Birgit Karin Hansen havde været vant til at gøre, hvad hun fik besked på. Hun arbejder på et plejecenter i Slagelse, hvor hun laver blød mad til borgere, som har svært ved at tygge og synke, for eksempel fordi de har demens. Indtil for nylig kokkererede hun det, hendes chef sagde, hun skulle. Hun havde aldrig været typen, der hævede stemmen og sagde sin mening. Men for nogle måneder siden skete der en forandring i Birgits arbejdsliv, som også har fremkaldt en forandring i Birgit.

“Jeg føler, at jeg for første gang i mit arbejdsliv har fået lov til at udvikle mig,” siger hun.

Hun er 59 år.

Det, der har forandret sig i Birgits arbejdsliv, er, at hun ikke længere har en chef. Eller det vil sige: Hun har stadig en chef, men ikke en, der blander sig i hendes daglige arbejde. De beslutninger, hendes nærmeste leder plejede at træffe for hende, træffer hun nu selv. Hun bestemmer, hvad borgerne skal have at spise, lægger madplaner og bestiller varer hjem. Hun er endda begyndt at undervise nogle af sine kolleger i det, hun laver – hun, som ellers aldrig har kunnet lide at tale foran andre. Hendes chef – den, hun har tilbage – siger, at hun blomstrer som aldrig før. Selv hendes mand siger det.

“Hold da fest, hvor har det udviklet mig,” siger Birgit med en djærv dialekt. “Var det dog bare sket for 20 år siden!”

I hundreder af år har vi indrettet vores arbejdspladser på den samme måde. Som en pyramide, hvor magten og ansvaret koncentreres mere og mere, jo tættere på toppen man kommer. I middelalderen stod de livegne bønder i et underdanigt forhold til deres herremænd, og selv om ubalancen er mindre udtalt i dag, er de flestes virkelighed stadigvæk, at en chef bestemmer, hvornår de skal være på arbejde, og hvad de skal lave der. Men et voksende antal arbejdspladser mener, at tiden er løbet fra det traditionelle hierarki. Og der er ikke længere kun tale om små, smidige konsulentvirksomheder, men også tunge organisationer med hundreder af ansatte og kommunale arbejdspladser bebyrdet med bureaukrati og budgetbeskæringer. Efter at have talt med en god håndfuld af dem vil jeg gå så langt som til at kalde det en lille arbejdsrevolution.

De her arbejdspladser er ikke – i hvert fald ikke de fleste af dem – ude på at afskaffe chefen som sådan. I stedet handler det om at nytænke chefens rolle, nedtrampe magtpyramiden og fordele ansvaret på flere hænder. Nogle ser det som nøglen til at forløse potentialet i både fællesskabet og individet. Andre ser det som en kur mod stress og arbejdslede. Andre igen ser det som et værn mod det magtmisbrug, som kan opstå, når den enkeltes beføjelser bliver for store. Alle stiller de dybe spørgsmål ved en ellers vedtaget sandhed i vores samfund: Behøver vi egentlig en chef? Og fælles for mange af dem er, at de har læst den samme bog.

På en måde kommer den her historie otte år for sent. Det var her, i 2014, at en fyr ved navn Frederic Laloux udgav bogen Reinventing Organizations. Han havde besøgt 12 virksomheder, der gjorde tingene lidt anderledes, og i bogen samlede han deres erfaringer i det, han lidt højtravende kaldte en “guide til at skabe organisationer inspireret af det næste stadie af den menneskelige bevidsthed”. Fremtidens organisationer, skrev Laloux, har ikke nok i at tjene penge; de vil også tjene et højere formål, og de ansætter ikke ‘medarbejdere’, men “hele mennesker”, der må og kan tænke selv. I en hyperkompleks verden, lød ræsonnementet, duer det ikke, at alle store beslutninger bor i hovedet på én person. Der er ikke plads. Man er nødt til at frigive den kombinerede tankekraft, der findes i den kollektive bevidsthed. “I skoven findes der intet cheftræ, som planlægger og bestemmer, hvordan man skal reagere, når regnen ikke kommer, eller når foråret falder tidligt. Hele økosystemet reagerer kreativt og øjeblikkeligt,” skrev Laloux.

Det, der er sket de seneste otte år, er, at en hel del arbejdspladser herhjemme har haft tid til at læse bogen og gøre sig deres egne erfaringer. Forbløffende mange chefer kunne nemlig godt se fidusen i at afgive deres magt. En af dem var Rasmus Kjeldahl, som er direktør i hjælpeorganisationen Børns Vilkår. “I noget tid havde jeg tænkt på, om man kunne finde en helt anden måde at lede og organisere sig på, som kunne skabe større engagement og bedre trivsel,” siger han. “Så læste jeg Reinventing Organizations, og den blev jeg meget betaget af.”

Bogen fandt også vej til byrådet i Slagelse Kommune, Birgit Karin Hansens arbejdsgiver. Her faldt den på et tørt sted. I årevis havde man talt og talt om afbureaukratisering og regelforenkling, uden at det havde ændret noget. Samtidig sloges man med dårlig økonomi, og den ene besparelse efter den næste pressede medarbejderne til kanten og sommetider ud over. Måske var svaret at tænke det hele forfra? Til at gøre det ansatte man Mette Aagaard, en erfaren hr-haj, som havde gennemført omstillinger i private virksomheder som Novo Nordisk og Bjarke Ingels Group. “Jeg tænkte, at det her bliver ikke nemt,” siger hun. “Men også, at hvis der virkelig var en kommune, som havde ambitioner om at gennemføre det her i stor skala, så skulle jeg være med.”

En af hovedpinerne for en arbejdsplads, der ønsker at afskaffe hierarkiet, eller en journalist, der ønsker at skrive om det, er, hvordan man oversætter de højloftede visioner til jordnær virkelighed. Det kommer hurtigt til at lyde både ret tørt og ret varmluftsagtigt. Prøv bare at se nogle af de ord, der bliver brugt om de flade organisationsformer: TEAL. Holakrati. Sociokrati (som er den variant, der ser ud til at vinde mest frem herhjemme).

Men bag ved de buzzwords er der noget større på spil. Noget ideologisk. Det flade hierarki handler nemlig om mere end blot at skabe en organisation, der kan producere mere og dermed tjene flere penge. “Hvorfor skulle mine medarbejdere knokle for, at jeg kan blive rig?” som Jesper Refning siger. Han står i spidsen for omkring 80 ansatte, der fungerer som en selvstyrende enhed under it-konsulenthuset Fellowmind. I Jesper Refnings afdeling er der ingen chefer og ingen fast arbejdstid, og hvis kollegerne, som han kalder medarbejderne, synes, at de har brug for en ny arbejdstelefon eller et kursus, er det deres kald.

Der er noget nærmest subversivt ved selve idéen om at sprede magten ud på flere hænder. “På lang sigt er det et opgør med selve den hierarkiske verdensforståelse,” siger Jacob Theilgaard fra Implement Consulting Group i telefonen. Hans job går ud på at hjælpe andre virksomheder, der gerne vil af med hierarkiet, og han har fået en del mere travlt siden coronakrisen. Dels opdagede mange ledere under pandemien, at nej, deres hjemmearbejdende ansatte sad ikke bare på Facebook hele dagen, selv om der ikke var en chef til at kigge dem over skulderen. Dels er der noget i tiden, som coronakrisen har sat strøm til. Min kollega Hakon Mosbech har tidligere fortalt om The Great Resignation, den store opsigelsesbølge, som ramte i coronaens kølvand, båret af et behov for mening i arbejdslivet. Der er også igen kommet gang i eksperimenterne med kortere arbejdsdage og -uger. Det er, som om der er en gryende fornemmelse af, at tiden er inde til at lægge vores arbejdsliv om. At det må kunne gøres bedre.

“Noget er galt, siden så mange synes, det er noget hø at gå på arbejde,” siger Mette Aagaard, udviklingschefen fra Slagelse Kommune. “Vi ser også alt for mange eksempler på, at mennesker ikke kan styre den magt, der ligger i det klassiske hierarki. Jeg ved ikke, om sociokrati er løsningen, men det er den bedste, jeg har stødt på indtil nu.”

En mandag morgen tager jeg ud til Analyse & Tal i Københavns Nordvestkvarter for at se, hvordan det kan fungere i praksis. Det er et mindre konsulenthus, som har erstattet hierarki med en demokratisk organisationsform, som medarbejderne selv har opfundet. Der er ikke nogen chefer, og medarbejderne styrer selv deres arbejdstid og -opgaver. Jeg har fået lov til at være flue på væggen til det ugentlige fællesmøde, hvor vigtige beslutninger træffes i fællesskab.

I begyndelsen føles det ikke så vildt anderledes. Men efter 20 minutter når vi til det vigtigste mødepunkt. Der skal ansættes en ny kollega til kontoret i Norge. Eller måske to, det er i hvert fald “indstillingen” fra ansættelsesudvalget, som har nomineret to kandidater. “Det er ikke blevet så struktureret,” siger Malthe fra udvalget falsk beskedent, for det, der følger, er en af de mest tjekkede PowerPoint-præsentationer, jeg har set. Efter showet åbner mødeleder Maj for spørgsmål og bemærkninger. “Hvor sikre er vi på, at de siger ja?” spørger én. “Hvis vi ansætter to i Norge, skal vi nok skyde ansættelsen i København lidt,” mener en anden. “Kan de vænne sig til, at vi ikke har nogen chefer, og at man selv skal forme sit job?” spørger en tredje. Det bliver ikke nødvendigt med en lang diskussion, for det er tydeligt, at der er opbakning. Der kommer to nye kolleger i Norge. Og beslutningen blev ikke truffet af en chef, men af fællesskabet.

Én ting er at demokratisere magten i et lille, digitalt konsulenthus. Det er straks mere kringlet at gøre det i en kommune med tusindvis af medarbejdere, lange beslutningskæder og en labyrint af regler og hensyn at navigere i. Det var den opgave, Mette Aagaard stod over for, da hun i efteråret 2020 tiltrådte som udviklingschef i Slagelse Kommune. “Vi har alle prøvet at få presset organisationsforandringer ned over hovedet fra oven. Det er ikke specielt motiverende,” siger hun. Hendes strategi var at gå langsomt frem ad valgfrihedens vej. Sociokratiet blev ikke indført fra den ene dag til den næste. I stedet blev det op til hver enkelt afdeling at melde sig til. Derfra kunne ringene – eller rettere cirklerne – sprede sig.

Christina Lydolph Aaberg havde været leder på ældreområdet i kommunen i syv år, da hun hørte om det nye eksperiment. Hun havde aldrig hørt om sociokrati før, men hun blev nysgerrig. Ikke så længe efter blev plejecenteret Blomstergården, som hun er leder af, den første afdeling i kommunen til at prøve kræfter med den nye model.

“Helt egoistisk trængte jeg til, at der skulle ske noget nyt,” siger hun. “Ældreområdet er traditionelt meget hierarkisk organiseret, men intuitivt gav det mening for mig, at medarbejderne, som er tættest på borgerne, skulle træffe mange flere af beslutningerne, for de kender opgaverne. Og folk har det med at vokse, når de får lov til at bestemme.” Et præmieeksempel på det, siger hun, er Birgit Karin Hansen, som vi mødte i begyndelsen af denne artikel.

Den sociokratiske model, som de bruger i Slagelse Kommune, går helt basalt ud på at flytte beslutningskraften fra den enkelte leder og ud i såkaldte cirkler. Hver cirkel består af en gruppe medarbejdere, som får forskellige roller, der hver især skal bidrage til at løse cirklens opgave. Man kunne for eksempel have en madcirkel, som Birgit så passende kunne være med i.

Det kan minde lidt (okay: meget) om projektteams. Forskellen er, at der ikke er nogen projektleder til at bestemme. I cirklen er alle lige, og der er ikke nogen leder, som cirklen skal rapportere tilbage til. “Det er en måde at lave en organisation, hvor opgave og ansvar følges ad,” siger Jacob Theilgaard. “Når jeg giver dig en opgave, så giver jeg dig samtidig den handle- og beslutningskraft, der skal til for at udføre den.”

Hvordan cirklen træffer beslutninger, varierer fra sted til sted. Nogle steder har man et princip om, at man skal søge råd hos relevante kolleger, før man træffer en beslutning – men at man til gengæld er velkommen til at bruge sin dømmekraft og ignorere deres råd. Hos Børns Vilkår og Slagelse Kommune arbejder man med samtykkebeslutninger, som skal forhindre, at man ender i enten flertalstyranni eller evighedsdiskussioner. “Vi er opflasket med, at vi altid skal være enige,” siger Mette Aagaard fra Slagelse Kommune. “Men samtykkebeslutninger handler om at gå fra præference til tolerance. Du skal ikke overbevise mig om, at jeg skal mene det samme som dig; jeg skal bare tolerere din beslutning, og det er faktisk noget helt andet. Vi stiller tre spørgsmål: Er det godt nok for nu? Er det sikkert at gennemføre? Og kan vi lave det om, hvis det ikke virker? Hvis man kan svare ja til alle tre ting, er det bare at gå i gang.”

Det med møderne var en af de ting, jeg var nysgerrig på, før jeg besøgte Analyse & Tal. Ville folk ikke komme til at diskutere i en uendelighed, indtil alle var komplet udmattede, når der ikke var en chef til at skære igennem? Det sker ikke under det møde, jeg overværer, og det er heller ikke erfaringen, siger Mikkeline, som var hende, der inviterede mig. “Når alle i princippet kan trække mødet ud i uendelighed, så er alle ret opmærksomme på ikke at gøre det,” siger hun. Et af mine andre spørgsmål var, om ikke det formelle hierarki blot ville blive erstattet af et uformelt ét. Ville de mest dominerende i gruppen komme til at tryne de mere forsigtigt anlagte? Den slags har man taget højde for. I Slagelse Kommune, eksempelvis, er der på alle møder en udpeget facilitator, en slags mødeleder, som skal sikre, at alle får cirka lige meget taletid, uden at der går tomgangssnak i den. “Når man taler om medledelse, tror folk, at det er ustruktureret, men det er sindssygt struktureret,” siger Mette Aagaard. “Møder foregår på en helt bestemt måde, og hvis jeg er sådan en, der snakker meget, er der mekanismer, der sikrer, at jeg ikke kan komme til at snakke meget. Det er designet til at undgå, at uformel magt opstår.”

Det her er ikke et præcist billede af, hvordan tingene fungerer i alle flade organisationer. Nogle er gået all in, mens andre mere bruger metoderne som en buffet, hvor de har taget, hvad de kunne lide, og ladet resten ligge. Nogle har reelt afskaffet lederne, mens andre nøjes med at fortynde deres magt. Og nogle har bygget deres struktur fra bunden uden at læse en bog om det først. Men det er sådan de store træk. Og for Birgit og de andre ansatte på Blomstergården betyder det, at de har fået licens til at tænke selv. “Jeg kender selv det med, at man får en idé, og så dør energien omkring det, mens man venter på grønt lys,” siger Christina Lydolph Aaberg. “Det skal man ikke her. Og det giver også borgerne en bedre pleje.”

Hun nævner et eksempel: Den anden dag var der nogle beboere på plejecenteret, som gerne ville til Knuthenborg Safaripark. Det havde de besluttet, meddelte de personalet. “Tidligere skulle man søge penge og tilladelse til den slags, men nu siger personalet bare: Det finder vi ud af, hvornår vil I af sted? De skal af sted på onsdag,” siger Christina Lydolph Aaberg. “Vi har også nogle ældre, som har mere brug for hjælp om aftenen end om dagen, og nu behøver man ikke at vente på, at nogen får koordineret vagtplaner. Man ordner det bare selv og holder fri på et andet tidspunkt, og så skal borgeren heller ikke vente.”

Der er dem, der tror, at medarbejderne vil misbruge den tillid. At de vil snyde på vægten, når de selv styrer deres arbejdstid. På mange måder er den mistillid grundlaget for al den tidsregistrering, afrapportering og andre dokumentationskrav, som særligt offentligt ansatte bruger en betragtelig del af deres arbejdstid på. Men ifølge alle, jeg har talt med, er problemet nærmere det modsatte. Det var faktisk det eneste negative, dem fra Analyse & Tal havde at sige om deres chefløse arbejdsliv: at de sommetider manglede en chef til at sige stop for dem. Efter mandagsmødet var jeg med til et trivselsmøde, hvor medarbejderne skulle give sig selv en farve ud fra, hvor travlt de havde for tiden. Var man gul, betød det, at ens kalender var fuld. Var man rød, betød det, at man havde for meget at lave. De var stort set alle sammen nuancer af orange.

Det er den samme erfaring, andre virksomheder har gjort sig: at medarbejderne giver for meget, ikke for lidt, når de selv kontrollerer deres arbejdstid. “Det er også et trist menneskesyn, at hvis man giver nogen frihed, så vil de udnytte det negativt,” siger Ann-Christina Matzen Andreasen, der er leder af Job-, Aktivitets- og Kompetencecenteret (JAC), en offentlig virksomhed i Gentofte Kommune, som hun kalder “90 procent ledelsesløs”. “Min erfaring er, at jo mere tillid man udviser, jo mere får man tilbage. Hos os er det også medarbejderne, der forhandler deres egen løn ved tilbageløbsmidler, og du drømmer ikke om, hvor ordentlige de er.”

Det betyder ikke, at det hele er nemt. For eksempel er det ikke alle, der trives uden en stærk autoritet. For nogle kan frie tøjler føles hæmmende. Ann-Christina Matzen Andreasen, der blev leder af JAC i 2012, taler om, at hun i begyndelsen måtte “sætte et hold, der gerne ville være med”. Og underforstået altså også udskifte dem, der ikke ville. Rasmus Kjeldahl fra Børns Vilkår fortæller om medarbejdere, “især hvis de har arbejdet i det offentlige”, der skal vænne sig til selv at træffe beslutninger. Og Christina Lydolph Aaberg fra plejecenteret Blomstergården beretter om en større gruppe medarbejdere, som “synes, det er dødfrustrerende, at lederne ikke bare vil sige ja eller nej, når de kommer med et spørgsmål”. Det hjælper heller ikke på stemningen, at kommunen står midt i (endnu) en fyringsrunde, da vi taler sammen.

Man bliver altså ikke fri for konflikter ved at afskaffe chefen eller hierarkiet. En nonhierarkisk arbejdsplads er stadig en arbejdsplads, hvor mennesker er mennesker, som nogle gange støder sammen. Det sker også i slutningen af mandagsmødet hos Analyse & Tal. Et par af medarbejderne foreslår, at man lige runder ‘lønpunktet’ nu, hvor der er lidt tid tilovers. Alle tjener det samme hos Analyse & Tal, og de forhandler selv deres løn, og det er ved at være på tide. Faktisk på høje tid, synes nogle, som klager over, at punktet hele tiden bliver udskudt til næste uge. Men Søren, som er ham, der arrangerer mandagsmødet, er uenig. “Det passer altså ikke,” siger han, da hans sidemand anfører, at lønpunktet er blevet skubbet i tre måneder. “Og nu er det jo mig, der planlægger mandagsmødet.” Det er lige ved at blive akavet, da mødeleder Maj skærer igennem og lukker mødet. Netop konflikthåndtering er en af de nødder, som flere af virksomhederne fortæller, at de stadig kæmper lidt med at knække.

Trods udfordringerne er ingen af virksomhederne i tvivl om, at den vej, de har taget de første skridt ned ad, er den rigtige. “Der er no way back,” siger Rasmus Kjeldahl, direktøren fra Børns Vilkår. “Hvis vi pludselig genindførte hierarkiet på den gammeldags facon, så man skulle sende ting til tjek hos chefen og overchefen, så tror jeg, at halvdelen af medarbejderne ville forlade stedet. Det ville føles meningsløst nu, hvor de har prøvet noget andet. Vores medarbejdere kan jo også se, at når de er til møder med kolleger i andre organisationer, så kan de selv træffe beslutninger på stedet, mens de andre skal hjem og spørge om lov først.”

Fortalerne for den flade struktur kan pege på Frederic Laloux’ bog, som er fyldt med solstrålecases. De kan pege på lidt lovende forskning, og de kan pege på deres egne trivselsundersøgelser. Eksempelvis er JAC, som vi hørte om før, flere gange kåret til både Europas og Danmarks bedste offentlige arbejdsplads (og sågar Danmarks bedste arbejdsplads).

Men skeptikere vil også kunne finde anekdotiske eksempler at pege på. Man kunne for eksempel pege på Google, som i 2002 eksperimenterede med en chefløs struktur. Det var en katastrofe. Medarbejderne manglede retning og klarhed, frustrationerne hobede sig op, og produktiviteten faldt. Man skyndte sig at lukke eksperimentet ned igen.

Eller man kunne pege på Zappos, en skobutik på nettet, som i 2014 afskaffede hierarkiet under mantraet “ingen jobtitler, ingen chefer, intet hierarki”. Idéen var, at Zappos skulle fungere som en levende, tænkende organisme. Det lød flot, og i begyndelsen gik det også godt, men efter nogle år begyndte sprækkerne at vise sig. Der manglede styring, ansatte kom til at lave dobbeltarbejde, fordi de ikke fik afstemt, og i fraværet af et formelt magthierarki opstod der et uformelt et. Langsomt begyndte man at aflære de nye vaner igen.

“Zappos begik alle fejl i bogen,” lyder forklaringen fra Jacob Theilgaard fra Implement Consulting Group. Han prøver nu at hjælpe virksomheder med at lære af Zappos’ fejl, blandt andet ved at gå langsommere frem. Går man for hurtigt frem, siger han, kan der let ske alt det, skeptikerne forestiller sig: kaos. Møder, der aldrig slutter. Et uformelt hierarki, hvor de forsigtige kanøfles. Det er blandt andet derfor, at Slagelse Kommune har valgt at starte forsigtigt op. “Vi gik i gang i marts sidste år, og målet var at få tre organisatoriske enheder i gang i løbet af de første ni måneder,” siger Mette Aagaard, udviklingschefen. “Vi nåede at få 17 enheder i gang. Åbenheden har været større, end jeg troede.” Hun håber, at der kommer en dag, hvor sociokratiet er indført i hele kommunen.

I øvrigt handler det for mange af lederne i den her artikel ikke om, hvad der virker bedst, men hvad der føles rigtigt. Som Jesper Refning fra Fellowmind siger: “Folk har fortjent at gå glade på arbejde. Det er så sørgeligt, at så mange synes, det er forfærdeligt at være på den arbejdsplads, hvor de tilbringer halvdelen af deres liv. I et klassisk hierarki udliciterer man sin glæde til en anden. Det bliver ens chefs opgave at sørge for, at man er glad. Når man har indflydelse over sit eget arbejdsliv, bliver det op til en selv at finde ud af, hvad der gør én glad.”

Og så er vi tilbage ved arbejdsrevolutionen. Som i virkeligheden også er en samfundsrevolution. Idéen om, at der må sidde nogen på toppen af pyramiden, er nemlig svær at gøre sig fri af. Det kommer ikke kun til udtryk, når en medarbejder går til sin chef for at få lov til at købe en ny musemåtte. Men også når nogen kræves til ansvar for en kostbar fejl. Eller når en journalist skal finde nogen at interviewe fra en virksomhed.

“Jeg har tit fået spørgsmålet fra embedsmænd: Hvad gør I så, hvis der sker en fejl? Hvordan finder man så den ansvarlige?” siger Rasmus Kjeldahl, direktøren fra Børns Vilkår. “Det er udtryk for et helt andet syn på, hvad målet er. Drejer det sig om at statuere et eksempel ved at straffe dem, som begår en fejl? Eller om at finde og udbedre fejlen i fællesskab, så vi kan gøre det bedre?”

Analyse & Tal har fundet en udspekuleret løsning på den udfordring, fortalte en af medarbejderne mig, Lisbeth Palmhøj Nielsen. Førhen arbejdede hun i en offentlig styrelse, hvor hvert notat, hun lavede, skulle godkendes af ti personer. “Det var så demotiverende,” sagde hun. Hun savner ikke at have en chef, der fortæller hende, hvad hun skal gøre, men hun oplever sommetider, at kunder efterlyser en, der kan call the shots. “Så tager vi bare en eller anden kollega med, som har tid,” sagde hun. “Og det bliver så dagens direktør.”

Hos Børns Vilkår oplever Rasmus Kjeldahl det samme. Her er cheferne ikke afskaffet og bliver det heller ikke lige foreløbigt, men der er ikke mange af dem, og de, der er, har sluppet meget af kontrollen. “Jeg kan ikke komme i tanke om ret mange ting, jeg har vetoret på længere,” siger han. Men når han er ude i byen, må han sommetider påtage sig rollen som den mere klassiske chef. “Hvis vores liv ikke skal blive for besværligt og for uforståeligt for andre, så må vi opføre os, som det forventes, og simulere lidt mere hierarki, end vi reelt har,” siger han. “I hvert fald indtil samfundet går vores vej. Hvilket jeg tror, det kommer til.”

Verden er åbenbart ikke helt klar til ledere, der ikke bestemmer. I hvert fald ikke endnu.