Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Emily Salomon er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Missede du din deadline? Her er, hvad du skal vide, hvis du vil nå din næste

PRES, MANDJeg nåede at aflevere den her artikel inden deadline. Det er med tanke på dens indhold lidt vildt. Illustration: Mikkel Bøgild Jacobsen, Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Derfor skal du læse denne artikel

Der er en årsag til, at så mange af os ikke når vores deadlines. The planning fallacy er en kognitiv tendens, som får os til at tilsidesætte al erfaring og igen og igen undervurdere, hvor lang tid en opgave tager at udføre. Det har konsekvenser, både for den almindelige lønmodtager og for byggeprojekter til milliarder. Så kan vi slippe af med vores tendens til planlægningsfejlskøn? Andreas Thorsen gør forsøget.

Ida Svantemann er optimist, hun går til opgaver med en klar fornemmelse af, at det nok skal gå, at hun når det og har tid nok, men så oprinder hendes deadline, og så viser det sig, at det har hun ikke. Sådan var det i hvert fald, da hun gik i gymnasiet. Det var sidste år, nu er hun au pair i Schweiz, helt nede i hjørnet, hvor det er ved at blive til Italien og Frankrig.

Det kunne godt være, at vores lærer havde skrevet, at en opgave ville tage så og så mange timer at lave, men jeg tænkte altid, at jeg kunne gøre det hurtigere,” siger hun i telefonen. Så jeg satte mig for at skrive den senere, end jeg måske skulle have gjort.”

Ritualet gentog sig, igen og igen satte hun sig efter aftensmaden for at skrive en opgave, hendes lærer havde sat til at tage fem timer, på det halve, og Ida Svantemann vidste godt, at det ikke var skidesmart, men sådan var det. Hun er, for at det ikke skal være løgn, perfektionistisk anlagt, og hun blev ikke altid helt tilfreds med resultatet.

Så det ramte mig ret hårdt.”

Men du var altså bevidst om, at du gjorde det, selv om du egentlig vidste bedre?

Ja,” siger Ida Svantemann og holder en kort pause. Jeg vidste jo godt, hvad der skete, jeg var bevidst om det, men alligevel ændrede jeg ikke på det.”

I det her er Ida Svantemann almindelig, som så mange af os jo er det, og det var ikke kun hende, der gjorde sådan, mange af hendes klassekammerater arbejdede på samme måde. Undervurderede opgaven, overvurderede, hvor meget tid de havde til den, og blev pressede til sidst, nåede det måske ikke. Gentog processen ugen efter. Det, de gjorde, var det, mennesker gør hele tiden, og hvor det på den ene side altså er almindeligt, er det på den anden side underligt, at det er det, for hvis vi ved, at vi kommer til at blive pressede og måske ikke når en deadline, hvorfor bliver vi så ved med at gentage de mønstre, der bringer os i den situation? For det gør vi. Det her fænomen er enormt udbredt.

På engelsk kaldes det the planning fallacy, på dansk måske planlægningsfejlskønnet (det var i hvert fald buddet fra vores medlem Tanja Andersen, og jeg har ikke selv været i stand til at oversætte det bedre, så tak til Tanja, den er købt), og det kan være med til at forklare en ret fundamental præmis for det moderne menneske og det arbejdsliv, det har ladet sig nedsænke i. Det kan være en forklaring på, hvorfor vi altid er for sent på den. Selv om vi ved, at vi kommer til at være det.

Det var en af psykologiens fyrtårne, amerikaneren Daniel Kahneman, der i slutningen af 1970’erne første gang beskrev det fænomen, som Ida Svantemann og rigtig mange andre i dag oplever så ofte. Med rigtig mange andre mener jeg helt klart også mig. For nogle år siden var jeg nærmest rituelt oppe til klokken to om natten, inden jeg skulle aflevere en historie, og så sad jeg ellers bare der og drak kaffe og hadede mig selv og mine valg. Det her planlægningsfejlskøn, det er alle steder.

Kahneman og hans makker Amos Tversky så i deres kolleger (historien melder faktisk ikke noget om, hvorvidt de også så det i sig selv, men sådan er der jo mistænkelige udeladelser i så meget) en tendens til konstant at undervurdere, hvor lang tid ting tog, selv efter at de flere gange havde misset deadlines på lignende opgaver. De lærte ikke af deres fejl. Efter nogen tid fremlagde de to psykologer et bud på, hvad det var, der foregik, og deres forskning tydede på, at de her fejlskøn ikke var tilfældige, men systemiske, de var ikke udtryk for forvirring, men for manifestationer af alle mulige forestillinger om måder at gøre tingene på. De var, med andre ord, bevidste. Mennesket, fremførte Kahneman og Tversky, undervurderer ikke blot opgaver, det ignorerer tilmed den erfaring, der siger, at det ikke bør foretage den undervurdering. Det ligger i os: Mennesket har en optimistisk bias, det tror, det ved bedst, selv om det burde vide, at det ikke gør det. Det er the planning fallacy. Helt syret.

Det er i sagens natur ikke alle, der bøvler med det her, men flere studier har vist, hvor almindeligt planlægningsfejlskønnet er. Skoleelever og studerende gør det, folk, der arbejder med it, gør det, i den britiske designindustri tager projekter gennemsnitligt 3,5 gange længere tid end forventet. Helt tilbage i 1997 stod der i The Independent, at 90 procent af professionelle amerikanske forfattere afleverede deres manuskripter for sent til deres redaktører, og i et studie fra samme år blev planlægningsfejlskønnet anvist som årsag til, at mange ikke nåede at indsende deres selvangivelser til skattevæsenet.

Måske giver planlægningsfejlskønnet sig især udtryk i store anlægsprojekter. Bent Flyvbjerg, professor ved Oxford University og en af verdens førende forskere i offentlige og private megaprojekter, taler om, at overoptimisme er en af de tre hyppigste forklaringer på forsinkelser. Et par eksempler kunne være Operahuset i Sydney, der efter ti års forsinkelse endte med at koste næsten 14 gange mere end forventet, eller Brandenburg Lufthavn i Berlin, som for tiden er omkring 35 milliarder kroner og otte år over budget. Eller statens skatteinddrivelsessystem EFI, der overskred budgettet med 300 procent, inden det blev nedlagt, eller Københavns Metrocityring, som et par gange var lige ved at være klar, men som så alligevel ikke var helt klar, eller IC4-toget. Dét var en historie.

Endelig er planlægningsfejlskønnet også blevet koblet sammen med noget, som jeg personligt virkelig ikke har fået taget mig af endnu, nemlig julegaveindkøb. Indtil videre har jeg kun købt gaven til min teenage-kusine, hun ønskede sig Mein Kampf, fordi det kunne være spændende at læse, hvad der foregik inde i hans hoved”, og det havde hun jo ret i, så jeg var i Bog & Idé, men længere er jeg sådan set ikke kommet med listen. Det er som bekendt den 24. december om lidt over en uge. Sådan var det også sidste år og året før det og året før det, mine erfaringer tilskriver jeg øjensynligt ingen mening overhovedet. Jeg har i mit syn på, hvad der konstituerer en nødvendig mængde tid en kognitiv bias mod optimisme, for sådan er mennesket altså åbenbart. Også.

Og hvorfor er mennesket så det? Daniel Kahneman og Amos Tversky skrev tilbage i 1979, at vores bedømmelsesevne generelt har en optimistisk bias, hvad angår ting som et projekts pris og tidshorisont, fordi vi kaster det, de to psykologer kaldte det indre blik”, på sagerne.

Mennesket, skrev de, har en tendens til at fokusere på detaljerne i et projekt og dele et stykke arbejde op i flere bidder, hvilket er smart, fordi det kan gøre et stykke arbejde overskueligt. Jeg kunne for eksempel dele arbejdet med en artikel som denne op i research, som så igen kunne deles op i mundtlige og skriftlige kilder, hvoraf de første så kunne deles op i eksperter, parter og cases og de sidste i artikler og videnskabelige rapporter, og så nedfældning af ord i Google Docs. Men den måde at anskue en opgave på tager kun højde for ting, vi selv kan påvirke, ikke for det, vi ikke kan styre. Hvis jeg bliver syg, mister jeg måske en dag på redaktionen, hvis min computer går i stykker, skal jeg finde en anden at arbejde på, men de ting ignorerer det optimistisk indstillede indre blik. Og den slags ting sker jo som bekendt.

Dét er til gengæld åbenlyst for det, Kahneman og Tversky kaldte det ydre blik”. Studier har vist, at mennesker, der bruger dette ydre blik, er langt bedre til at forudse, hvor lang tid et givent projekt vil vare, og det, man gør, er egentlig bare at have for øje, hvordan lignende projekter tidligere er gået. Hvor lang tid det tog, hvilke uforudsete problemer der opstod. Hvis man vil sin optimistiske bias, sit planlægningsfejlskøn, til livs, kan man med fordel træne dette ydre blik, mente Kahneman og Tversky, og lade sig om ikke styre, så i hvert fald påvirke af sin eller andres erfaring.

I 2003, året efter han havde vundet nobelprisen i økonomi, beskrev Daniel Kahneman i et forskningsprojekt om, hvordan optimisme underminerer toplederes beslutninger, et forsøg på at skabe et nyt pensum til gymnasier i Israel. Det eksperthold af akademikere og lærere, som skulle lave det her pensum, diskuterede, hvor lang tid det ville tage, og da de blev bedt om at blive konkrete og komme med et bud, gik estimaterne fra 18 til 30 måneder. En af dem, en af de helt tunge eksperter på området, blev derefter bedt om at overveje, hvor længe andre eksperthold havde brugt på lignende projekter, og efter lige at have tænkt sig om svarede han, at han ikke kunne huske nogen, som havde været færdige på under syv år. Altså var hans estimat, når han brugte sit indre blik, meget langt fra det, han kom frem til med sit ydre, og otte år senere blev han og hans hold færdige med det nye pensum, som langt de fleste israelske gymnasier så mere eller mindre ignorerede.

Det indre blik er det, som eksperten og holdet anvendte,” skrev Bent Flyvbjerg i et forskningsprojekt i 2006 om Kahnemans israelske eksempel. De lavede deres forudsigelser ved at fokusere hårdt på projektet, ved at overveje dets formål, de ressourcer, de bragte ind i det, og de forhindringer, der måtte være for, at det skulle lykkedes. De konstruerede i deres sind nogle scenarier for deres kommende fremskridt og ekstrapolerede de nuværende trends ind i fremtiden.” Da eksperten blev bedt om at bruge sit ydre blik, nåede han altså en ganske anden konklusion, som viste sige at være, konkluderer Flyvbjerg:

Meget mere præcis.”

Så. Det ydre blik, der inddrager erfaringer, egnes og andres, frem for det indre, som er sløret af menneskets åbenbart lidt for optimistiske forventning, det er det, der er vejen frem i kampen mod det her planlægningsfejlskøn. Ida Svantemann kan godt se, at det giver mening.

Det tror jeg da er helt rigtigt,” siger hun. At man bør se på, hvordan en opgave før er blevet udført i praksis, i stedet for at lade tanker og forhåbninger og drømme herske. Man må være ærlig og sige, at hvis det er dét, den her opgave tager for andre, så er det nok det samme for mig.”

I det ligger der måske et nederlag for den tro på egne evner, man måtte have, det er klart. Det er rarest at føle, at man er god, hurtig, effektiv, måske er man endda alle de ting i højere grad end andre, og planlægningsfejlskønnet er på den måde grundlæggende rart. Det er rart at ignorere alt andet end det optimistiske og det, vi kan kontrollere, det giver mening. Det giver på den anden side ikke mening, at vi faktisk ved bedre og ignorerer det.

Det grundlæggende interessante i planlægningsfejlskønnet er således det grundlæggende paradoksale, altså at man er bevidst om, at erfaringen siger det stik modsatte af det, man alligevel vælger at tro på. At optimismen er ukuelig i mødet med erfaringen, at overmodet støder mod virkeligheden og vinder.

Det spændende aspekt ved det her fænomen er menneskets evne til at tro på to øjensynligt vidt forskellige ting: Selv om de er klar over, at de fleste af deres tidligere forudsigelser var alt for optimistiske, tror de, at deres nuværende forudsigelser er realistiske,” skrev en socialpsykolog ved navn Roger Buehler i en afhandling i 1994. Det ser ud til, at folk kan kende fortiden og alligevel være dømt til at gentage den.”

Jeg har sat tirsdag aften af til at købe julegaver. Nu ser vi.

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

Vis mig Zetlands principper

I dag læser vores medlemmer: