Vi vader over hinandens grænser, fordi vi er mennesker. Men jeg tror, der findes en måde at håndtere dét og bekæmpe sexisme samtidig

Foto: Nicolai Oreskov Westh, Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

  • 25. september 2020
  • Argument
  • 11 min.

Mit hoved er ved at eksplodere i disse dage, selvfølgelig er det det, for jeg er både kvinde og chef i en branche, der lige nu debatteres heftigt af én god grund: I den seneste tid har en lang række kvinder fortalt eller skrevet under på historier om, hvordan de i mediebranchen er blevet udsat for sexistisk adfærd af for eksempel – som Sofie Linde sagde i sit velplacerede nyrespark sidst i august – “en stor tv-kanon”.

Det har også (og slet ikke så overraskende) piblet frem med vidnesbyrd fra kvinder på både Christiansborg og i andre brancher. Kan konstatere, at der vist også er problemer i finanssektoren, musikbranchen, turistbranchen, i butikkerne, på barerne, i kommunerne, i fagbevægelsen og alle steder, hvor der er folkevalgte til stede. Suk,” skrev for eksempel tidligere statsminister Helle Thorning-Schmidt på Instagram i søndags og opfordrede til selvransagelse.

Den – selvransagelsen – er dog faktisk kommet i gang flere steder. DR og TV 2 har varslet intern oprydning. Folketinget vil kigge til udlandet for inspiration. Ekstra Bladets chefredaktør Poul Madsen har ryddet sin kalender indtil den dag, sagen er løst”.

Flere bud på en løsning involverer muligheden for at fortælle om sine erfaringer anonymt. Politikens chefredaktør Christian Jensen har således igangsat en anonym undersøgelse på sin avis, Dansk Journalistforbund opfordrer til anonyme undersøgelser for at sikre de mest ærlige fortællinger”, mens de i Socialdemokratiet har indført en såkaldt uafhængig ordning, som indebærer, at folk, der måtte føle sig forulempet af folkevalgte, tillidsvalgte og politisk udpegede personer, kan henvende sig til et bestemt advokatfirma. I mediebranchen har jeg på vandrørene også hørt overvejelser om lignende whistleblower-ordninger.

Jeg tror, at det som chef i dag – heldigvis – er umuligt ikke at forholde sig til debatten, uanset om den huserer med udgangspunkt i ens egen branche eller ej, eller om sexisme findes på ens arbejdsplads eller ej. Jeg forholder mig i hvert fald til den. Og jeg er meget enig med Helle Thorning-Schmidt: Pilen peger på direktionsgangen. Til gengæld er jeg ikke overbevist om, at hverken anonyme undersøgelser eller uafhængige ordninger med advokatfirmaer er vejen frem. Jeg forstår driften mod den slags løsninger, jeg anerkender, at de er et forsøg på at indrette trygge arbejdspladser for alle. Men jeg er nervøs for, om den slags metoder i bedste fald ikke gør nogen forskel, i værste fald forhindrer os i at se det afgørende i øjnene: En syg kultur bliver ikke ændret af en ny struktur. En syg kultur bliver ændret af en ny kultur.

Desuden: Whistleblower-ordninger kan aldrig fjerne det faktum, at tilværelsen ikke altid er smuk. At vi sommetider – om vi vil det eller ej – vil komme til at træde over hinandens grænser. Fordi vi er mennesker.

Så hvordan forholder vi os til det? Her er mit bedste bud på det.

Jeg er, skal det siges, hverken verdensmester i ledelse eller ekspert i bekæmpelse af sexisme. Jeg er lige så fejlbarlig og famlende som enhver gennemsnitschef. Jeg har blinde pletter og ikke adgang til al viden om, hvordan det opleves at arbejde i den virksomhed, jeg selv har været med til at skabe. Men jeg bilder mig ind at vide noget om værdien af menneskelige fællesskaber og kulturens kraft. Og jeg ved, at vi overser den kraft, når vi griber til regler og advokatordninger og sikkerhedsprocedurer.

Den slags føles rigtigt. Håndfast. Som om nogen har taget ansvar. Men for mig at se er det ikke at påtage sig et ansvar at lave tys-tys-ordninger og detaljerede regler for omgangen med hinanden. Det er at gøre ledelsesgerningen ansigtsløs. Det er at gemme sig bag procedurer og foranstaltninger. Det er at gøre rummet, hvor det svære skal håndteres, diffust.

Sandheden er jo, at der allerede findes HR-systemer, regelsæt, trivselsundersøgelser og tillidsrepræsentanter på de arbejdspladser, der har mødt massiv sexismekritik. Den ene faste procedure og obligatoriske APV-undersøgelse efter den anden har hverken forhindret nogle mænd i at behandle nogle kvinder dybt problematisk, ligesom procedurer og undersøgelser heller ikke har hjulpet kvinderne til at tale højt om deres oplevelser. Manualer i tilfælde af brand kan være gode at have i en bygning. Men det forhindrer ikke nogen i at sætte hele lortet i flammer.

Det eksisterende HR-apparat har med andre ord mange steder åbenlyst ikke virket. Hvilket peger på den ukomfortable sandhed, at heller ikke fremover kommer det formaliserede hensyn til at gøre det mindre ubehageligt at være ærlig om det, der er svært. Enhver, der ser whistleblower-ordninger som svaret, bør spørge sig selv: Hvad skulle få en anonym tys-tys-linje til at fungere, når nu hverken anonyme trivselsmålinger, APV-undersøgelser eller tillidsmandssystemet har fungeret på de arbejdspladser, hvis problematiske kultur nu er kommet for en dag? Lad os se det i øjnene: For enden af enhver whistleblower-ordning vil der før eller siden sidde en chef, der skal lytte og reagere på det, der siges, men whistleblower-ordningen er ikke en kur mod dårlig ledelse. Tværtimod risikerer ordningen alene at symptombehandle og dermed legitimere en kultur, hvor tingene ikke kan siges, som de er.

Det er svært at sige til en leder eller en tillidsrepræsentant, at Henning var et kæmpe røvhul, da han tog på mig i kantinen. Det er svært, fordi … det er svært. Så hvordan bliver det bare lidt nemmere at fortælle om det, der nager? Hvordan kan vi sørge for, at også det svære bliver sagt?

Så længe svære samtaler er svære at tage, findes der kun én ting, der kan gøre dem bare en lille smule nemmere: Menneskelighed. Ledere med et ansigt. Et tillidsfuldt kollegialt fællesskab. Hvis ikke der hersker en kultur på arbejdspladsen, hvor man som medarbejder faktisk kan se den samtale om Henning finde sted med en leder, en mellemleder eller en medarbejderrepræsentant, er det hele så ikke lige meget? Man kan indrette advokatordninger, anonyme tys-tys-linjer og efteruddanne tillidsrepræsentanter i ét væk, men alt det er komplet ligegyldigt, hvis ikke du selv som helt ny medarbejder fornemmer, 1) at den store kanon er totalt langt ude, når han påstår, at et blowjob vil gavne din karriere, og 2) at dem på ledelsesniveau vil tage en henvendelse om kanonens bemærkning endog meget alvorligt.

Jeg kan som sagt se, hvorfra ønsket om whistleblower-ordninger kommer. Jeg kan godt forstå instinktet, der fortæller én, at det bedste, man kan gøre, når man står over for noget utrygt, er at holde sig skjult for at passe på sig selv. Men jeg vil anbefale at gå den stik modsatte vej. Vi skal ikke kræve muligheder for at gemme os for de eneste, der kan gøre noget ved problemet. Vi skal kræve det modsatte. Vi skal indrette arbejdspladser, hvor vi tør vise vores ansigter til hinanden – ledere, medarbejdere og kolleger imellem. Hvor hver enkelt er myndiggjort og i stand til at sige fra. Hvor man tager ansvar for hinanden. Hvor alle på arbejdspladsen ved, at ærlighed og oprigtighed ikke bare er en nice-to-have mulighed, men en need-to-have dyd, som fællesskabet værdsætter og forventer.

Så hvordan ser en arbejdsplads ud, hvor man undgår krænkelser og gør de svære samtaler bare lidt nemmere at tage? For mig at se findes der kun to mulige modeller at følge. Den ene model giver institutionelle svar og tror på systemer. Den anden giver menneskelige svar og tror på kultur.

Den første model – systemmodellen – går ud på at fjerne de ukontrollable elementer ved en arbejdsplads. At begrænse spontanitet og uforudsigelige handlinger ved at lave regler for, hvordan vi snakker sammen og omgås hinanden. Ingen fest, masser af procedurer, ekstrem grad af forsigtighed, indbygget mistro frem for udbredt tillid. Lederen er den, der sørger for, at reglerne bliver overholdt.

Den anden model – kulturmodellen – går ud på, at alle gennem hele organisationen – fra studentermedhjælper til CEO – inkarnerer de samme grundlæggende værdier, hvor menneskeligheden står i centrum, og oprigtighed er normen. Ledelsen er den, der går forrest ved at være tydelig om værdierne og selv leve op til dem hver dag, over kaffen, ved mødebordet, i kopirummet, i de små og store samtaler om alt det sjove og alt det svære.

Jeg vil til enhver tid foretrække den sidste model. Også selv om det giver indlysende fordele at vælge strukturmodellen. For med strukturmodellen kan du gardere dig som leder, du kan sikre dig, at du i hvert fald på papiret har styr på sagerne. Med kulturmodellen er du dybt afhængig af resten af organisationen. Som chef kan du uden problemer og uden at involvere nogen andre foranstalte en anonym spørgeskemaundersøgelse. Men du kan ikke som ene mand eller kvinde gennemføre en god kultur, fordi det i sagens natur er noget, I gør sammen.

Til gengæld er det lige præcis derfor, kultur virker. Det er derfor, den sidste model er så virkningsfuld. Fordi en god kultur pr. definition ikke kan komme ét sted fra. Den bor i den enkelte.

Vi stopper den store, idiotiske tv-kanon og alle som ham ved at bygge kulturer, hvor man i al sin enkelhed behandler hinanden med respekt. Måske vil der altid findes skurke, hvis instinkt fortæller dem, at de skal kræve blowjobs af 18-årige, men risikoen for, at de går i gang med deres forehavende, er langt mindre, tror jeg, hvis han arbejder et sted, hvor der hersker udpræget grad af ligeværd og åbenhed. Et sted, hvor det er totalt socialt uacceptabelt at tale nedsættende om andre. Hvor kvinder kan forlade et lokale, uden at de tilbageværende mænd begynder at tale om hendes røv. Hvor løstansatte behandles lige så respektfuldt som de fastansatte. Hvor kulturen ikke er noget, som hører hjemme i chefens eller tillidsmandens PowerPoints, men noget, alle gør sig umage med hver dag.

På sådan en arbejdsplads får enhver ny medarbejder uanset rang og stilling en eksplicit beskrivelse af kulturen som en del af velkomstpakken: Her sladrer vi ikke om hinanden. Her er det uacceptabelt at putte med sin uenighed, også selv om uenigheden er rettet mod en leder. Her forventer vi ærlighed af hinanden, også selv om den ærlighed kan være besværlig. Her rodbehandler vi uoverensstemmelser frem for at symptombehandle. Her siger du fra, hvis du mener, vi er i færd med at kompromittere vores værdier. Og her må du altid – altid – gå til din leder eller din leders leder, hvis du har noget på hjerte, også når det er tungt. For her passer vi på hinanden.

Så røvhullerne skal bekæmpes med det modsatte af en røvhulskultur.

Og samtidig skal vi gøre os det her klart: at uanset hvor respektfuld, ærlig og tillidsfuld en kultur man skaber sammen, vil det ske en dag, at en ansat kommer til at træde over en anden ansats grænse. Og det vil ske, fordi vi er mennesker. Vi er mennesker, der dummer os, vi er mennesker, der ikke ved bedre, vi er mennesker, der tror, den anden deler vores humor eller vores fornemmelse for flirt, vi er mennesker, der er kiksede, vi er mennesker, der er opdraget med forskellige normer, mennesker, der fejler, der forsøger, vi er – med andre ord – mennesker, der handler. Og når mennesker handler, så hersker der stor sandsynlighed for, at følelser og oplevelser vil støde sammen på også ret uharmoniske måder.

Mennesket er et handlende væsen, som filosoffen Hannah Arendt engang konstaterede, og når vi handler, så handler vi spontant og på måder, vi ikke kan gennemskue konsekvenserne af. Derfor er der risiko for, at kaos opstår. Eller bare ubehag. Virkeligheden er ikke altid smuk, tilværelsen er sommetider utryg, så hvad skal holde det ubehagelige i skak? Hvad udgør de stabiliserende elementer i en kultur, hvor vi kan være omkring hinanden på en både fri og respektfuld måde? Det gør, igen med Arendts ord, løfter og tilgivelse. Uden de to ting, konstaterer hun, ville det hele bryde sammen. Vi har brug for at give hinanden løfter om, at vi vil hinanden det godt. Og vi har brug for at tilgive hinanden – og selv blive tilgivet – når vi ikke formår at leve op til det løfte.

Med to streger under: Røvhuller skal vi undgå at hyre eller fyre, straks vi opdager, at de er røvhuller. Men jeg hverken tror på eller ønsker en kultur, hvor vi kan undgå sommetider upåagtet og uden ilde hensigter at vade ind over andres grænser. Selv når der ikke er noget røvhul ansat.

En elsker at få komplimenter for sit tøj; en anden gør ikke. En synes, at en joke, der skærer alle mænd over én kam, er uskyldig; en anden bliver såret over samme joke. En synes, det er livsbekræftende at blive klemt om livet til en fest; en anden synes, det er skideubehageligt.

Hvad vi skal stræbe efter, er arbejdskulturer, hvor du kan stole på, at de andre i udgangspunktet vil dig det godt. Og hvor du – lige så vigtigt – kan stole på, at nogen siger til dig, hvis du uden at vide det er kommet til at gøre dem fortræd.

Jeg plejer at sige til nye medarbejdere, der begynder her i huset: Alt det, du siger derhjemme til din kæreste eller din veninde om dine kolleger og chefer – at de har såret dig, at du er irriteret på dem, at du synes, de har gjort noget dumt – dét skylder du både dig selv og den anden involverede at sige til vedkommende. Selv om det er super akavet, måske endda grænseoverskridende. Du skylder dine kolleger og chefer og medarbejdere oprigtighed. Du skylder dig selv oprigtighed. Fordi det er, når vi er oprigtige i mødet med andre, at mulighederne for løfter og tilgivelse opstår.

Det er så også i denne sammenhæng, at jeg plejer at citere Lars Lilholt for hans 1980’er-hit Kald det kærlighed, der af uransagelige årsager bliver betragtet som kitsch af mange, hvilket er helt urimeligt, for teksten rummer en sjælden visdom. Som han synger:

Det, du fortier, slet ingen chance får.”