Det tog ti år at forvandle Mærsk til en grøn frontløber. Her er insidernes beretning

Illustration: Ovadia Benishu for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Den 16. december 2009 skulle Annette Stube til sin første store eksamen hos Mærsk. Året inden var hun blevet headhuntet til jobbet som shippinggigantens første bæredygtighedschef, og nu var der kommet en unik lejlighed til at vise verden, at Danmarks største virksomhed var ved at lægge kursen fundamentalt om.

Anledningen var det store klimatopmøde i København. Titusindvis af aktivister var kommet rejsende fra hele verden for at presse regeringer og virksomheder til at erstatte klimasnak med handling. Mærsk var i aktivisternes søgelys som verdens største spiller i en branche, der udleder 30 gange mere CO2 end hele Danmark. En uge tidligere var de ansatte blevet opfordret til at arbejde hjemme af frygt for, at aktivisterne ville storme virksomhedens kontorer. Nu havde Annette Stube og en lille flok kolleger planlagt noget, ingen Mærsk-ansatte før hende havde turdet.

De grønne ngo’er havde i årevis fortalt enhver, der gad lytte, om Mærsks gigantiske klimaaftryk – virksomheden stod i sig selv for omkring 0,1 procent af hele verdens CO2-udledning. Nu ville Annette Stube invitere kritikerne ind bag de ru marmorvægge i huset med de blå øjne’ – Mærsks hovedkvarter på Esplanaden i København. Det var en helt ny tilgang i en notorisk tilknappet virksomhed. Og med bål og brand i gaderne var det ikke alle i Mærsk, der var helt trygge ved idéen.

Der var nogle, der sagde, at de var altså lidt bekymrede for, at det ville udvikle sig til noget, der ikke var så kønt,” fortæller Annette Stube i dag. De var bange for, at ngo’erne ville smide med rådne æg og tomater.”

Den frygt var, skulle det vise sig, ikke helt ubegrundet.

Fra kullet i ovnene på de første dampskibe til lasten i tankskibene og borefelterne i Nordsøen. Mærsks forretning har fra dag ét været uløseligt forbundet med den fossile økonomi. Men det seneste årti har virksomheden været på lidt af en rejse. Nu har Mærsk besluttet sig for at vende supertankeren 180 grader med en radikal beslutning. Fra 2030 skal alle nye Mærsk-skibe gøre noget, som ingen endnu har prøvet. De skal sejle på 100 procent klimaneutrale brændstoffer med en nettoudledning på præcis nul gram CO2.

Den beslutning er så ambitiøs, at den kan være med til at vende udbredte idéer om klimakrisens skurke og helte på hovedet. I dag er det i overvældende grad store globale virksomheder, der lægger den mest ambitiøse klimakurs. Ofte er det endda lige netop de virksomheder, der bærer en stor del af ansvaret for at have bragt os i den her situation, der går forrest i at løse den.

Det bliver tydeligt, når man i dag, som jeg har gjort, ringer rundt til de grønne ngo’ers klimarådgivere for at finde svaghederne i Mærsks klimastrategi. Den er så ambitiøs, at de stort set intet har at udstille på den. Det skulle da lige være, at Mærsk tidligere i år til manges overraskelse besluttede at nedlægge hele bæredygtighedsafdelingen og fyre Annette Stube og flere andre. Den beslutning har sendt et skvulp af tvivl ud i omverdenen. For betød det her, at Mærsk slog bak på de grønne ambitioner?

Nu har to af de centrale arkitekter bag klimastrategien sagt ja til at fortælle, hvordan det gik til, at Mærsk på et årti gik fra at være en central del af problemet til i høj grad at blive en del af løsningen. Det samme har to nuværende Mærsk-medarbejdere – en topchef og en maskinmester. Tilsammen fortæller de en historie om, hvad der skal til for at få private virksomhedskolosser, der udleder lige så meget CO2 som hele lande, til at gå forrest i den grønne omstilling. Og om hvorfor det kan være nødvendigt at gå over til the dark side, hvis man for alvor vil ændre verden.

OVERBLIKSom bæredygtighedschef stod Annette Stube i spidsen for langt mere end bare klima. Omstillingen har talt alt fra skattepraksis og ligestilling til den udskældte ophugning af containerskibene. Foto: Privat

Det begynder at støvregne et par minutter efter, vi har sat os i gården uden for Zetlands redaktion. Annette Stube har taget sin tætteste allierede gennem et årti, den bredt anerkendte klimarådgiver John Kornerup Bang, med sig, og aftalen er, at de sammen skal føre mig igennem de vigtigste øjeblikke i deres nu afsluttede tid i Mærsk.

At de har arbejdet tættere sammen end de fleste, mærker jeg straks efter, vi har søgt ly under en parasol. De udfylder hullerne i hinandens fortællinger i ét væk. Men faktisk, viser det sig, begynder deres fælles historie med Mærsk på hver sin side af gærdet mellem virksomheden og de klimakæmpende ngo’er.

Da Annette Stube efter 11 år hos Novo Nordisk blev hentet til Mærsk i 2008, var der noget, der spøgte i virksomheden. Et halvt år inden havde man på forsiden af Berlingske kunnet læse en artikel med overskriften Mærsk forurener lige så meget som hele Danmark. Den ramte et ømt punkt i shippinggigantens hovedkvarter. Den sammenligning bed på en eller anden måde,” husker Annette Stube. Det brød man sig simpelthen ikke om.”

På det tidspunkt arbejdede John Kornerup Bang i Verdensnaturfonden WWF, hvor han hver dag forsøgte at få store virksomheder til at engagere sig i klimakampen. Og han husker tydeligt artiklen. Idéen til den kom nemlig, fortæller han, fra de grønne ngo’er, der tippede journalisterne for at lægge pres på virksomheden. Og så blev det jo en forside,” fortæller han, hvilket selvfølgelig gav en fredagsøl.”

Et halvt år senere kunne Mærsk ikke bare fortælle, at de havde ansat virksomhedens første bæredygtighedschef. Mærsk kunne også melde det første og ikke særlig imponerende klimamål ud: Udledningerne fra containerskibene skulle reduceres med … ti procent.

Det var på den baggrund, at Annette Stube et år senere måtte høre på sine kollegers frygt for, at de grønne ngo’er ville smatte tomater ud på væggene, da de på hendes invitation dukkede op på Esplanaden under klimatopmødet. John Kornerup Bang arbejdede stadig i Verdensnaturfonden WWF. Og han kan huske, at Mærsk-folkene faktisk havde grund til at være nervøse. Han og kollegerne i ngo-verdenen var nemlig langtfra imponerede over Mærsks planer. Men ngo’erne var i tvivl om, hvordan de skulle gribe det an.

Er det her bæger halvt fyldt eller halvt tomt? Du kan vælge at tage en negativ vinkel og så sige, det laver vi fandeme en kampagne imod, og være en trojansk hest, der bliver inviteret indenfor og laver ballade for at sige, at det er jo nowhere near det, der skal til. Eller tage den anden vinkel, der siger, nu er man i gang, nu kører toget, nu skal vi arbejde med at få ambitionerne op,” siger han.

Det var basalt set spørgsmålet om, hvordan man egentlig gør en forskel. Er det med oprør eller med samarbejde? Og der var en hel del på spil. Eventet var arrangeret sammen med den internationale ngo med det prætentiøse navn Carbon War Room. Ngo’ens stifter, den celebre rigmand Richard Branson, var kommet. Det ville være seriøst pinligt, hvis nogle af de inviterede endte med at forvandle eventet til skueplads for deres utilfredshed. Men det ville være værre end bare pinligt. Det ville være et nederlag for Annette Stubes store plan om at åbne Mærsks stramt tilknappede sømandsjakke en smule op.

Ngo’erne valgte at se bægeret som halvt fyldt i stedet for halvt tomt. De kom til receptionen og opførte sig pænt. Allerede dagen efter fik man en fornemmelse af, hvordan det kunne have set ud. Her lykkedes det to aktivister fra Greenpeace at snyde sig ind til Dronningens gallamiddag, hvor de iført balkjole og smoking foldede et banner ud med teksten Politicians talk, leaders ACT, inden livvagterne overmandede dem.

Sådan gik det altså ikke hos Mærsk. Og det var, mener Annette Stube, ret afgørende. Lad os nu sige, at der var nogen, der havde kastet tomater eller lavet en aktion inde i Mærsk. Det havde forsinket arbejdet. Det havde skabt så meget modstand, det havde været sådan en told you so, du skal ikke komme her og åbne op for alle de der mærkelige folk, så nu stoler vi ikke på dig mere.”

Den analyse køber John Kornerup Bang. Mit eget take er, at vi valgte den rigtige strategi. Risikoen kunne have været, at man havde lukket dørene igen. I stedet begyndte man jo at ansætte mig og alle mulige andre.”

I dag bliver klimatopmødet i København husket som en fiasko. Der blev ikke, som der ellers var blevet lagt op til, vedtaget en juridisk bindende klimaaftale, og mødet huskes i dag nok især for en udbrændt Lars Løkke Rasmussen, der foran rullende kameraer og alverdens topledere måtte afsløre, at han ikke havde helt styr på mødets procedurer. Men hvor topmødet ikke gjorde det store for landenes CO2-ambitioner, blev det et vendepunkt for Mærsk. Det beskedne reduktionsmål blev hævet, i første omgang fra 10 til 25 procent, og siden er det kun vokset.

Umiddelbart efter topmødet skiftede John Kornerup Bang arbejdet i ngo-verdenen ud med stillingen som Annette Stubes nærmeste rådgiver. Jeg spørger ham, om kollegerne ikke syntes, han skiftede over til the dark side. Det var nok fifty-fifty,” svarer han. Men selv var han ikke i tvivl. Det, Annette kom med, var en overbevisende proposition, som skulle sikre ansvarligheden på klima og miljø, men også blive en del af løsningen og flytte industrien.”

Nu handlede det om at gøre ambitioner og reduktionsmål til virkelighed.

Lige nu er jeg hjemme på ferie,” svarer Per Schilling, da jeg spørger ham i telefonen, hvor han er henne. Det svar siger alt om livet som sømand. For ham betyder ferie ikke lange rejser. Det betyder en chance for at komme hjem til Svendborg.

Som maskinmester på et af Mærsks containerskibe, der sejler i fast rutefart mellem Europa og Kina, er Per Schilling en af dem, der skal gøre virksomhedens reduktionsmål til virkelighed. Og den opgave har krævet en helt ny mentalitet.

For 31 år siden havde han sin første udmønstring som aspirant i Mærsk. Dengang var håndtagene jo bare lagt i bund,” fortæller han. Det gjaldt om at komme frem og være der til tiden, og så blev der set lidt mere stort på olieforbruget.”

Historisk har containerskibe været bygget til at sejle bedst ved fuld fart. Set fra et klimaperspektiv er det en ret dårlig idé. Præcis som biler bruger skibene mere brændstof på at komme den samme distance, når håndtagene er lagt i bund. En analyse har anslået, at containerskibe ved at sætte farten ned med bare 20 procent kan reducere CO2-udledningen med hele 34 procent.

Den globale økonomiske nedtur i årene efter finanskrisen betød, at langt færre varer skulle sejles jorden rundt. Umiddelbart burde det betyde, at Mærsk ville sende færre containerskibe af sted over havene og fyre en del af deres søfolk. Men samtidig begyndte oliepriserne at skyde i vejret. Og med den nye klimabevidsthed oveni fandt Mærsk en anden løsning. Man satte simpelthen farten ned. En rundtur fra Europa til Fjernøsten og tilbage igen, som normalt tog otte uger, kom op på at vare 11-12 uger,” husker Per Schilling. Det kunne betyde lidt længere mellem ferierne i Svendborg. Men for klimaet var det godt nyt. I 2010 skar Mærsk to millioner tons CO2 af containerskibenes udledning alene ved at sætte farten ned. Det er mere end fem gange så meget, som regeringen forventer at spare ved at få os til at udfase olie- og gasfyr i de danske hjem.

Strategien betød, at det samme antal containerskibe og søfolk flyttede færre containere på den samme tid, og det kan umiddelbart lyde som en dårlig forretning. Men det var det ikke. Grunden til, at det fængede så nemt i Mærsk, var, at vi fandt ud af, at vi kunne spare penge på det,” fortæller Annette Stube. Jo mindre olie man skulle bruge, jo mindre olie skulle man betale for. Og olie er jo den største enkelte omkostning i et shippingselskab.”

Det her er en ret overraskende oplysning for mig. Jeg spørger, om olie også er en større omkostning end lønninger til søfolkene. Langt mere,” svarer Annette Stube, og John Kornerup Bang stemmer i. Langt mere,” gentager han, inden Annette Stube fortsætter:

Langt, langt, langt, langt, langt mere.”

SLOOOWI 2008 slog Usain Bolt verdensrekorden i 100-meterløb med en topfart på 45 kilometer i timen. Dengang sejlede et Mærsk-skib præcis dén hastighed. Så blev den sat helt ned til det halve. Foto: Lars Laursen / Biofoto / Ritzau Scanpix

De to bæredygtighedseksperter har en anden måde at gå til tingene end de klimaforskere og -aktivister, man som journalist oftest taler med om den slags emner. I bedste erhvervslederstil væver de engelske begreber ind i hver anden sætning, og ingen af dem er bange for forretningslingo om at innovere, skalere og eksekvere. Men den største forskel er, at de går utrolig meget op i penge.

Hvis man vil gøre en forskel både for samfundet og for virksomheden, så er du nødt til at have noget, som giver mening i en forretningsmæssig sammenhæng,” siger Annette Stube.

Hvis man kan finde en løsning, der gør verden bedre, og som samtidig er en god forretning, har man to fordele. For det første er det langt mere sikkert, at virksomheden vil holde fast i den løsning, uanset hvad der ellers måtte ske i fremtiden. Og for det andet er der al mulig god grund til at tro, at konkurrenterne vil kopiere ens løsning. Simpelthen fordi det er sund forretningsfornuft.

Derfor har de rent faktisk flere gange kæmpet imod, at Mærsk gav penge til godgørende formål. Der er lidt døde dollars i filantropi,” forklarer John Kornerup Bang. Selvfølgelig kommer det nogle konkrete mennesker til gode …”

Ja, det er jo altid godt,” indvender Annette Stube.

Det er altid godt, og man kan altid fortælle den historie konkret, her er 100 mennesker, der får undervisning, eller et eller andet. Men udfordringerne er bare så store,” konstaterer John Kornerup Bang.

I stedet for at donere penge ville de hellere bruge dem på at lede efter de løsninger, der er så smarte, at de helt automatisk vil kunne løftes fra et konkret pilotprojekt til at blive brugt af hele branchen. At de kan skaleres. Faktisk var det, siger John Kornerup Bang, den erkendelse, der fik ham til at tage springet fra ngo’en til den private sektor. Der er rigtig mange løsninger, der kan gøre ting ufattelig meget bedre og mere bæredygtigt, men det, vi mangler, er skalering, skalering, skalering,” siger han. Og det er kun virksomhederne, der kan skalere.”

I 2010 sejlede tre ud af fire af Mærsks skibe med en motorbelastning på under 40 procent. Få år tidligere sejlede de for fuld kraft. I dag er Mærsks idé om slow steaming, som det kaldes, snarere reglen end undtagelsen i hele branchen. Mærsk er begyndt at bruge skibe, der er bygget til at sejle langsomt, og de var en vigtig del af forklaringen, da virksomheden i 2013, syv år før tid, nåede målsætningen om at reducere udledningen fra hver flyttet container med 25 procent. Herfra blev målsætningen hævet til først 40 og siden 60 procents reduktion. Men det blev faktisk en tand for meget. I 2016 måtte virksomheden fortælle, at den havde givet sig selv ti år mere til at nå det mål.

De seneste tal, Mærsk har offentliggjort, viser, at virksomheden i dag udleder 42 procent mindre CO2 for hver flyttet container, end da Annette Stube blev ansat i 2008. Det tal kan dog ikke sammenlignes direkte med de 60 procent, der oprindelig var målet. Forklaringen er lidt teknisk og handler om, at den baseline, reduktionerne måles op imod, er blevet ændret i mellemtiden. Men uanset hvad har Mærsk ramt et pænt stykke under målet. Under parasollen forklarer John Kornerup Bang det med, at man i Mærsk havde nået andre målsætninger flere år før tid. Så da 60-procentsmålet blev besluttet, skulle barren hæves. De skulle presse sig selv. Senere, da jeg har lyttet interviewet igennem, skriver jeg en mail til ham og spørger, om han egentlig er tilfreds med den reduktion, de foreløbig har nået, når den er så langt under målet. Det er han, svarer han og peger på, at Mærsk allerede har nået den målsætning, som shippingfirmaer ifølge FNs skibsfartsorganisation bør nå i 2030, nemlig 40 procents reduktioner.

Var det så forkert at sætte et så overambitiøst mål om 60 procent i 2020, som bare slet ikke kunne nås?” spørger han i mailen. Det kan man vel se fra to sider. Fra en snæver kommunikationsvinkel har det nok haft den negative effekt, at udenforstående, som dit spørgsmål også vidner om, kommer i tvivl, om det, der så er leveret, rent faktisk er godt, for man skal kende industrien godt for at forstå, at det er langt over andre. Men det er den pris, man nogle gange må betale for lederskab og for at have en ambition om at skubbe hele industrien i den rigtige retning.”

En del af Mærsks reduktion kommer altså fra de nye skibe, der (som så meget andet moderne i øvrigt) skal være så langsomme som muligt. En anden kommer fra endnu mere højteknologiske løsninger, hvor Mærsks skibe i dag bliver overvåget hvert sekund, mens data løbende bliver sendt til et kontrolcenter, hvor eksperter kan følge med i, om skibene sejler på den mest effektive måde. Det er jo sådan lidt big brother,” fortæller maskinmester Per Schilling, der ikke altid er lige vild med følelsen af at blive overvåget. Men, fortæller han, omvendt skaber det en konkurrence mellem skibene. Og det virker. Vi kan hele tiden se, hvordan søsterskibet klarer det. Og der er jo ingen af os, der har lyst til at ligge nummer sidst og være dem, der bruger mest energi.”

Igennem årene er Mærsks bestræbelser på at spare selv den mindste lille dråbe olie blevet kritiseret for udelukkende at handle om at spare penge. Mens den ene forretningsenhed forsøgte at blive mere bæredygtig, blev den anden, Maersk Oil, ved med at søge efter nye fossile brændstoffer, der kunne pumpes op af undergrunden. I 2017, et halvt år efter Mærsk havde forhandlet en klækkelig skatterabat på plads med den danske regering, besluttede virksomheden at udskille den del af forretningen, og olieselskabet blev solgt til franske Total.

Det gjorde det lidt lettere at tro på, at de grønne ambitioner ikke udelukkende var et spørgsmål om kynisk forretningstaktik. Men der var stadig et problem. Der er grænser for, hvor stor en CO2-besparelse man kan slow steame og big-data-analysere sig til. Medmindre man altså lader helt være med at sejle på olie.

Det øjeblik, der for alvor lukkede munden på kritikerne, kom i 2018, da Mærsk tog det helt store skridt med et nyt mål for 2050. Det mål, vi har for 2050, det er til at forstå. For det er ikke relativt, det er et absolut tal. Det er nul.” Sådan siger Palle Laursen over en videoforbindelse fra kontoret på Esplanaden prydet med ægte kunst på væggene. Han startede selv i Mærsk som maskinmester for 22 år siden. Siden da har han klatret sig hele vejen op til en stilling som senior vicepræsident og teknisk direktør. Det er med andre ord ham, der sidder med ansvaret for Mærsks flåde. Og for at lave den om.

Fra 2050 er Mærsks ambition, at transporten af de mange millioner containere slet ikke må udlede CO2. Og det er en radikal beslutning, fordi den kræver noget fundamentalt anderledes af virksomheden. Hvor reduktionsmålene på 10, 40 eller 60 procent har været nogle, man på forhånd havde en klar idé om, hvordan man skulle nå, er målet om et absolut nul helt anderledes. Det er et spring ud på dybt vand, der kræver helt nye opfindelser. Og at andre sektorer også omstiller sig.

Et containerskib sejler typisk i omkring 20 år, før det bliver sendt til ophugning, og det betyder, at Mærsk allerede fra 2030 skal begynde at skifte de udslidte skibe ud med nogle, der kan sejle på klimaneutrale brændstoffer. Det kræver innovation og omstilling, både af Mærsk, af de skibsværfter og motorproducenter, der bygger virksomhedens skibe, af industrihavnene, der sælger dem deres brændstof, og ikke mindst af energisektoren, der skal begynde at producere klimaneutrale brændstoffer ud af vedvarende energi.

Mens Annette Stube og John Kornerup Bang har stået i spidsen for at udvikle visionen om nulmålet, ligger ansvaret for, at alt det tekniske lykkes, i høj grad på Palle Laursens skuldre. Den største forskel er, at vi i vores tilgang til det her har skullet gå fra at have et mindset omkring at drive reduktion til at lave en transition. Og det er ikke det samme,” siger han.

Mærsk drømmer om, at succesen med slow steaming kan gentages. Hvis de kan overbevise motorbyggere og brændstofproducenter om at lægge linjen om, kan det hjælpe til, at containerskibe, der sejler på olie, bliver fortid i hele branchen.

FIRMAETS MANDMærsk har en lang tradition for at uddanne deres egne folk. Palle Laursen begyndte som maskinmester. I dag er han teknisk direktør. Foto: Mærsk

På den måde minder Mærsks situation en del om den, vi står i som samfund. Vi står over for en enorm opgave, der ikke bare handler om at skære ned på forbruget af fossile brændstoffer, men om at lave helt fundamentale forandringer i alt fra vores måde at transportere os selv og vores varer til vores energi- og fødevaresystemer. Og med en klimakrise, hvis konsekvenser vi allerede kan se verden over, er det svært ikke at få følelsen af, at vi har taget fat på arbejdet alt, alt for sent.

Jeg spørger Palle Laursen, om ikke Mærsk har lavet den samme fejl. Det kan godt være, virksomheden er den grønneste i en kulsort branche. Men når vi i årtier har vist, at afbrænding af fossile brændstoffer var fundamentalt skadeligt for kloden, er det så ikke stadig kommet alt for sent i gang med omstillingen?

Det er et godt spørgsmål,” svarer han. Uagtet at vi i Mærsk kan være med til at skubbe industrien, så skal der jo være en eller anden stepping stone. Der skal være en villighed til at flytte sig. Jeg føler virkelig, at det er anderledes nu. At der er et momentum, en bred accept af den her problemstilling. Så jeg vil hellere fokusere på, at vi sammen skal forsøge at få accelereret det her så meget som muligt snarere end at second guess’e for meget, om vi kunne have startet lidt tidligere. Jeg er i det store hele meget tilfreds med de beslutninger, vi har truffet, og jeg synes, vi er på vej den rigtige retning.”

Den retning, Mærsk er på vej i, er en, der har vundet dem hæder, ære og priser. Den er samtidig, som man kan se på det seneste og dugfriske kvartalsregnskab, på ingen måde en, der smadrer firmaets indtjening. Alligevel valgte man altså i begyndelsen af året at nedlægge den centrale bæredygtighedsafdeling, og med den beslutning fulgte en fyreseddel til både Annette Stube og John Kornerup Bang.

Den officielle forklaring lød, at bæredygtighed nu var så integreret en del af forretningen, at der ikke længere var behov for en central bæredygtighedsafdeling. Men Mærsk fortalte også, at beslutningen var del af en spareplan med navnet Fit for Growth’. Jeg spørger Palle Laursen, den tekniske chef, om beslutningen ikke betyder, at Mærsk er dårligere stillet til at følge med og tilpasse sig de nye klima- og bæredygtighedsspørgsmål, der måtte opstå i fremtiden. Men det mener han ikke. Han understreger, at han synes, at både Annette Stube og John Kornerup Bang har gjort et fantastisk stykke arbejde”. Så siger han:

Jeg tror, man kunne komme med mange modsatrettede teser om, at hvis man har sådan nogle corporate-funktioner siddende oppe i et elfenbenstårn – at det er en langt mindre effektiv måde at få ting til at ske på inde i store globale firmaer. For mig er der ingen tvivl om, at de har været kanon til at få det her bragt på agendaen og skabt synlighed omkring det. Men at få det til at blive en naturlig del af det tankesæt, der er hos ledere generelt i organisationen, det må alt andet lige være endnu bedre.”

Historien om Mærsks grønne omstilling er også en historie om de mennesker, der har fået den til at ske. Om deres overvejelser og tvivl, sejre og nederlag. Og om deres motivation til at gøre, som de gør.

Annette Stube lægger ikke skjul på, at hun gerne ville være fortsat i Mærsk. Men imens vi snakker, begynder hendes telefon pludselig at bimle. Der er lige blevet sendt en pressemeddelelse ud om, at hun har fået nyt job, så nu vil erhvervsjournalisterne have fat i hende. Fremover skal hun være executive vice president hos den svensk-finske trævareproducent Stora Enso. Senere er det blevet meldt ud, at også John Kornerup Bang er blevet ansat i virksomheden som senior vice president. Begge med ansvar for bæredygtig omstilling.

Så de to gamle makkere fortsætter altså samarbejdet. Og det er nok det tydeligste svar, man kan få på, om John Kornerup Bang stadig mener, han traf den rigtige beslutning, da han forlod ngo-verdenen og skiftede over til det, en del af hans kolleger så som the dark side. For som han siger i regnvejret under parasollen:

Virksomheder skaber problemer. Men det er også dem, der skal skabe løsningerne. Så virksomheder er ikke kun et nødvendigt onde. De er en nødvendighed for bæredygtig udvikling.”