Oppe langs kysten ligger Nivå, siger Kenneth Iversen, “det er sådan et rigtig hyggeligt fiskerleje”, og nede langs kysten ligger det, han kalder “teatret”, hvilket umiddelbart kan være svært at forstå, hvad betyder. Han peger mod syd.

Hvad, Bellevue Teatret?

“Nej, Rungsted Havn.”

Kenneth Iversen griner.

“Der kommer alle de der gamle mænd i deres jakkesæt og butterfly, det er virkelig et show.”

Han griner igen, Kenneth Iversen griner ret meget, og han taler også meget vestjysk, vi har at gøre med en jovial mand. Vi står på stranden foran hans hus i Kokkedal nord for København, det er mandag, det er varmt, og jeg har lange bukser og skjorte på, fordi det skal man, når man interviewer de store kanoner, men den store kanon er i shorts og T-shirt.

Huset købte han for nogle år siden. Det er ret stort, meget hvidt og stråtækt, og stranden for enden af haven er egentlig privat, men andre skal bare bruge den, det er helt okay. Egentlig bor han stadig hjemme i Midtjylland, men han kan godt lide København, bare ikke så meget, at han gider bo der, og så er det godt, at der ikke er bopælspligt for strandvejsvillaer, i hvert fald ikke denne her.

Kenneth Iversen er en interessant mand, fordi han er antitesen til det gængse. I dag er han pensionist, men engang var han topchef, leder for hundredvis af medarbejdere i mange, mange lande, men måden, han var det på, var anderledes og måske netop derfor også succesfuld. Man kan både kalde hans rolle demokratisk og paradoksal, for det vigtigste, han, chefen, lederen, gjorde for sin virksomhed, var måske, at han gjorde sig selv ikke overflødig, men så i hvert fald mindre vigtig, og på den måde står Kenneth Iversen i opposition til den fortælling om topchefens altafgørende rolle for enhver virksomheds succes, som man ellers med god ret kan sige er klart dominerende både herhjemme og i udlandet i disse år.

Ledere tjener kassen og får voldsomme lønstigninger og bonusser oveni. Udviklingen er ekstrem særligt i USA, men også i Danmark, og det sker, fordi virksomhederne, i hvert fald ifølge fortællingen, ikke ville komme nogen steder hen uden dem. Kenneth Iversen er topchefen, der mener, at rollens betydning er overvurderet, og derfor valgte at flytte ledelsen og dermed sig selv ud af hjørnekontoret og midt ud på fabriksgulvet. Hans tilgang til arbejdslivet var radikal (han gav den det vidunderlige navn kuttermodellen), og den kom af en følelse af, at det var på tide med et opgør med lederens heltedyrkelse og ekstreme lønninger.

“Jeg stoppede med at få lønstigninger i 2002. Der fik jeg rigeligt, der fik jeg lige i underkanten af to millioner om året,” siger han. “Altså, tænk lige på ham Nilsson i Nets, det er så elendigt. Det er så elendigt.”

Bo Nilsson, chef i betalingstjenesten Nets, fik sidste år en bonus på en halv milliard kroner, hvilket jo også er en del, og udsigten til en endnu større bonus i år fik i maj Socialdemokratiets daværende gruppeformand, Henrik Sass Larsen, til at varsle et politisk indgreb.

“Det er det værste, vi har importeret fra USA,” siger Kenneth Iversen.

Mens erhvervslivet kaster mere og mere belønning mod toppen, er forskningen med ham. I en artikel, som min kollega Hakon Mosbech skrev i juni, fortalte en række forskere, at toplederen reelt betyder mindre, end vi tror. Det store fokus på toppen forskruer vores virksomheder og offentlige sektor, og det er tid til et opgør med de høje direktørlønninger, sagde de. Et medlem af Zetland, Vagn Bro (og tusind tak til Vagn Bro!), kommenterede under artiklen, at han mente at kende til en direktør i Midtjylland, hvis historie kunne være interessant, hvad alt det her angik, og nu står jeg altså her med Kenneth Iversen og har det alt for varmt.

Unimerco, hed virksomheden, som Kenneth Iversen tilbage i 1970’erne blev ansat i, og det hedder den sådan set stadig, dog hedder den også Kyocera, fordi Iversen i 2011 fik den solgt til den japanske gigantvirksomhed af samme navn. Så: Kyocera Unimerco. Den laver værktøjer til blandt andet metal- og træindustrien og er en af de bedste til det i verden. Den ligger i Sunds ved Herning og er, set udefra, en ganske nydelig, omend også meget almindeligt udseende virksomhed. En stor, lav bygning. Røde mursten. Parkeringsplads omme bagved.

Iversen blev ansat som regnskabschef, men blev hurtigt næstkommanderende.

“Ejeren var et utrolig godt menneske, men han var også meget temperamentsfuld,” siger han. Vi har sat os ved et havebord under en parasol. Vi drikker neskaffe. “Det var bedst, hvis jeg sendte ham alle mine gode forslag med posten fredag. Så kunne han læse dem lørdag og rase ud, og når han så kom ind om mandagen, så var han med på idéen. Så det var sådan, det foregik.”

Kenneth Iversen var vokset op i Thyborøn, og der på kanten af Harboøre Tange havde han set, hvordan fiskerne, også hans egen far, arbejdede sådan, at den ene halvdel af overskuddet gik til kutteren, mens den anden gik til mandskabet, og det gav dem ansvar og motivation. Derfor foreslog han ejeren af Unimerco, Hans Foxby, at kopiere den model og indføre overskudsdeling.

“Da jeg så sagde, at vi skulle udbetale ti procent af overskuddet til medarbejderne, svarede han: ‘Hvorfor ikke 20?’ Så sagde jeg: ‘Det synes jeg bare er fint. Det tjener jeg også penge på.’”

Og du så den her model i fiskeriet?

“Ja, jeg sagde, at vi er ligesom et skib. Vi skal ikke have nogen, vi ikke har behov for, men dem, der er her, de er noget værd, og det skal vi vise dem.”

I 1977 fik de dengang 35 medarbejdere lov til at købe for 10.000 kroner aktier hver, og da Kenneth Iversen få år senere, som 30-årig og næstyngste mand i virksomheden, blev direktør, fortalte han Hans Foxby, at han ville have lov til at købe mere af Unimerco, og at alle andre medarbejdere også skulle have lov. Det blev sådan, at Iversen ejede 30 procent, Foxby ejede 30 procent, og medarbejderne stod for de sidste 40.

“Og den model gennemførte vi så,” siger han. “Jeg købte mine 30 procent for ti millioner, som jeg lånte i banken.”

Lille pause, lille grin.

“Det var sgu egentlig ret billigt.”

Nogle år senere døde Hans Foxby, og medarbejdernes andel voksede til 50 procent, sådan at de, hvis de var utilfredse med ledelsen, kunne skifte den ud. Unimerco var nu fælleseje.

“Jeg kalder det kuttermodellen,” siger Kenneth Iversen. “Og den var for mig ret logisk.”

Så altså, Kenneth Iversen havde på få år ændret noget ret fundamentalt i Unimerco, han var blevet manden på toppen, men havde med det samme fordelt ejerskabet for at skabe ansvarsfølelse og motivation, og det virkede. Noget virkede i hvert fald. Unimerco voksede, også ganske meget, og hvor sådan en udvikling i sagens natur kan have mange fædre, mener i hvert fald Iversen selv, at det havde med virksomhedens nye filosofi at gøre.

“Ja, for vi blev jo en utrolig eftertragtet arbejdsplads,” siger han. “Op gennem 1970’erne, 1980’erne og 1990’erne tror jeg altid, vi havde 70-80 mennesker på venteliste til at blive ansat. Det vil sige, at vi fik de gode medarbejdere med de rigtige holdninger. Vi sagde til ansøgere, at hvis de ikke kunne gå ind for vores filosofi, så behøvede de ikke komme til samtale.”

Nogle år senere blev filosofien endnu mere håndgribelig.

“I 1990 lod vi væggene falde, så vi blev ét stort firma.” Han siger det i staccato, sådan ét, pause, stort, pause, firma, og han mener det ikke i overført betydning, for det, der skete, var, at alle væggene i virksomheden blev fjernet.

Kenneth Iversen, siger han, havde konstateret, at der var mange rum i Unimerco, mange mod hinanden lukkede rum, hvori nogle lavede værktøj til træindustrien, andre til metalindustrien, andre igen til den grafiske industri, og han syntes også at kunne konstatere, at når der skete fejl, så var det mellem afdelinger. Medarbejderne kommunikerede ikke enormt godt, og de var helt fysisk afskåret fra ledelsen.

“Og noget andet var, at når de kom over i kantinen, satte de sig i kliker, så vi lavede en regel om, at man ikke måtte sætte sig det samme sted hver dag. Vi prøvede at få folk til at tale sammen på kryds og tværs, så vi fik skabt en større samhørighed.”

I dag er det på Kyocera Unimercos fabrikker i hele verden sådan, at produktionshallen og administrationen bor i det samme, store rum. På billeder på hjemmesiden kan man se, hvordan skriveborde og arkivskabe bliver til loddestationer, som bliver til små kraner og så videre og så videre. Da Kenneth Iversen stadig arbejdede, stod hans skrivebord i midten af det hele. Han var konstant tilgængelig, og så konkret kan en virksomhedsfilosofi også blive.

Okay, så vi har fælleseje og væltede vægge, og begge ting taler jo ind i en eller anden forståelse for, at det er helheden, der driver værket.

“Ja.” Han læner sig frem. “Ja, for hvis ikke holdet fungerer, så taber vi sgu. Det er mellem kæderne, styrken er. Det er der, det hænger sammen.”

Det er sjovt, for det lyder jo sådan set både idealistisk og pragmatisk.

“Ja, for hvis ikke det fungerer, så hjælper det jo ikke, at vi er en god arbejdsplads,” siger han. “Jeg er idealist, også i det store perspektiv. For eksempel er jeg ked af, at vi kalder det skat. Jeg vil gerne have, at vi kalder det samfundsbidrag. Jeg vil gerne have, at vi alle sammen er stolte over, at vi bidrager til samfundet, for ellers går samfundet i stykker. Hvis de få skal gøre det, bliver det på de fås præmisser.”

Her skriver Kenneth Iversen sig ind i en global debat om skat og skatteunddragelse, hvori multinationale virksomheder og rigmænd anklages for ikke at betale, hvad de egentlig bør betale. Debatten er i disse år gået ind i en ret interessant fase, for nu er det (også) erhvervsledere, der er begyndt at råbe op om pligten til at bidrage. For eksempel lavede jeg et interview med Danmarks nienderigeste mand, Bent Jensen, sidste sommer, som sagde noget i den retning, og Hakon Mosbech lavede i april et med hyperkapitalisten Ray Dalio, der gjorde det samme.

“Og de her ting kan være interessante i samfundsmæssig, organisatorisk betydning, men på Unimerco skulle vi fandeme også lave det bedste værktøj i verden,” siger Kenneth Iversen. “Vi skulle også have det bedste logistiksystem. På alle fagområder skulle vi være bedst, for de virksomheder, vi handlede med, sad da ikke og sagde: ‘Pyt med, at de ikke er bedst, for de har virkelig en god personalepolitik. De har virkelig sunde holdninger.’”

Lille pause.

“Nej.”

Og så kom der en finanskrise i 2009, og det var noget lort. Unimerco oplevede for første gang nogensinde at have underskud. Da krisen kom, faldt omsætningen med 38 procent på en måned, for virksomheden havde mange kunder i bilindustrien, og bilindustrien gik nærmest nedenom og hjem, og så gik det, som det gik hele vejen ned ad fødekæden. Kenneth Iversens løsning blev kontroversiel. Han rejste verden rundt, til afdelingerne i Kina, USA, Tyskland, for at fortælle om den.

“Vi sagde til medarbejderne, at vi ikke vidste, hvor dybt den her krise stak, at vi ikke vidste, hvor lang tid den ville vare, men hvis vi skulle lave besparelser, der svarede til de her 38 procents nedgang i omsætning, så skulle vi fyre 110 medarbejdere. Det ville vi ikke. Vi havde lovet dem tryghed i ansættelsen,” siger han. “Men hvis vi stod sammen, som vi plejede, så kunne vi finde en løsning.”

Han ser frem for sig og virker til at lade, som om han taler til en forsamling, der ikke er her.

“Så den 1. januar går vi fem procent ned i løn og fem procent ned i arbejdstid. Ledere går kun ned i løn, ikke i tid. Hvis det ikke er nok, bliver det ti procent den 1. marts, og hvis ikke det er nok, bliver det 15 procent den 1. april, og så 20 procent den 1. maj.”

Han ser tilbage på mig.

“Vi stoppede ved 15 procent.”

Alle afdelinger undtagen én accepterede.

“På vores nybyggede fabrik i Høje-Taastrup ville medarbejderne ikke være med til det. Vi gjorde det i Kina, i USA, i England, Norge, Sverige og Tyskland, men de ville ikke. Det var der jo ikke noget at gøre ved. Så lukkede vi fabrikken.”

Okay.

“Ja. Det gjorde vi. Vi opsagde dem alle sammen. Og så lukkede vi fabrikken.”

Hold da kæft.

“Ja. Det overraskede dem også. Men hvordan skulle jeg kunne forklare dem i USA og Kina, at de skulle gøre det, mens en afdeling i Danmark ikke ville det? Der måtte jeg være hård.”

Pointen, forstår man, er, at systemet, filosofien, samhørigheden kun virker, hvis alle er med på den, og så måtte topchefen alligevel i aktion, da alle ikke var det.

“Fagforeningen, Dansk Metal, brød sig jo ikke om modellen. De kom til os og sagde, at den gik altså ikke med den her lønnedgang, og jeg sagde: ‘Okay, men så går I ud og siger til de 110, at de skal fyres.’ Det ville de ikke. Så sagde jeg: ‘Okay, så er det vores model, vi kører med.’”

Hvor mange fyringer?

“26.”

Lønningerne blev sat op igen efter to år.

“Og da japanerne så kom, kunne vi jo fremvise gode resultater igen.”

Ja, for så kom japanerne, det var i 2010. Kyocera, et fuldstændig enormt selskab med omkring 70.000 medarbejdere rundt omkring i verden, kom forbi Sunds (altså ikke dem alle sammen, bare et hold bestående af blandt andre koncernchefen for den globale værktøjsforretning), og Kenneth Iversen fortalte dem, at der godt kunne blive tale om et salg, men at Unimerco kostede 1,5 milliarder, og sådan var det.

“Det er vi ikke værd i øjeblikket, sagde jeg, men det bliver vi om få år. Der gik en uge, så ringede de og sagde, at de ville besøge os igen,” siger han. “Nu begyndte det at lugte lidt af, at de faktisk var interesserede i et køb, men vi var nødt til at holde det hemmeligt, for Kyocera var et børsnoteret selskab i både New York og Tokyo, så vi kunne risikere at bryde alle mulige børsetiske regler, hvis vi fortalte om det.”

Disse børsetiske regler om tavshed spillede i sagens natur ikke enormt godt sammen med idealer om åbenhed og medejerskab. Kenneth Iversen måtte lyve.

“Vi havde jo fandeme 550 medarbejdere, som også var medaktionærer, og nu begyndte der at komme japanere i huset,” siger han. “Den 19. januar stillede der 19 pingviner i slips og skjorte, og der måtte jeg lynhurtigt forklare medarbejderne, at vi var ved at indgå et samarbejde med dem, og at de bare virkelig var fokuserede på kvalitet, så de skulle lige se os an først. De kom også en weekend, hvor vi sad oppe på første sal, hvor der ikke var varme på, for det lukkede vi ned i weekenden. Vi fik sushi fra en restaurant inde i Herning.”

Handlen blev lukket i april.

“Det tog en halv time at blive enige om prisen, og så skålede vi i æblemost, for det var det eneste, vi havde i huset.”

I juli 2011 blev Unimerco til Kyocera Unimerco. Kenneth Iversens 30 procent indbragte ham 400 millioner kroner, men også virkelig mange medarbejdere blev med et slag millionærer.

“Medarbejderne skulle have deres aktieandele, og det var noget af et cirkus, men det lykkedes. Der var 175, der blev millionærer på et øjeblik. Der var fandeme mange glade mennesker.”

Og så sidder vi altså der og har det varmt. Kenneth Iversen bliver ved med at hive gamle strategipapirer, lederevalueringer og jubilæumsskrifter frem af en hvid pose, han har fundet frem, inden jeg kom. Han vil hele tiden vise mig passager, hvor der står skrevet om overordnede mål (indtjening til ejerkredsen, sikre arbejdspladser og ansvarlighed over for samfundet, sådan groft skitseret) og lederskab (“Lederen er det modsatte af elitemennesket, der mener, at han ved alt bedre end alle andre”).

“Jeg indførte også ligeløn i virksomheden,” siger han. “Alle ikke-ledere fik det samme i løn, og alle ledere fik det samme i løn. Vi havde de to niveauer. Alle salgschefer fik det samme i løn, alle produktionschefer fik det samme i løn, så der opstod ingen utilfredsheder om, at ‘ham der får mere end mig’. Hvis de ville tjene mere, måtte de jo skabe et større overskud, for det fik de jo del af, fordi vi havde overskudsdeling.”

Hvordan kan det være, tror du, at vi har så stort et fokus på topchefen i dag?

“Nu skal jeg være fræk.”

Han kigger lidt skævt på mig.

“Det skyldes medierne. I høj grad. De har ikke tid til at snakke med 10.000 medarbejdere, de har tid til at tale med chefen for dem. Og det her fokus på toplederen, det er en af de dårligdomme, vi har importeret fra USA. Også deres ekstreme lønninger.”

Og her havner vi så i et paradoks, for den er jo god nok. Jeg taler med Kenneth Iversen, ikke med en af hans ellers mange hundrede medarbejdere. Det burde ellers kunne lade sig gøre at finde sådan en. Godt nok taler jeg med ham, fordi han er utraditionel og for at vise, at ledelse også kan være demokratisk, men alligevel. Nå. Så kører Kenneth Iversen lidt ud ad en tangent, det gør han fra tid til anden.

“Vi har været i USA i mange år, og jeg er dybt forarget,” siger han. “Jeg er dybt forarget over mange ting, over Danske Bank og Nordea, over at vi ikke har styr på vores skatteinddrivelse, på restancerne, at der er for få sygeplejersker og lærere imens, og jeg synes, at fagforeningerne, arbejdsgiverforeningerne, de store virksomheder, de tager alt for lidt afstand fra Panama-affæren, fra skattefusk og alt det. Vi bør i den grad tordne imod den slags.”

Jeg styrer ham tilbage til Unimercos filosofi, tilbage til, at det virker, som om hans historie er en om, at fokus bør flyttes fra topchefen til konteksten, til medarbejderne, til kroppen af virksomheden.

“Min holdning har altid været, at jeg hellere vil have en mindre procentdel af meget, end jeg vil have det hele af ingenting. Hvis jeg deler ud, både ansvar og helt konkret aktieandele, så tror jeg på, at der bliver mere af det hele, at vi bliver stærkere, at vi kan generere et større overskud. Jeg har da haft stor betydning for Unimerco, men mit største bidrag var, at jeg satte de rigtige mennesker sammen og så gav dem ansvar og ejerskab.”

Så foregriber han et spørgsmål, for Unimerco blev en stor virksomhed under Kenneth Iversen, men altså, der findes større, langt større.

“Og så kan man spørge: ’Jamen, kan det samme gøres i stor skala i en langt større virksomhed? Og det tror jeg, det kan. Hvis holdningerne gennemsyrer medarbejderne hele vejen ned gennem virksomheden.”

Kenneth Iversen taler op imod en udvikling, som i de seneste år kun er blevet mere udtalt, op imod en fortælling om, at topchefen er altafgørende, op imod gigantiske lønstigninger, som for mange kan virke uforståelige, og som skaber større ulighed mellem mennesker.

“Hvis du får to millioner i løn, og de andre får to procents lønstigning, mens du får ti procent,” siger han. “Hvad fanden? Hvad skal fællesskabet så baseres på? For mig er det mærkeligt, at man kan gøre det.”