Send en tanke til Zetlands medlemmer

Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Michael Søby Andersen er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Korrumperer magt? Nja. Men den gør dig mere døv og stum, viser forskning

Jo højere folk kommer op i magtpyramiden, jo mindre tilbøjelige er de til at sige fra over for uetisk opførsel.

Illustration: Jørgen Stamp for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte


15. februar 2021
8 min.

Vi hører om den samme type skandale igen og igen i nyhedsmedierne. Ledelsen eller højtstående ansatte har længe kendt til et problem – mulig hvidvask i Danske Bank, udlevering af personoplysninger i Forsvarets Efterretningstjeneste, giftige arbejdsforhold i Uber, MeToo-sager eller grov udnyttelse af kunderne. Alligevel råber topfolkene ikke op.

Selv om forholdene er klart uetiske eller endda ulovlige, siger chefer eller andre højt oppe i hierarkiet ikke fra. I hvert fald ikke før tingene er blevet så grelle, at de kan eksplodere som gule breaking news-afsløringer. Eksemplerne er talrige, både herhjemme og i udlandet.

Men hvordan kan det egentlig være?

For nylig faldt jeg over noget overraskende forskning, der kaster lys over, hvad der foregår – og hvordan man måske kan forhindre det. Her i februar sammenfattede en artikel i Harvard Business Review en række undersøgelser af sammenhængen mellem folks position på arbejdspladsen og deres tendens til at sige fra – eller manglen på samme. Konklusionen var tankevækkende.

Selv om ledere egentlig har en høj etik, er de mindre tilbøjelige til at råbe op, jo højere de stiger i graderne i deres organisation,” lød det.

Dét lød interessant, så jeg Zoom-ringede til en af forskerne, organisationspsykologen Jessica Kennedy fra Vanderbilt University i USA, for at få en uddybende forklaring. Hun sad med blåt mundbind på i hjemmekontoret – “beklager, men jeg har håndværkere lige nu,” sagde hun.

Jessica Kennedys forskning undersøger, hvordan magt og hierarki påvirker viljen til højlydt uenighed. Og når du bliver forfremmet, ser vi en utilsigtet konsekvens,” fortalte hun. Du tenderer mere til at følge med gruppen – også når det, der foregår, ikke er i orden.”

Kennedy har sammen med en kollega studeret fænomenet på flere måder. I én undersøgelse har hun spurgt over 11.000 ansatte i det amerikanske embedsværk, om de har oplevet uetisk opførsel i deres organisation – og hvordan de har reageret på det. Folk svarede anonymt, og data blev kontrolleret for en række faktorer, køn, alder, og hvor længe de havde været ansat. Vi opdagede, at for hvert skridt opad i rang faldt sandsynligheden for at råbe op,” lød konklusionen. Folk i den øverste ledelse var 64 procent mindre tilbøjelige til at sige fra end ansatte på det laveste niveau.

Forskerne har også lavet en række kontrollerede eksperimenter. 47 grupper med 6 personer i hver blev bedt om at udføre en række opgaver. Alle blev tildelt en rang – høj, neutral eller lav. En stribe spørgsmål og tests undersøgte så folks tendens til at lyve, erklære sig uenige med de andre og føle sig som en del af gruppen. Resultatet? Høj position havde ingen sammenhæng mellem, om folk løj eller fortalte sandheden. Til gengæld råbte folk med høj rang markant mindre op end de andre testpersoner, når resten af gruppen talte usandt. Forsøgspersoner med stjerner på skuldrene kørte loyalt videre, når først gruppen havde sat en retning.

Med andre ord: Mere magt får ikke folk til at lyve mere. Men den gør dig mere blind eller passiv, hvis alle omkring dig gør det.

Det virker egentlig mærkeligt. For jo højere op du kommer i et hierarki, jo mere magt har du jo til at sige fra (og jo større betydning har det, at du gør det). Du burde måske også være mindre bange for konsekvenserne end en udsat ansat på gulvet.

Forklaringen, siger Jessica Kennedy, hænger sammen med det fænomen, der slog allermest ud i hendes undersøgelser: gruppeidentifikation. Jo mere folk identificerer sig med deres gruppe, jo mindre tilbøjelige er de til at være højlydt uenige. Dét var den allerstærkeste sammenhæng i undersøgelserne – også vigtigere end folks position i hierarkiet.

Et andet af hendes studier viste endda, at netop folks følelse af tilhørsforhold til gruppen kan være vigtigere end deres rang, når det gælder viljen til at råbe op. En nyankommet chef, der endnu ikke rigtig føler sig som en del af virksomheden, burde således have lettere ved at være uenig end medarbejderen, der har været ansat i mange år.

Men, siger Jessica Kennedy, rang og identifikation med gruppen hænger ofte sammen. Jo højere du stiger i graderne, jo mere identificerer du dig typisk med organisationen. Det er forklaringen på, hvorfor folk højt oppe i systemet er mindre tilbøjelige til at sige fra. De har ikke en dårligere moral end andre mennesker, påpeger hun. Men mere magt øger deres følelse af tilhørsforhold til gruppen, og det fører til en mere positiv opfattelse af, hvordan tingene foregår i gruppen”, lyder det i Harvard Business Review. Højere rang fungerer som en skyklap, der gør uetiske forhold sværere at opfange.

LOYAL? John Stumpf, direktør for Wells Fargo, stod centralt i en større skandale, hvor banken oprettede falske konti for kunderne. Foto: Saul Loeb / AFP / Ritzau Scanpix

Så giver den amerikanske forskning mening – også i en dansk sammenhæng? Jeg bad organisationspsykologen Maja Loua Haslebo, der har arbejdet i årevis med området, kigge nærmere på forskningen. Hun kan godt nikke genkendende til fænomenet herhjemme og kan også i høj grad bakke op om undersøgelsernes konklusioner. Men hun har også et vigtigt forbehold. Ja, kombinationen af stærk gruppeidentifikation og høj rang er særligt sprængfarlig. De to lagt sammen kan godt give nogle blinde pletter,” siger hun.

Men: Det er tilhørsforholdet til gruppen – ikke graden af magt – der er det vigtigste, mener hun, dels på baggrund af sit eget arbejde, dels ud fra sin analyse af Kennedys forskning. Stærk gruppeidentifikation kan være glimrende – det kan øge motivationen og viljen til at ofre sig for gruppen. Det kan gøre kulturen stærk. Men det kan være farligt, hvis gruppens identitet nærmest smelter helt sammen med ens egen identitet – bliver til ens selvforståelse,” siger Maja Loua Haslebo. Så kan du frygte, at du bliver udstødt, hvis du siger fra over for problematiske ting.” Måske ser du dem slet ikke længere.

Det er således ikke korrumperende magt og statushigen, der får folk med høj rang til ikke at råbe op, mener hun. Det er loyalitet over for gruppen. Der er meget leder-bashing”, der misforstår det, siger hun. For den overdrevne loyalitet findes også blandt medarbejdere med stærk gruppeidentifikation.

Tendensen bliver blot forstærket – og vigtigere – når folk har stjerner på skulderen, medgiver Maja Loua Haslebo. Og det er farligt.”

Så måske er dét den dybereliggende forklaring, vi ofte overser, når vi hører om endnu en skandalesag i medierne, hvor højtstående folk ikke har sagt fra? Vi læser om en ny afsløring om en stor bank, der har snydt kunderne – og så tænker mange automatisk, at finansfolk er onde”, siger Jessica Kennedy. Men måske er de snarere pligtopfyldende. Måske er de blevet blinde i deres forsøg på at passe ind i organisationen og dens normer.”

Det tilbyder et nyt perspektiv på mange af tidens skandaler – og på de mulige løsninger på dem. For hvis problemet ikke er onde ledere, men nogle dybere dynamikker, er eksempelvis whistleblowerordninger så i høj grad symptombehandling? Hvordan kommer vi reelt de bagvedliggende tendenser til livs? Det er selvsagt vanvittigt kompliceret, og der findes ikke én let løsning. (Vi arbejder faktisk selv med det på Zetland for tiden; hvordan forener man en stærk kultur med en forpligtelse til at råbe op, når man er uenig?). Der er skrevet meget om netop det. Jessica Kennedy skitserer selv tre forslag til, hvordan man kan sikre mere højlydt uenighed, også højt oppe i organisationen.

1. Forudse ændringer i det moralske kompas ved forfremmelser

Man kan hjælpe folk til at blive mere bevidste om, hvorvidt deres forhold til gruppen ændrer sig, når de stiger i graderne. Tal om det. Etabler strukturer omkring det. Ledere kan forberede folk, de forfremmer, på fænomenet. Den slags snakke kan også signalere en klar opfordring til at vise uenighed, hvilket er afgørende.

2. Få uenigheder frem i lyset – ikke mindst fra folk i bunden og udkanten

Lavtstående medarbejdere bliver ikke altid inviteret til at deltage i etiske diskussioner med ledelsen, men det burde de, påpeger Jessica Kennedy. Netop outsidere og folk, der ikke nødvendigvis identificerer sig meget stærkt med organisationen, kan ofte blive betragtet som sorte får. Men har en vigtig rolle her,” siger hun. De kan ofte se ting, som ledelsen og folk med ekstremt stærkt gruppetilhørsforhold overser. At lave strukturer og en kultur, der får den slags frem i lyset, er værdifuldt.

3. Etabler høje etiske standarder fra begyndelsen

Hvis folk med høj rang har særligt svært ved at bryde med organisationens normer, er det problematisk, hvis de normer er dybt uetiske. Omvendt kan den dynamik være en fordel, hvis der er etableret en høj etik i organisationen. Så vil gruppens stærke etiske standarder smitte af på folk højt oppe i systemet, i takt med at de identificerer sig mere og mere med organisationen.

De tre punkter er ikke nogen gylden nøgle – der findes mange andre mulige svar. Det vigtigste er, at man kan gøre noget for at ændre uviljen mod at råbe op. Og dét rummer en opløftende pointe.

For som Jessica Kennedy påpeger: Det understreger, at ledere ikke er mere uetiske end andre mennesker. De er blot en del af en dynamik, der forstærker deres identifikation med gruppen omkring dem. Hvis man er bevidst om det, kan meget ændres, siger hun. Det gør mig optimistisk på den menneskelige naturs vegne,” siger hun. Vi handler ikke altid bare ud fra vores egen interesse.” Vi handler faktisk ofte ud fra gruppens.

Kan man bruge den dynamik rigtigt, er der meget at vinde. Især hvis man får folk til at sige fra.