Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Emma Martiny er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Hvad er den vigtigste egenskab ved en fremragende leder? (Hint: Karisma er det helt forkerte svar)

LILLE FLAG TIL TOPS Bliver den karismatiske leder faktisk overgået af den ydmyge leder? Illustration: Andrea Ucini for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Derfor skal du læse denne artikel

Vi hører hele tiden om karismatiske ledere. Medierne elsker at hylde folk som Steve Jobs og Richard Branson. Men forskning tyder på, at en anden personlighedstype faktisk klarer sig bedre: den ydmyge leder. Det giver nye perspektiver på ledelse, som har konsekvenser for os alle sammen. Måske er det tid til at tænke ledelse forfra.

Det begyndte med en stor fejl.

Eller: Dengang var Johannes Gadsbøll ret overbevist om, at han havde ret.

Det var i 2017. Gadsbøll var direktør og medstifter hos WhiteAway, en onlinebutik for hårde hvidevarer, der voksede med raketfart. Det gik så godt, at WhiteAway havde købt hvidevarekæden Skousen seks år før.

Nu syntes Gadsbøll, at det var tid til at få mere ud af de 58 Skousen-butikker.

Jeg tænkte: Nu skal butikkerne tjene nogle flere penge’,” siger han.

Det ville være til gavn for både butikkerne og WhiteAway. Og det skulle ske – tænkte han – ved at fordoble et gebyr, Skousen-forretningerne betalte til WhiteAway. Hvis de solgte meget, ville gebyret til gengæld ikke stige. Det skulle skabe motivation. Og frigøre penge til mere markedsføring og øge salget.

Folk internt i WhiteAway var ikke begejstrede over idéen. Kunne man ikke forvente modvilje, især når man som lille, ny onlinebutik lige havde købt en veletableret butikskæde? Men Gadsbøll holdt fast. Han indkaldte cheferne for alle Skousen-butikkerne til møde. Og stillede sig så op og fortalte, at nu var gebyret fordoblet.

Så åbnede jorden sig. Skousen-folkene blev rødglødende rasende.

Der var ramaskrig. Der var ikke det, jeg ikke blev truet med,” siger Johannes Gadsbøll.

Hvis det her var en klassisk helte-ledelseshistorie, kunne historien have fortsat sådan her: Gadsbøll holdt fast. Han stillede sig op på bordet og holdt en flammende tale. Trods modstanden overbeviste han forsamlingen om, at han havde ret. Og selv om det var hårdt og kostede blod, sved og dobbeltgebyrer, blev det hele en succes til sidst.

Men det var ikke det, der skete.

Der skete det, at Johannes Gadsbøll gik hjem på sit kontor. Han tænkte sig om og talte med folk, på sin særlige stilfærdige måde. Og så vendte han tilbage til Skousen-cheferne og sagde:

Det var helt klart en fejl. Vi ruller gebyret tilbage.

Gadsbøll havde lidt nederlag. Eller havde han?

For snart – efter justerede beslutninger og en ny kompromisløsning med Skousen – begyndte tingene faktisk at blomstre i butikskæden. Nu begyndte pengene at komme.

Ved at erkende sin fejl, havde Gadsbøll nået sit mål.

Vi hører ofte om den karismatiske leder. Lederen, der gennem sin brændende personlighed og sine medrivende taler motiverer sine medarbejdere. Nyhedsmedierne elsker ham og hylder ham ofte.

Tag en leder som Apples Steve Jobs, der bliver dyrket for en karisma så stærk, at den nærmest skulle kunne bøje virkeligheden i den retning, han ønskede. Eller tag en anden mediedarling, Richard Branson, den hvidtandede, løvemankede chef for virksomheden Virgin. Tag politikere som Barack Obama, fodboldtrænere som Pep Guardiola, danske erhvervsfolk som Asger Aamund, Flemming Østergaard og Jesper Buch. Karismatiske ledere fylder så meget i mediebilledet, at man let kan komme til at sætte lighedstegn mellem ledelse og karisma.

I modsætning til det ideal står den ydmyge leder. Og noget tyder på, at han er overraskende succesfuld.

Den ydmyge leder lader ikke egoet være styrende. Hun ved, hun ikke er universets centrum. Hun er del af noget meget større end sig selv. Det er frisættende. Og holder hendes fødder på jorden.

Formuleringerne stammer fra ledelsesskribent Ashley Merryman. Hun har sammenfattet forskning på området og skriver: De ydmyge har det okay med – de nyder endda – at indse, når de tager fejl. De er mere villige til at bede om hjælp. Og bedre til at håndtere konflikter – alt handler ikke om eskalering og selvforsvar. I høj grad fordi deres ego ikke står i vejen.

De ydmyge hviler i sig selv. Men de beskriver ikke sig selv som ydmyge. Det virker arrogant på dem (det gjaldt også de ledere, jeg har talt med til denne artikel; ingen kaldte sig selv ydmyg – det var andre, der gav dem den beskrivelse).

Men der er nok en grund til, at vores kultur favoriserer den karismatiske leder. Ydmyghed klinger selvudslettende, indadvendt. Handler ledelse ikke netop om at stille sig op, gå forrest, vise en retning?

KARISMALedere som Richard Branson fylder godt i mediebilledet. Foto: Ritzau Scanpix / Virgin Atlantic

Artiklen her bygger i stort omfang på hjælp fra Zetland-medlemmer. Mange har bidraget med forslag til litteratur, forskning og relevante ydmyge ledere. Det er nogle af de anbefalede ledere, jeg har med i artiklen her.

Det var ikke nemt at få chefer, andre beskrev som ydmyge, til at stille op til op. Flere sagde nej. Johannes Gadsbøll, vi mødte i begyndelsen, mailede tilbage: Jeg føler mig p.t. ret langt fra at være nogen god leder.”

Og ingen af dem var den nemmeste interviewperson, jeg har siddet over for. Det er lettere at interviewe en karismatisk leder; det kan være derfor, pressen ofte fokuserer på dem.

Måske er det en fejl.

Forskning viser, at der er meget at lære ved at sætte sig i de ydmyges sted.

Mød Ivan Doulgerof.

Han er en af de ledere, andre har anbefalet som ydmyg. I dag har han sin egen psykologvirksomhed, men var indtil for nylig fagchef og chefpsykolog i Røde Kors.

Han er desuden uddannet træner i ledelsesudvikling fra Forsvaret, hvor han også var officer i Hæren. Han har lavet ledelsesudvikling i for eksempel Novo Nordisk, Mærsk, Forsvaret, hospitalsvæsenet og en række kommuner.

De sidste to år af hans tid som chef i Røde Kors var man gennem otte fyringsrunder. Hans del af organisationen blev skåret fra 450 til cirka 100 ansatte. Det var voldsomt.

Ivan Doulgerof kæmpede selvsagt for sine egne afdelinger over lang tid. Men en dag var bemandingen så hårdt skåret ned, at han gik til sin øverste chef og opfordrede til at afskedige … ham selv.

Jeg anbefalede min chef at fyre mig. Ledere er nogle gange nødt til at ofre sig selv for at kunne redde stumperne. Konkret var der ikke penge nok til min løn, hvis der samtidig skulle være nok psykologer i organisationen til at udføre de vigtige opgaver i forhold til medarbejdere og asylansøgere, der jo er vores kunder.”

Der findes i amerikansk ledelse, for eksempel i militæret, et begreb ved navn servant leadership – tjenende ledelse. Det handler om, at lederen er nødt til at tilsidesætte egne behov for medarbejdernes – soldaternes – behov. Både for at soldaterne kan have så mange ressourcer som muligt og for at præge dem; hvis lederen er med på, ting gør ondt på ham, vil andre også ofre sig.

Man kan også kalde det … ydmyghed.

Tilbage i begyndelsen af 00’erne udgav ledelseseksperten Jim Collins sin ikoniske erhvervsbog Good to great. Den rummede et interessant studie.

Collins gennemgik knap 1.500 af de største amerikanske selskaber over en periode på 30 år. Collins så på de firmaer, der havde klaret sig omtrent lige så godt som markedsgennemsnittet i mindst 15 år. Så indtraf et vendepunkt. Herefter klarede firmaerne sig mindst tre gange så godt som markedet i de næste 15 år.

Hvad fik de virksomheder til at bevæge sig fra gode til fremragende – fra good to great? Og blive ved med at være fremragende 15 år i træk?

Collins og hans forskerhold opdagede to tilbagevendende karakteristika hos lederne af de succesfulde firmaer: stålsat professionel viljestyrke. Og udpræget ydmyghed.

Direktørerne var ikke kendt for at være klogere eller mere karismatiske end andre ledere. De blev snarere beskrevet som rolige, beskedne, reserverede, generte, høflige, venlige, nedtonede. Og ydmyge.

Senere har andre forskere fundet lignende resultater.

Ydmyghed ser ud til at være yderst værdifuldt på toplederniveau ifølge forskningen.

Et studie fra 2014 konkluderede, at ydmyghed er en fundamental kvalitet hos en god leder”. En undersøgelse fra Journal of Management af over 100 it-virksomheder viste, at ydmyge direktører havde mindre udskiftning i staben, højere medarbejdertilfredshed og øgede virksomhedens generelle resultater. Og nå ja, så var lønforskellen også mindre mellem dem og deres ansatte.

Noget lignende finder vi i forskning fra professor i ledelse Bradley Agle fra Brigham Young University, der undersøgte direktørerne i de 128 største amerikanske virksomheder. De ledere, der blev betegnet som karismatiske, fik godt nok højere løn – men de præsterede ikke bedre.

Så hvad er det ved ydmyghed, der kan skabe stærk ledelse?

YDMYG “Nogle dage tænker man: Det kan jeg ikke finde ud af.” Johannes Gadsbøll – direktør hos WhiteAway – er benhård i sin selvkritik. Foto: Tycho Gregers, Ritzau Scanpix

I begyndelsen anede han ikke, hvad han skulle gøre.

Det var i 2000, og 34-årige Jens Bjørn Andersen var blevet udnævnt til chef for transportvirksomheden DSVs afdeling i Norge.

Situationen var alvorlig. DSV Norge var en lille virksomhed – fire kontorer og 50 ansatte. For nylig havde man købt det langt større DFDS Dan Transport – 42 kontorer og 1.000 ansatte. Det gik, mildt sagt, dårligt med DFDS i Norge. Firmaet tabte 75 millioner kroner det første år efter købet. Så direktionen i Danmark havde fyret den tidligere norske chef.

Nu skulle Jens Bjørn Andersen rette op på tingene.

Jeg var virkelig på gyngende grund,” siger han i dag. Det var kæmpe, kæmpe stort, og jeg anede simpelthen ikke, hvordan vi skulle få det til at fungere.”

Jens Bjørn Andersen havde ikke en lang fin managementuddannelse bag sig. Han var begyndt som elev i et andet transportfirma efter gymnasiet i Ballerup og havde en 1-årig handelsuddannelse fra Niels Brock. Han havde arbejdet sig op. Som 25-årig fik han sin første lederstilling. (“Det var meget grænseoverskridende pludselig at skulle opnå resultater gennem andre – de fleste ældre end mig selv”).

Og nu stod han så i Norge og skulle rette op på et million-tabende firma med tusind ansatte.

Sæt dig ind i tingene, tag dig tid, og brug noget sund fornuft,” sagde DSVs daværende administrerende direktør Kurt Larsen til ham, husker han. Og få så de resultater forandret.”

Jens Bjørn Andersen begyndte med at samle sit hold. Han kiggede på ledelsen. Hvem bidrog med noget? Hvem havde virkelig værdi? Dem beholdt han. Og hvem var pladespillere” – gode til at snakke, men ikke til at få tingene gjort? Dem skilte han sig af med. Sammen med sit nye hold ændrede han organisationen. De fik et mere målrettet fokus på profit. De skar ned. Han forsøgte også at skabe mere optimisme i virksomheden.

Optimismen kunne nemlig ligge på et ret lille sted, da Jens Bjørn Andersen overtog. Mens millionerne fossede ud af virksomheden, havde den tidligere direktør fokuseret på at shine sit eget kontor op.

Han kunne ikke lide gulvtæppet. Man skulle kunne se, når man kom til direktionens kontorer. Så han havde fået lagt egetræsplanker på sit gulv. Det signal var fuldstændig håbløst midt i en krisetid,” siger han.

Jens Bjørn Andersen lagde kræfterne andre steder. Og snart begyndte den nye ledelse, organisation og retning at bære frugt. Firmaet begyndte faktisk at tjene penge.

Det imponerede topledelsen hjemme i Danmark. Så den daværende administrerende direktør Kurt Larsen fløj op til Norge for at høre, hvordan den nye direktør havde gjort det.

Men præsentationen for topchefen gik ikke helt, som den slags plejer. I stedet for selv at fortælle havde Jens Bjørn Andersen samlet de andre ledere fra sit hold. Og efter en kort introduktion gav han dem ordet. En for en fortalte de, hvad de havde gjort på deres område for at vende virksomheden fra krise til succes.

Det gjorde indtryk på Kurt Larsen. Det var, på en måde, ydmygt gjort. Og efter mødet trak den administrerende direktør sin unge leder til side.

Han sagde, det var stærkt, at jeg delte æren og taletiden med de andre,” siger Jens Bjørn Andersen. Det ville være meget naturligt for en ung, uerfaren leder at tage hele æren selv. At have travlt med at fortælle alt, hvad man havde gjort. Det viste selvtillid at gøre det modsatte.”

Nogle år efter afløste Jens Bjørn Andersen Kurt Larsen som administrerende direktør for DSV. I dag er det blevet en af de mest succesrige danske virksomheder, med 47.000 ansatte og indtægter på cirka 75 milliarder kroner sidste år.

Og gæt selv, hvilken værdi han i dag sætter blandt de allervigtigste?

Ydmyghed.

Fakta: Et vigtigt forbehold

Det er, apropos emnet, vigtigt med lidt ydmyghed over for artiklens ambitioner: Ledelse er ekstremt komplekst. Ledelse afhænger af konteksten, situationen, niveauet, timingen, af virkelig mange faktorer, og som sådan kan ledelse defineres på mange måder. Så når jeg skriver om ydmyg og karismatisk ledelse, berører det blot en flig af alt det, der kan siges om ledelse. Der er mange andre måder at behandle ledelse på. Men artiklen kan, måske, være en begyndelse på en større samtale.

Den anerkendte ledelsesekspert Adam Grant stod for nogle år siden i spidsen for et interessant eksperiment.

En stor gruppe gymnasieelever blev delt i hold, der skulle konkurrere om at folde T-shirts sammen på tid. Hvert hold havde en leder, som psykologer på forhånd havde klassificeret som introvert eller ekstrovert.

Lederen og de andre deltagere vidste ikke, at der også deltog skuespillere i eksperimentet. Uret startede, og T-shirtfoldningen begyndte. Undervejs nævnte de hemmelige skuespillere på holdene, at de havde hørt om en mere effektiv måde at folde T-shirts på.

Skal vi prøve?”

Resultatet var markant. De introverte ledere fulgte forslagene 20 procent oftere end de ekstroverte ledere – og opnåede 24 procent bedre resultater.

Lignende eksperimenter har vist resultater, der trækker i samme retning.

Tidligere i år hørte jeg Adam Grant, manden bag eksperimentet med T-shirtene og en af tidens mest interessante ledelsesforskere, tale om forskningen i ydmyghed.

Grant er professor hos The Wharton School. Han var gæst i podcasten Stay Tuned with Preet. Værten spurgte ham, om karisma er en overvurderet kvalitet ved ledelse?

Der er få ting, vi kan sige med sikkerhed som forskere,” svarede Grant, men lige det – ja, helt sikkert.”

Grant sagde, at lærebøgerne fortalte os, at karisma kan inspirere folk, så de følger lederen. Det får ting til at ske.

Men god ledelse handler om mere end bare inspiration,” siger han. Det handler om strategi, eksekvering, at være god til at træffe beslutninger, at løse konflikter. Og meget ofte bliver karisma en krykke. Når ledere er meget karismatiske, er det faktisk mindre sandsynligt, de udvikler gode operationelle evner.”

Karisma kan bremse lederens udvikling. Og det er, selvsagt, et problem for medarbejderne.

Når forskerne omvendt taler om styrken ved ydmyg ledelse, lyder argumenterne omtrent sådan her.

#1 Den ydmyge leder viser sårbarhed og fejlbarlighed

En ydmyg leder tør vise sin sårbarhed og erkende sine fejl. Det får andre til at gøre det samme. Og det skaber tillid og åbenhed. Det motiverer.

Forfatteren bag den indflydelsesrige ledelsesbog The Culture Code, Daniel Coyle, besøgte en lang række succesfulde organisationer, fra Pixar til Navy Seals. Og i alle de grupper, han besøgte, var noget af det mest kraftfulde, en leder kunne gøre, dette: at sende et lille signal om fejlbarlighed.

De vigtigste fire ord, en leder kan sige, er: I screwed that up’,” har Daniel Coyle sagt til Bregman Partners.

Vurderingen går igen blandt ledelseseksperter.

Det handler om at vise sårbarhed,” siger chef for arbejdsmiljø og ledelsesudvikling på Rigshospitalet Morten Westerbjerg Andersen, da jeg taler med ham i telefonen. At turde tale om sine egne fejl og det, man er i tvivl om. Det er ikke blødt, det er hårdt. Det er særligt svært i en nulfejlskultur som her i sundhedsvæsenet, men det er virkelig stærkt.”

Det ikke at være bange for at vise sårbarhed finder man også hos den tidligere chef hos Røde Kors Ivan Doulgerof. Han fortæller, hvad han sagde til sine medarbejdere, lige da han var tiltrådt sin stilling: Jeg har fået en opgave, jeg ikke kan løse. I må hjælpe mig.”

Eller tag historien om Pixars leder, Edwin Catmull, der kom forbi to programmører, der sad foran en computer. Catmull stod først stille og kiggede på, at de arbejdede. De blev nervøse. Hvorfor stod chefen der bagved? Men så sagde han: Hey, når I er færdige, vil I så ikke komme forbi mit kontor og lære mig, hvordan man gør det der?”

Den sætning blev der stadig talt om i Pixar, ti år efter det blev sagt, som det fremgår af bogen The Culture Code. Episoden blev et ikonisk eksempel på virksomhedskulturen.

Fejlbarlighed er, når WhiteAways Johannes Gadsbøll, som vi mødte i starten, erkender over for 58 butikschefer og hele sin egen virksomhed, at han har taget fejl. Og når han ændrer beslutningen ud fra det.

Et andet eksempel: Til et møde i sommer fortalte Gadsbøll, at han havde arbejdet på at løse et vigtigt problem – hvordan indkøb og salg kunne spille bedre sammen. Men han erkendte nu, at det ikke var lykkedes. Nu havde han brug for hjælp.

Han sagde ikke, at vi’ ikke er lykkedes, men at jeg’ ikke er lykkedes,” husker Esben Aabenhus, Chief Operating Officer i WhiteAway.

Det fik folk til mødet til at tage ansvar og træde frem. Og sammen arbejdede de sig i ugerne efter frem til en løsning.

Gennem sin ledelsesstil har Johannes skabt en kultur, hvor det er okay at fejle. Når man jagter høj vækst, laver man uundgåeligt også fejl. Man skal lave fejl. Bare man lærer af dem,” siger Esben Aabenhus. Ved at gå forrest og turde vise sine fejl viser han, at man får mere ballade for bare at sidde og sikre sin egen røv.”

#2 Ydmyghed er forbundet med viljen til hele tiden at lære

Forskning har undersøgt folk, der er såkaldt intellektuelt ydmyge. Det bliver defineret som personer, der erkender, at de jævnligt tager fejl og gerne ændrer mening på baggrund af ny information. Undersøgelser tyder på, at intellektuelt ydmyge er bedre til at finde fejl og klarer en række opgaver bedre.

De har større lyst til at lære nyt og forbedre sig, opsøge det ukendte og omfavne flertydighed.

På samme måde, lyder argumentet, skaber den ydmyge leder et miljø, der er centreret om konstant at lære og udvikle sig.

Ledelsesforskerne Bradley Owens og David Hekman formulerer det sådan her: Den ydmyge leder ved, at succes ikke er uundgåeligt. Han ved, at han ikke har alle svarene. Derfor opdaterer lederen konstant sine planer i lyset af ny information. Han søger feedback. Tester sine fremskridt. Får andre til at tage initiativ.

Det rimer godt på den ledelse, man finder hos Jens Bjørn Andersen, direktøren for DSV.

Jeg er usikker på alle mulige ting, hele tiden. Jeg har i princippet en uro i mig konstant, mest af alt selvfølgelig på vegne af selskabet, men også om mig selv som leder.”

Derfor opsøger han konstant ny viden, analyserer den, søger input. Reviderer og forfiner planer. Baserer sine beslutninger på dyb research.

Jeg må jo aldrig være den, der ved mest om alting,” siger han.

Johannes Gadsbøll fra WhiteAway formulerer det sådan her:

Det nemmeste er at blive selvfed og tro, man har regnet det hele ud. Vi har succes, så vi kan nok alt.’ Men du støder hurtigt mod et loft, hvis du tror, du selv sidder inde med al kundskab. Verden er stor. Der findes rigtig, rigtig mange dygtige mennesker. Så hvis vi skal løfte os med en vis hastighed, skal vi lære af dem, der har gjort det før os. Den erkendelse er afgørende.”

INGEN NATURLIG TALER “Jeg var aldrig elevrådsformand,” siger DSV’s direktør, Jens Bjørn Andersen. Foto: Staff / Ritzau Scanpix

#3 Den ydmyge leder fremhæver andre

Som DSV-direktøren gjorde det i Norge, giver den ydmyge leder plads og ære til andre end sig selv. Derfor ved medarbejderne, at de er afgørende for, at tingene lykkes. Det skaber motivation. Folk bliver villige til at arbejde hårdere.

Psykologen Ivan Doulgerof formulerer det sådan her:

Ledelse handler også om at give plads. Lad medarbejderne komme til. Folk har masser af reserver, som de aldrig får lov til at bruge af på grund af ledere, der fylder alt for meget. Det kan være farligt med en leder, der hele tiden skal op på ølkassen og holde tale, hvis folk skal have plads til at udvikle og udfolde sig.”

#4 Den ydmyge leder har dyb indsigt i egne styrker og svagheder

Ydmyghed handler om selvindsigt – en præcis vurdering af, hvad du er god til og ikke så god til. Og desuden have evnen til at se det i den større sammenhæng.

Undersøgelser har vist, at når der findes udbredt ydmyghed i et sportshold eller en virksomheds-afdeling, er folk mere tilbøjelige til at arbejde ud fra deres egne styrker. Som ledelsesforskeren Adam Grant formulerer det: I stedet for at gå efter spotlightet, så påtager de sig roller, hvor de bedst kan hjælpe holdet med at vinde.

Selvindsigten handler således om at kunne sige: Her er mine styrker; hvordan kan jeg bidrage. Her er mine fejl; hvordan kan jeg udvikle mig.

Det handler altså også om viljen til at arbejde målrettet med de ting, der ikke falder så let.

Hverken Johannes Gadsbøll eller Jens Bjørn Andersen er eksempelvis naturligt gode talere.

Jeg var aldrig elevrådsformand eller noget, der lignende,” som DSV-direktøren siger det.

Gadsbøll skal stadig prikkes på skulderen af andre fra ledelsen. Nu er det tid til en fællesmail, siger de. Nu bør du snart holde en tale. (“Han skal lidt trækkes derop,” som Esben Aabenhus, kollegaen fra WhiteAway, siger). Det med at stå på ølkassen ligger jo ikke rigtig til mig,” siger han selv.

Men når de to direktører holder tale, fungerer det alligevel. De har lært sig at gøre det ved at træne. Og de har opnået respekt gennem virksomhedens resultater og de dele af ledelse, der ikke lige handler om flammende taler. Så når de taler, med mindre armbevægelser og uden smukke ord, kan de alligevel give retning og motivation.

De siger begge to, at det efterhånden ikke er svært at tale om virksomheden. Det er det til gengæld, når det handler om dem selv.

DSVs og WhiteAways hovedkvarterer er også ydmyge. Hvidevarefirmaet ligger i en anonym kontorbygning med fladt tag – ligner lidt en kommuneskole fra 1960’erne. DSV har sit hovedkontor i Hedehusene, lige ved siden af motorvejen og i forlængelse af firmaets store lastbilterminal. Man kan se de lange, blå lastbiler side om side ude i regnen, da jeg taler med Jens Bjørn Andersen på hans kontor.

Han siger:

Vi kunne have sagt: Vi gider sgu da ikke bo herude ved en lastbilterminal i Hedehusene. Vi skal da bo inde på Kongens Nytorv. For vi er jo det globale hovedkontor.’ Men nej. Vi sidder der, hvor operationerne og driften er. Mange, mange virksomheder har afsondret sig selv fra det. Men så mister du nærheden. Der er også en form for arrogance i det. Det er jo dem – folk i driften, i lastbilerne – der tjener pengene. Det ville da være helt mærkeligt ikke at ville være en del af dem.”

Johannes Gadsbøll – manden, der har stået i spidsen for WhiteAways succes – troede længe, han aldrig skulle blive til noget.

Som barn flyttede familien meget. Han gik på fem forskellige skoler. Det var ingen succes.

Skolesystemet fortalte mig igen og igen, at jeg ikke gjorde tingene på den rigtige måde. Så jeg havde ikke meget selvtillid. Jeg var aldrig god til at stille mig op og vise, hvor klog jeg var. Jeg kedede mig nok også og ville hellere ud i virkeligheden og lave noget.”

Det var gennem forskellige fritidsjobs, selvtilliden begyndte at komme. Han gik med aviser, arbejdede på et landbrug, vaskede op – “opvasker var min favorit, for der kunne jeg stå i min egen verden og lave systemer og få tingene gjort på den mest effektive måde i bagenden af køkkenet.”

Han var god til at arbejde. Og han fik, for første gang, anerkendelse.

Som ung begyndte han som kurer – kørte rundt med varer i en bil. Han blev hurtigt månedens vognmand. Hans far døde, og han arvede lidt penge. Dem købte han en bil for; nu var han for første gang selvstændig. Selvtilliden voksede, i takt med at pengene kom ind.

Johannes Gadsbøll havde mange idéer. Et rejsebureau, en bilforretning, en computerbutik (den blev faktisk til noget som fysisk butik (ingen succes) og netforretning (okay succes)). Og så – med afsæt i alt det, han havde lært hidtil – lavede han en forretning, der solgte hvidevarer på nettet. I dag har WhiteAway rundet en milliardomsætning og er dominerende i Skandinavien.

Det er interessant, at Gadsbøll – ligesom DSV-direktøren, Jens Bjørn Andersen – ikke har en lang, fin universitetsuddannelse. De siger begge, det har tvunget dem til hele tiden at lære fra andre, læse, udvikle sig.

Gadsbøll er ekstremt bevidst om sine styrker og svagheder. Hans løn er den samme, som den var i 2010 – han er ikke den, der tjener bedst i virksomheden. Og så er hans selvkritik skånselsløs – måske driver den ham frem.

Her er han i sit mest selvkritiske hjørne:

En gang imellem går jeg hjem og tænker; Hvordan går det overhovedet? Jeg synes, det er svært at være leder. Det er ikke nogen nem opgave. Nogle dage tænker man: Det kan jeg ikke finde ud af. Andre dage går det okay.”

Og videre:

Jeg skal ikke have den position, jeg har i forretningen, for min skyld. Det skal være, fordi det er det bedste for forretningen. Så jeg vil have det fint, hvis nogen sagde: Ham der vil være bedre.’”

Det er en stor ting at sige, når det nu også er dit firma?

Ha ha. Jeg ved heller ikke, om det er klogt at stå her og sige. Indimellem er jeg da stødt på mennesker, hvor jeg tænkte: Hvis hun eller han sad i min stol, ville de løse opgaven bedre.’ Jeg har da også prøvet at få dem til det nogle gange …”

Alt det her fører til et presserende spørgsmål: Hvis ydmyg ledelse virker så godt, hvorfor er den karismatiske leder så blevet så markant et ideal?

Faktisk er det karismatiske, udadvendte ideal relativt nyt historisk set. Ifølge forfatteren Susan Cains bog Ro har USA været igennem en kulturel revolution, der nåede et vendepunkt omkring overgangen til det 20. århundrede.

Inden da var evnen til at tale godt og være velformuleret et ideal, der mest var afgørende i ganske særlige stillinger i samfundet – advokater, gejstlige, statsmænd. Men efterhånden blev idealet om det velformulerede, veltalende, udadvendte menneske udbredt til at gælde for stort set alle dele af samfundet.

Den revolution, skriver hun, har for altid forandret os med hensyn til, hvem vi er, hvem vi beundrer, hvordan vi opfører os ved ansættelsessamtaler, hvad vi søger hos de ansatte, samt hvordan vi gør kur til vores partnere og opdrager vores børn. Amerika bevægede sig fra det, som den indflydelsesrige kulturhistoriker Warren Susman har kaldt en Karakterens Kultur til en Personlighedens Kultur.”

Susan Cain skriver, at i Karakterens Kultur var det ideale selv” alvorligt, disciplineret og agtværdigt: Det, der betød noget, var ikke så meget det indtryk, offentligheden fik, men måden man opførte sig på i sit private liv. Ordet personlighed fandtes slet ikke på engelsk før det 18. århundrede, og idéen om at have en personlighed” vandt først udbredelse i det 20. århundrede.”

Men så tog amerikanerne Personlighedens Kultur til sig. Nu blev de i stigende grad fascinerede af mennesker, der var underholdende, veltalende, karismatiske. Cain citerer en over hundrede år gammel, dybt indflydelsesrig selvhjælpsbog, Public Speaking and Influencing Men in Business fra 1913, der stadig bliver genudgivet den dag i dag. Den indfanger lederidealet i Personlighedens Kultur: Det er altafgørende at være god til at tale:

I dag har vi indset,” står der i selvhjælpsbogen, at det er det uomgængelige værktøj for dem, der ønsker at gøre fremskridt i den skarpe konkurrence i forretningsverdenen.”

Et så massivt, hundredårigt kulturelt ryk kan være svært at se, når man står midt i det. Men netop derfor er der så meget større grund til at være bevidst om det, skriver Cain. For faren er, at vi overser vigtige kvaliteter, der ikke handler om at tale godt.

Hun citerer en succesrig investor, som unge iværksættere ofte henvender sig til. Han er frustreret over, at hans kolleger ikke evner at skelne mellem det at have gode evner som formidler og det at være en ægte leder.

Jeg er bange for, at folk havner i lederpositioner, fordi de er gode til at snakke, og ikke fordi de har gode idéer,” siger han i bogen. En person bliver opfattet som god til at formidle, nem at være sammen med, og så belønner vi de træk hos vedkommende. Hvorfor gør vi egentlig det? Det er selvfølgelig fine karaktertræk, men vi belønner evnen til at formidle alt for højt i forhold til substans og evnen til at kunne tænke kritisk.”

Investoren konkluderer: Det eneste fælles personlighedstræk hos de effektive ledere, som jeg har truffet, handlede om noget, de ikke var i besiddelse af, nemlig karisma.”

ÅR 0-LEDELSEVar Jesus en ydmyg eller karismatisk leder? Maleri: Heinrich Hofmann, Wikimedia

Faren ved for stor vægt på karisma begrænser sig ikke til erhvervslivet. Det gælder ledelse alle steder i samfundet – skoler, kulturlivet, hospitaler, fodboldhold, kommuner og – vigtigt – politik.

Problemet er, at vi måske ikke vælger de bedste ledere. Og det har betydning for os alle sammen. Forskning peger på, at narcissistiske (typisk også karismatiske) ledere oftere kommer til tops i erhvervseliten og bliver valgt til politiske poster. Det gælder, måske ikke så overraskende, i høj grad også blandt amerikanske præsidenter.

Problemet er, som ledelsesforsker Adam Grant har påpeget, at den karismatiske myte får os til at vælge én type ledere igen og igen. Dermed overser vi vigtige kvaliteter. Og måske bliver det slet ikke de bedste ledere, der styrer vores samfund.

Og som Grant pointerer: Historien fortæller os noget andet vigtigt om politisk ledelse.

For ja, karisma har stort potentiale for at skabe begejstring og motivation.

Men den karismatiske ledelse i sin ekstreme politiske form – personkulturen om den stærke, altdominerende leder – kan være farlig. Historien mangler ikke eksempler på folkeforførerens blodige fodaftryk.

Hvis det her havde været en klassisk artikel, kunne den godt være sluttet heromkring. Men det ville ikke være en ærlig slutning.

Efterhånden som jeg researchede længe på ydmyg ledelse, gik det op for mig, at jeg måske selv bar rundt på en bias. Jeg følte sympati for den ydmyge, lidt introverte leder. Måske fordi jeg ikke selv er den, der taler mest. Jeg begyndte at tænke, at det måske kunne give en skævhed i historien. Og det går jo ikke. Derfor er det på sin plads at give ydmyg ledelse noget mere modvægt.

Psykolog og ledelsesrådgiver Ivan Doulgerof sammenfatter ret godt en stor del af den forskningsbaserede kritik af begrebet ydmyg ledelse, jeg har fundet frem til: Ledelse afhænger meget af omstændighederne. Én type ledelse kan fungere fremragende i en situation eller en virksomhed, men forfærdeligt i andre. I nogle situationer er det påkrævet at stille sig op på ølkassen og holde den flammende tale. I andre gælder det om at give plads.

Den dygtige leder kan veksle i sin adfærd hele tiden i forhold til situationen. Nogle gange går man forrest, nogle gange dykker man meget ned i materien, nogle gange træder man tilbage. Det handler om adfærdsmæssig fleksibilitet,” siger han.

Derfor giver det ikke mening at tale om karismatisk eller ydmyg ledelse. Ledelse er langt mere komplekst end enkle begreber; ledelse er et sammensurium. Derfor bliver jeg lidt træt, når jeg hører om spirituel ledelse, innovationsledelse, laissez faire-ledelse og den slags. Så føler jeg mig pludselig 300 år gammel. For ledelse er ledelse.”

Nogle eksperter indvender, at netop den ledelsesmæssige fleksibilitet er en del af ydmyg ledelse. Forskerne Bradley Owens og David Hekman mener, netop ydmyghed giver fleksibilitet i, hvordan lederen bruger sin magt. For eksempel kan en militærleder være lyttende og åben ved planlægningen af en operation og opfordre underordnede til at komme med idéer. Men under selve operationen er hans stil mere autoritær; den farlige situation giver behov for én sikker stemme.

En række ledelsesstudier har faktisk forsøgt at sætte et nyt begreb på den mere fleksible, flertydige ledelse. (Undskyld, Ivan Doulgerof). Man taler om … ydmyge narcissister.

Den type leder skulle tage det bedste fra begge verdener: narcissistens karisma, selvtillid og tro på sig selv koblet med den ydmyge leders evne til at lytte, lære, vise sine fejl og sætte virksomheden først.

Steve Jobs, for eksempel, var en udpræget narcissistisk leder, men blev så fyret fra sin egen virksomhed, Apple, og var væk i en periode. Da han kom tilbage, lyder analysen, var han mere ydmyg og derfor en klart bedre leder.

Nogle undersøgelser har peget på, at netop den ydmyge narcissist skulle performe særligt godt, men forskningen er sparsom, og begreberne er næsten så modsatrettede, at de på en måde ophæver hinanden og bliver en anelse meningsløse.

Men der er nogle ting, vi kan sige med ret stor sikkerhed.

Den rent karismatiske – eller narcissistiske – leder er ikke en garant for succes, tværtimod. Ydmyg ledelse har vigtige kvaliteter. Og ledelse er ekstremt komplekst, hvilket stiller krav om stor fleksibilitet hos den gode leder.

Bag den erkendelse ligger måske en vigtig indsigt. For hvis ledelse ikke handler så meget om, hvem du er, handler det måske mere om, hvordan du bruger dig selv.

Tidligere i historien har man set ledelsesevner som en gave skænket fra naturens hånd. For hundrede år siden fortalte den såkaldte the great man theory os, at mennesker enten var født som ledere – eller også var de ikke. (Det var i øvrigt altid mænd; kvinder var ikke naturlige ledere dengang).

I dag ved vi,” siger Ivan Doulgerof, at ledelse kan læres.”

Og ja, for nogle falder ledelse lettere end for andre. Og ja, nogle ledere vil være mere karismatiske, andre mere ydmyge. Men det vigtigste er ikke, hvad de er, men hvordan de bruger det, de er.

God ledelse handler ikke så meget om de personlighedstræk, du har,” siger Adam Grant. Det handler meget mere om, hvordan du bruger dem.”

Og det er vel, i al ydmyghed, også en vigtig erkendelse.

PS.

For nylig fik jeg en mail fra Johannes Gadsbøll.

Jeg har valgt at give direktørstafetten videre,” skrev han. Han er stadig en del af ledelsen og ejer sin del af firmaet, og der er ikke noget dramatik i det”. Men han følte, det var tid til at give direktør-posten videre til en anden (i øvrigt Esben Aabenhus, der roser ham så meget som leder her i artiklen).

Jeg ved ikke, hvad jeg skal tænke om Gadsbølls tilbagetrækning. Er det det ultimative bevis på den ydmyge leders kvalitet? Eller er det det modsatte?

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

Vis mig Zetlands principper

I dag læser vores medlemmer: