde ud af, hvilke opgaver der på dit arbejde i virkeligheden fører til forfremmelser. Og det er ikke så let, som det lyder. “En del af de kvinder, som jeg er mentor for, har faktisk svært ved at finde ud af, præcis hvad de forfremmende opgaver er for nogle,” siger Lise Vesterlund.

Som regel siger mennesker nemlig ja til de opgaver, de bliver bedt om at lave. Derfor sætter man for sjældent spørgsmålstegn ved det. Men hvis man er i stand til at finde ud af det, kan man bruge det som en nordstjerne i sine arbejdsopgaver, som Lise Vesterlund siger.

For at finde ud af hvad forfremmende arbejde er for lige præcis dig, er du nødt til at undersøge, hvad du bliver vurderet på af din leder. Det vil tit være det, der skaber værdi for virksomheden, man arbejder i. Arbejder man som advokat eller konsulent, vil det være antallet af arbejdstimer, man kan fakturere kunderne for. Her på Zetland kunne det være at skrive artikler, der bliver læst meget, som skaber værdi for vores medlemmer, og som trækker nye medlemmer til.

Når man så har fundet ud af, hvilke arbejdsopgaver man laver, som giver den direkte værdi for virksomheden, kan man regne på, hvor meget tid man egentlig bruger på det. For alle laver som sagt en del af det arbejde, der ikke giver den direkte værdi. Men man er nødt til at se på, hvor mange af de opgaver man har sammenlignet med sine kolleger. Hvis man så er langt fra sine kolleger, er det værd at tænke over.

Når du så har kortlagt dine egne arbejdsopgaver, og du eventuelt har talt med din chef om det hele, så er det også noget med at være opmærksom på, hvor hurtigt du selv kommer til at sige ja til opgaver. Hvis der bliver spurgt ud i et lokale, hvem der påtager sig en opgave, behøver man ikke træde til, selv om der bliver akavet stille. Og endnu bedre kan man ifølge Lise Vesterlund alliere sig med sine kolleger, så det ikke altid er de samme, der melder sig på banen.

Men man kan selvfølgelig ikke undgå opgaverne hver eneste gang. Det næste trick er at inddele den kedelige opgave op i intervaller. Kan opgaven mon deles mellem flere? Hvis den kan, så prøv det. Og ellers må man forsøge at gøre det klart over for sin chef, at hvis man skal påtage sig en ekstra opgave, så bliver det på bekostning af noget andet. Det kan nogle gange være med til at gøre det tydeligt for både din chef og dine kolleger, hvor meget tid de ekstra opgaver tager.

“Virksomheden, som jeg fortalte om før, fik et chok, da de fandt ud af, at kvinderne brugte 200 ekstra timer om året på de ikke-forfremmende arbejdsopgaver sammenlignet med mændene. Derfor ændrede de praksis.”

Og det er i virkeligheden det, Lise Vesterlund gerne vil opnå.

Det betyder jo altså også, at man ikke kan regne med at blive fri for de dødssyge arbejdsopgaver. De skal gøres. De er olien, der får en virksomhed til at køre rundt, som Lise Vesterlund siger. Man skal bare ikke lave væsentligt mere af det end sine kolleger – uanset køn. Og det er altså vigtigt af flere grunde. For det første:

“Det er vigtigt, fordi de fede opgaver skal gives til dem, der er bedst til dem. Og det er da mærkeligt, når kvinder på universitetet får højere karakterer end mænd, at kvinder lykkes på alle mulige niveauer, men når de kommer ind på arbejdspladsen, går vi ud fra, at de ikke vil lykkes til det forfremmende arbejde. Vi bør give alle en lige chance for at vise, hvor gode de er til deres arbejde,” siger Lise Vesterlund.

På et helt andet niveau handler det om økonomisk ligestilling. For hvis kvinder bliver afskåret fra at blive forfremmet på lige fod med mænd, er det med til at vedligeholde den økonomiske ulighed blandt kønnene.

“Derfor handler det også om, at vi som samfund har kvindelige rollemodeller i alle niveauer af en organisation. Forskning viser, at unge kvinder klarer sig bedre i en virksomhed, hvis de kan se, at andre kvinder har klaret det godt før dem. Derfor er det nødvendigt med kollektive rollemodeller for den næste generation,” siger hun videre og understreger, at det udelukker kvinder fra at få en fair chance på arbejdsmarkedet.

Problemet med denne slags store, komplekse problemstillinger er, at de er virkelig svære at sætte på formel. Det handler om de helt små forskelle, som bygger sig langsomt op over tid. Det er jo ikke en farlig ting at rydde mødebordet for kaffekopper. Det bliver først en ting, man skal være opmærksom på, når man er den person, der altid rydder mødebordet for kaffekopper. Vores liv er defineret af alle de her små beslutninger, ting vi gør, som det kan være svært at få overblik over. Men de kan gøre hele forskellen.

Her på Zetland drømmer vi om at hjælpe med, at man kan få et samlet overblik over alle de her små beslutninger. Derfor har vi lavet et spørgeskema, du kan udfylde. Det kan være med til at give dig – og os – en idé om, hvor meget tid du bruger på de ikke-forfremmende opgaver i løbet af din arbejdsdag. Klik på knappen herunder, og gør både os og dig selv klogere! Jeg håber, du har lyst til at bruge det og måske dele det med andre. Og hvis du har input til, hvordan vi ellers kan bringe denne her slags problemer frem i lyset, så skriv til mig eller herunder i bidragssporet.