Derfor skal du læse denne artikel
Som finansminister begav Bjarne Corydon sig ud i at reformere velfærdsstaten med amok-hastighed og – siger han i dag – omkalfatrede systemet grundlæggende, så reformsporet kan fortsætte. Nu mangler vi mere talent i embedsværket og større forandringsvillighed, konstaterer han fra sit konsulentkontor.
Facaden på den bygning, der huser McKinseys danske afdeling er lige så anonym, som husets konsulenter har ry for at være.
Hemmelighedsfulde omkring, hvem der køber deres tjenester, og hvad de laver, og dog alligevel til stede lige dér i magtens centrum, lige over for Slotsholmen. Jeg må gå forbi et par gange, inden jeg fatter præcis, hvor jeg skal gå ind. Der er ikke engang navn på dørklokken. Bygningen, kan man sige, understreger dette om verdens største konsulenthus:
Det er ikke McKinsey, der beder om din opmærksomhed og hjælp. Det er dig, der beder om McKinseys.
Ham, jeg skal tale med inde bag den grønne port, har bedt McKinsey om masser af hjælp. Bjarne Corydon fik i sin tid i Finansministeriet hjælp til mange analyser, der mundede ud i besparelser. Og nu er han selv en af dem, der rådgiver.
Siden den 1. februar har han kunnet kalde sig global direktør for McKinsey Center for Government. Han har krydset kanalen, forladt rampelyset og er trådt ind i skyggen. Næsten intet har man hørt fra ham, siden han meldte sit jobskifte ud i december. Men ifølge ham selv arbejder han stadig mod samme mål: Han forsøger at sikre velfærden. Den er i stor fare, mener han.
Spørgsmålet er, hvem der har magten til at redde den. Konsulenten Corydon har et bud.
“Der er mange ting, der gør en forskel i styringen af et land. Konkret, individuelt lederskab gør en forskel. Kvaliteten af det lederskab gør naturligvis også en forskel, og politik gør en forskel,” siger han.
“Men det, der gør en overraskende stor forskel, er, hvordan man rent teknisk styrer sit land.”
Den forskel bliver ofte overset, mener Bjarne Corydon. Og det har konsekvenser.
“I sidste instans er det politikerne, der træffer beslutningerne i et demokrati. Men de beslutninger træffer man på baggrund af faglig rådgivning. Et velfungerende embedsværk er ikke kun i stand til at eksekvere, men også til at give beslutningstagerne et ordentligt beslutningsgrundlag.”
Og her står Danmark og andre lande med “en udfordring”, mener Corydon.
Bonuscitat. "Helt grundlæggende forandrede vi de fleste større aspekter af økonomien og af modellen i en periode med vedvarende reformer. Den proces befandt jeg mig i midten af," siger Bjarne Corydon i et videoklip under titlen Lessons from Denmark.
Inde bag den smukke facade ligger lige så smukke lokaler. I mødelokalet Freja, hvor der er plads til 12 ved langbordet, bliver jeg vist ind af Bjarne Corydons Personal Assistant.
Jeg har fået interviewet, fordi jeg har hørt en af McKinseys egne podcasts, hvor Bjarne Corydon medvirker. Making Government for the people, hedder den, og den udkom i juni.
Sammen med tre andre McKinsey-topfolk – Andrew Grant, Diaan-Yi Lin og Cecilia Ma Zecha, alle med base i Singapore – analyserer Bjarne Corydon, hvad regeringer skal gøre for at indfri borgernes forventninger, når de, som det er tilfældet i lande over hele verden i dag, er pressede af stramme budgetter, teknologisk forandring og en ændret demografi.
Andrew Grant, der sidder i McKinseys globale bestyrelse, lægger ud:
“Det kan siges så simpelt,” siger han, “at regeringer skal fokusere på det, som deres borgere vil have.”
Ret hurtigt opstår der dog blandt deltagerne enighed om, at det ikke kan lade sig gøre at give borgerne alt det, de vil have. Man må prioritere. På det område har de selskab af en ekspert. Som finansminister stod Corydon i spidsen for en række prioriteringer. Om det var at give borgerne, hvad de ville have, er der nok delte meninger om.
I mødelokalet Freja holder Bjarne Corydon fast i, at det må være i borgernes interesse at prioritere. At give borgerne, hvad de vil have, er jo ikke nødvendigvis et populistisk projekt, lader han forstå. Og det er ikke engang en politisk betragtning. Den er faglig.
Den faglige version af, hvad borgere ønsker sig, har ifølge Bjarne Corydon både en subjektiv og en objektiv side. Den subjektive side handler om, hvilket behov borgerne selv oplever til deres offentlige sektor. Men den objektive side er vigtigere, mener han. Den handler om at varetage borgernes interesser:
“Et samfunds overordnede performance, dets evne til at nå overordnede mål som økonomisk vækst, beskæftigelse, livskvalitet, lighed og mobilitet vil i stigende grad blive afhængigt af at få servicer som sundhed, uddannelse og hele den sociale indsats til at fungere.”
Det er her, Corydons magtanalyse kommer ind i billedet. Det er den objektive side af sagen, som de offentligt ansatte har kontrol over. Det er dem, der er systemet. Det er dem, der skal forandre sig i takt med de objektive ændringer, som regeringer over hele verden er udsat for – globalisering, demografiske forandringer, teknologisk udvikling.
Det er de ikke godt nok rustet til i dag, mener han. For at kunne gør det, bliver de nødt til at tage ved lære af den private sektor. De skal lære “den akutte bevidsthed, man i mange virksomheder har om ikke at stå stille og om ikke at ignorere de dynamikker, der kommer til at tegne fremtiden.”
Det er her, mange lande – inklusive Danmark – har et problem. Corydon forklarer det sådan her i podcasten:
“I min optik har man nået et kritisk punkt. Den offentlige sektor er under et stort pres i forhold til talent. Det slår mig, når jeg rejser i meget forskellige lande, at det er et generelt træk. Det går igen i meget forskellige kontekster og geografier. Og vi kan identificere et paradoks, for embedsværket drænes for talent, samtidig med at det rykker ind i centrum af det hele.”
Tilbage i mødelokalet Freja spørger jeg, hvad det er for et problem med talent hos de offentligt ansatte, som han peger på.
Bjarne Corydon er straks på pletten med en nuance. Det er ikke et problem, retter han, det er en udfordring.
Omend en vigtig én.
“Historisk set har det at værne om stabiliteten og mod de risici, der følger med forandring, været centralt for embedsværk,” siger han. “Men det krav, som embedsværket møder nu, er et krav om forandring. De skal simpelthen være hurtigere til at eksekvere. Til at flytte de økonomiske ressourcer fra A til B,” siger han.
Talentmanglen er lige så meget en mangel på det rigtige skill set som det rigtige mind set, siger Bjarne Corydon i podcasten.
Oplevede du selv den udfordring i embedsværket som finansminister?
“Ja, det gjorde jeg. Og det mener jeg godt, at man kan sige med respekt. Det danske embedsværk skal også blive bedre til at eksekvere i takt med accelerationen af forandringen.”
Det er paradokset: Nok kan politikerne træffe beslutninger. Men de er magtesløse, når det kommer til at implementere dem. Den magt, der skal sikre velfærdssamfundet i fremtiden, den ligger hos embedsmændene, siger Bjarne Corydon.
“Vi glemmer nogle gange, at rejsen fra, at der er stemt i Bundestagen, til at borgerne mærker forandringen, den er jo lang. Der er evnen til at eksekvere og implementere i embedsværket fuldstændig afgørende.”
Bonusinfo. "Jeg holder lige så meget af budgetloven, som jeg holder af mine børn," skulle daværende departementschef i finansministeriet under Bjarne Corydon, David Hellemann, have sagt til sin afskedsreception.
Helt magtesløse er regeringerne dog ikke, fremgår det af McKinsey-podcasten med Corydon og kollegerne. Corydons egen regering var i hvert fald ikke.
“Bjarne, siger Andrew Grant i podcasten (han udtaler det Biiijaaarrrnaaa), “en af de ting, vi var meget imponerede over ved dig, var det, du kaldte “amok-reform”.
“Ja – reformamok,” retter Bjarne Corydon om udtrykket, som statsminister Helle Thorning-Schmidt brugte i 2013 om regeringens mange reformer det år.
Andrew Grant kan godt lide udtrykket. Han taler om Bjarne Corydons reformtempo som en metabolic rate, hvilket, direkte oversat betyder stofskiftebalance. Så for at blive i Grants metafor: Corydons regering havde et meget højt stofskifte, forklarer han:
“Din tid var karakteriseret ved et reformtempo, et forandringstempo, en metabolic rate, der var ret enestående i sammenligning med andre stater. At ramme denne metabolic rate er afgørende. Jeg ville være interesseret i at høre dine tanker om, hvad du gjorde, hvad din regering gjorde, der muliggjorde denne konkrete forandring i dette metabolic rate.”
Bjarne Corydon deler veloplagt ud af tips. Hans regering, siger han, stod for en fire år lang periode – måske endda længere – hvor vi gik reformamok i Danmark. Det var en reaktion på den økonomiske krise i Europa og boligboblen, der brast. Men det var ikke kun det, siger han:
“Det lykkedes os at installere institutionel forandring, der kommer til at styrke en længere periode af reformrus, der forhåbentlig kommer til at blive den nye normal for, hvordan man udvikler politik i en lille, avanceret økonomi.”
Det er her, at politikeren og embedsmanden Corydon mødes i én. Den institutionelle forandring, som Corydon stod for, er meget konkret, når man spørger ham. Det drejer sig om budgetloven. Den gør det ulovligt for en regering at lave store underskud på statsbudgettet, som den efterfølgende regering skal rydde op efter.
På den måde har Bjarne Corydon bundet regeringer til masten, som Homers Odysseus. De kan ikke lade sig friste af alt, og de bliver nødt til at forholde sig til det, hvis udgifterne løber løbsk.
Som han selv formulerer det:
“Budgetloven har ikke tvunget nogen politikere til at forandre noget. Men budgetloven har tvunget dem til at forholde sig til konsekvenserne, hvis de ikke gør det.”
Engang var Bjarne Corydon politiker. Nu er han konsulent. Jeg spørger ham, om han savner at være politiker.
“Nej”, svarer han.