Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi Claus Pedersen er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Jesper Thomsens succesvirksomhed var i krise. Løsningen? At lade hans ansatte give ham en skideballe

  • 4. november 2019
  • 20 min.
HÅRDT“Nogle af os havde tårer i øjnene,” siger Jesper Theil Thomsen om dengang, Soundboks åbnede helt op. Men det virkede. Alle fotos: Jonas Pryner for Zetland

Vores medlemmer foretrækker at lytte

Zetlands medlemmer kan høre alle vores artikler som lyd - oplæst af skribenterne selv. De fleste foretrækker at lytte i vores app, hvor man får den bedste oplevelse. Men du er velkommen til at lytte med her.

Derfor skal du læse denne artikel

Ansatte – og mennesker generelt – er gode til at opfange, om en leder er ærlig eller skjuler sig bag en facade. Det lærte Jesper Theil Thomsen på den hårde, men i sidste ende gode måde, da hans succesfulde højttalervirksomhed Soundboks var i vanskelligheder. Hans medarbejdere fik ham til at åbne op om problemerne, og det blev i høj grad selve løsningen. Hakon Mosbech fortæller den inspirerende historie om, hvad åbenhed og sårbarhed på arbejdspladsen kan føre til.

Kender du det, at du ikke føler, du får nok at vide på jobbet? Ledelsen lukker af eller er ikke helt ærlig. Der er ikke den store åbenhed. Måske er folk på jobbet bange for at fortælle om deres fejl. Sårbarhed bliver set som svaghed. Måske er der ikke den store lydhørhed over for kritik – især ikke hos chefen?

Historien her handler om en arbejdsplads, der har gjort tingene radikalt anderledes.

Virksomheden Soundboks bliver hyldet for sin succes. De har fordoblet omsætningen år efter år. De har kontorer på tre kontinenter. Men den ærlige historie er mere spændende end glansbilledet: For virksomheden var faktisk lige ved at gå ned.

Jeg var tæt på at slå vores start-up ihjel,” som direktøren Jesper Theil Thomsen siger.

Firmaet fandt imidlertid en interessant løsning til at undgå den totale nedtur – og vende udviklingen. Løsningen handlede, blandt andet, om et eksperiment med at indføre udpræget åbenhed og sårbarhed i organisationen. Løsningen handlede om at klæde topchefen selv helt af.

Dette er historien om et åbenheds-eksperiment, vi andre måske kan lære en del af – stort set lige gyldigt hvor vi arbejder.

Det er historien om en virksomhed, der er blevet så åben, at topchefen roser sine ansatte for at give ham en skideballe.

Det var sommer, og Jesper Theil Thomsen var lige blevet færdig med 9. klasse. Han var en glad, lidt nørdet teenager i den københavnske forstad Virum. Og lige om lidt skulle han for første gang på Roskilde Festival. Det var her, i 2011, han første gang tænkte: Lad mig bygge en højttaler.

Så følte jeg, at jeg bragte noget til festen. Så havde jeg noget, man naturligt kunne snakke om. Det ville også være fedt, når pigerne kom og sætte en sang på – det var jo mig, der styrede musikken. Det var noget af motivationen i teenagehjernen dengang,” siger han.

Jesper vidste ikke noget om at bygge højttalere. Han kiggede på nettet og fandt en fyr, der hed Johnny – også kendt som Saturnus – som havde lavet en opskrift til en byg selv-højttaler. The Boominator. Den opskrift fulgte Jesper. Det gik … dårligt. På festivalen holdt højttaleren cirka 20 minutter. Så blev der spildt en øl i den, og den var død. Men næste år forsøgte han igen, nu med hjælp fra venner fra Virum Gymnasium. År efter år blev deres højttalere til Roskilde-lejren bedre og bedre.

En dag i 3. g fik de så en ny idé: Hvad nu, hvis vi bygger et par ekstra højttalere og prøver at sælge dem? Det var i et frikvarter i skolen, at Jesper og hans gymnasiekammerat Christoffer lavede et opslag på Den Blå Avis.

Det var basalt set en trækasse med nogle højttalerenheder og et bilbatteri på siden for 6.000 kroner. Jeg troede, vi kunne sælge to eller tre,” husker Jesper.

De uploadede annoncen, slukkede computeren, og Jesper gik ned ad trapperne mod gymnasiets kantine.

Så får jeg det første opkald. Vi har solgt den første højttaler, under to minutter efter at annoncen kom op. Nogen har lagt 6.000 kroner. Jeg løber hen og siger til det Christoffer. Hvad fanden snakker du om?’ siger han. Men de næste fire uger får vi mere end 200 sms’er og opkald fra folk, der gerne vil købe højttalere,” siger Jesper.

Serie om løsninger

Artiklen her er en del af en ny serie om løsninger. Nyhedsjournalistikken handler typisk om ting, der går galt. Konkurser, katastrofer, skandaler. Det kan gøre os apatiske og magtesløse – og give et forkert, formørket billede af verden. For verden rummer også folk, der kæmper for at finde løsninger. Løsningerne kan være små og store, men forhåbentlig kan de lære os noget – eller blot fortælle om en del af virkeligheden, vi ikke hører om så tit.

Året efter gymnasiet stifter Jesper Thomsen og Christoffer Nyvold virksomheden Soundboks sammen med en tredje ven, Hjalte Wieth. De køber dele og batterier hjem fra Kina og lancerer så firmaet i marts 2015. Der virkede højttalerne faktisk ikke endnu,” husker Jesper. Men det går fint. Omsætningen stiger fra 10.000 kroner i marts til 350.000 i maj til 1,2 millioner i første del af juni. De har rekordhurtigt solgt 400 højttalere, der nu skal nå at blive klar til Roskilde Festival.

De har pludselig virkelig travlt. De samler deres gymnasievenner – “alle, der havde to tommelfingre” – og arbejder på skift døgnet rundt i et lille lager i Hørsholm på en diæt af toast, Faxe Kondi og neskaffe. Vennerne – Alfred, Anton og Mikkel – skal senere få vigtige roller i virksomheden, men dengang handlede det kun om én ting: Byg højttalere i raketfart.

De tester højttalerne i Hjaltes forældres kælder ved at spille samme technosang 40 timer i træk. I’m an Albatraoz hedder den, og den er velegnet, fordi der ikke er en eneste pause, fortæller Jesper: Det er en rimelig sindssyg sang. Den stopper aldrig med at køre duf! duf! duf!”

Og de når det lige at blive færdige inden Roskilde Festival. Jesper kan ret tydeligt huske den morgen, han kommer ud til festivalen for at åbne deres lille bod, hvor folk kan hente deres højttalere. Klokken er halv ni, og han regner med, at folk vil sove i deres telte eller stadig være i gang med at feste. Men der ligger 70 mennesker i kø foran boden.

Jeg tænker: Fuck, er så mange soundbokse allerede gået i stykker?’ Jeg vidste jo, vi havde ansat folk, der bare skulle have to tommelfingre. Det skulle gå stærkt, så de var ikke alle sammen den bedste kvalitet. Men da jeg kommer tættere på, ser jeg, at de alle sammen er her for at købe,” siger Jesper. Det er der, det går op for os, at vi har fat i noget her.”

Snart tager virksomheden Soundboks virkelig fart. De ansøger om at blive optaget hos Y Combinator, en legendarisk virksomhed i Silicon Valley, der hjælper udvalgte start-ups med at komme i gang og få kapital. Globale succeser som Dropbox, Airbnb og Reddit har været igennem Y Combinators program. Der er 10.000 ansøgere til 100 pladser.

Men det lykkes drengene fra Danmark at komme gennem nåleøjet – som de yngste europæere nogensinde. Jesper og Christoffer får beskeden, da de skal til at tage et fly ude i lufthavnen.

Vi går helt amok. Eller: Først sætter jeg mig på hug med hænderne i ansigtet. Og så begynder jeg bare at sprinte frem og tilbage i terminalen. Løber bare og råber.”

Jesper, Christoffer og Hjalte flytter til Californien. Det bliver til nogle benhårde måneder i Silicon Valley, hvor Soundboks for alvor bliver udviklet. Og det kulminerer med, at de rejser kapital gennem Y Combinator – og lancerer virksomheden i Danmark med den mest succesfulde kickstarter-kampagne nogensinde herhjemme – helt almindelige mennesker skyder 5,5 millioner kroner ind i firmaet. Soundboks er i luften.

Og så,” siger Jesper, tror jeg, vi lavede det første rigtig store fuck-up lige dér.”

HØJTDet var ikke helt let at finde et roligt sted at lave interviewet hos Soundboks. Der bliver – ikke så overraskende – spillet ret meget musik på kontoret.

Det, der går galt, skyldes i høj grad overmod. Soundboks havde solgt 1.500 højttalere på en måned gennem kickstarter-kampagnen. Så de tænker: Vi kan da sagtens sælge 10.000 på seks måneder. Det er simpel matematik. Så de lægger en ordre på 20 millioner kroner for dele til 10.000 soundbokse. Det er mange.

Vi bestiller dele til 10.000 soundbokse, når vi ikke har en idé om, hvordan vi skal sælge dem. Vi ved heller ikke, hvordan vi skal producere dem. Vi har ingen organisation til at understøtte det på nogen måde. Vi har ikke rigtig penge til at betale for dem. Den beslutning ramte os hårdt i lang tid,” siger Jesper.

Kort efter ordren er lagt, får medstifteren Christoffer en opringning fra den partner, der skulle stå for produktionen af højttalerne. Partneren river kontrakten over. Soundboks står nu uden produktionspartner – og har 15 dage til at levere de første højttalere. Vi var rimelig fucked,” som Jesper siger.

De når lige den første deadline, fordi Christoffer får sat en helt ny produktion op. Men virksomheden ryger nu ind i det, Jesper kalder en dødstrekant. De kan ikke sælge højttalere, for de har ikke råd til at betale for marketing – for de skal betale for dele til højttalere, de ikke kan sælge, fordi de ikke kan betale for marketing, fordi … Virksomheden ryger rundt i en ond trekant af ekstremt pres, de ikke kan komme ud af. Ja, de vokser meget, men underskuddet er enormt – de taber 16 millioner kroner ud af en omsætning på 21 millioner. Der er aldrig penge i banken. Regninger bliver først betalt efter flere rykkere. Hver gang det bliver den 15. i måneden, begynder Jesper at tænke over, hvordan han skal skaffe penge til lønnen den 30. Presset bliver bare ved og ved, måned efter måned, uden at de kan komme ud af dødstrekanten.

Der var mange uger og måneder, hvor maden ikke smagte af så meget. Du kan godt have samtaler, men du hører ikke efter, hvad den anden siger. For det eneste, der sker i hovedet, er det dér,” fortæller Jesper. I den periode var han altid træt. Han gik med en følelse af, hele tiden at have lyst til at lægge mig og sove. Og det er ligegyldigt, hvor meget du sover; du har hele tiden lyst til at sove mere. Jeg var nok ramt af stress, men jeg tror bare ikke rigtig, vi vidste, hvad det var. Og samtidig var der overhovedet ikke mulighed for at stoppe.”

Jesper valgte at holde facaden udadtil. Der er styr på det, signalerede han til medarbejderne. Jeg er ovenpå. Det går okay – ingen store problemer.

Men der var store problemer. Og i stigende grad kunne medarbejderne mærke det. De kunne godt fornemme, at Jesper og andre i ledelsen var pressede, selv om de ikke sagde noget. De kunne godt se, at regninger ikke blev betalt. Efter at have været i dødstrekanten i over et år var det tydeligt, at tingene ikke bare var okay.

Det blev et vendepunkt, da Jesper modtog et rimelig kontant opkald. Han var i sommerhus med familien, da telefonen ringede. Det var Hans, der står for personale i Soundboks. Hans sagde, at folk godt kunne mærke, at der ikke var særlig mange penge i kassen. Du bliver nødt til at sige noget,” sagde han.

Og så gjorde Jesper noget, han ikke havde prøvet før. Han åbnede op. Eller: Han satte sig ned og skrev en mail til alle ansatte. Han fortalte for første gang åbent om, hvordan situationen var. Om de få penge. Om, hvor presset det var. Og folk reagerede … overraskende positivt. De var glade for at få klar besked. Og de var klar til at holde på pengene og hjælpe med at kæmpe sig ud af dødstrekanten.

Det var sindssygt ubehageligt at sende den mail. Men det var enormt rart at få reaktionerne. Der fik jeg for første gang en fornemmelse af, hvad det kan give at være åben.”

Og snart begyndte tingene at vende. Den lidt større åbenhed hjalp. Det samme gjorde en ny finansdirektør, ny kapital fra bestyrelsen og investorerne plus rådgivning fra en ledelsescoach. I 2017 lykkedes det endelig at sælge den sidste af de 10.000 soundbokse, der havde sat problemerne i gang. De var endelig ude af dødstrekanten. Det skulle have taget seks måneder – det endte med at tage tre gange så lang tid.

Virksomheden fordoblede snart omsætningen til 43 millioner kroner. Underskuddet blev stort set barberet væk. Igen spillede åbenhed en nøglerolle: De skrev ud til kunderne, at de blev nødt til at hæve priserne. Ellers hang forretningen simpelthen ikke sammen. Folk var overraskende forstående. Og indtjeningen begyndte at stige markant. Soundboks åbnede kontorer i USA og Kina. Det strømmede ind med nye ansatte. De fik nyt smart hovedkontor.

Og så var det, næste store krise ramte.

DÅRLIGE BESLUTNINGERI en presset periode bestilte ledelsen en lydcykel til 90.000 kroner. “Men vi fandt ud af, at cyklens mål var en mellemting mellem en bil og en cykel. Så den måtte hverken køre på vejen eller cykelstien. Det er jo helt sindssygt dumt,” siger Jesper Thomsen.

Den næste krise var en kulturel krise, og på en måde var den værre end den første. For den handlede om selve virksomhedens sjæl. I takt med væksten var Jesper og resten af ledelsen begyndt at isolere sig.

Vi var meget væk. Tog til USA for at planlægge strategi. Sad hele tiden inde i et mødelokale. Deltog ikke så meget i rugbrødsarbejdet. Vi var blevet større, og vi følte os nok lidt seje. Nu skulle vi bare være topleder-agtige. Det var bare så utrolig dumt,” husker han.

Kulturen på Soundsboks havde ellers fra starten været udpræget uformel – hjemlig, nærmest. Virksomheden var trods alt grundlagt af en gruppe gymnasievenner. Men nu havde ledelsen trukket sig væk fra resten af organisationen, og det kunne mærkes. Firmaet var ved at knække over i to dele.

Det var konsekvensen af, at organisationen var vokset så hurtigt, at vi slet ikke havde været tæt på. Så nu var den ved at falde fra hinanden.”

Da Jesper og ledelsen kom hjem fra en tur til USA, trak tre-fire medarbejderne dem til side.

Hvad laver I egentlig? Hvad fanden sker der?” husker Jesper, at de sagde.

Det var et wakeupcall,” siger han.

Hele virksomheden tog nu på en planlagt hyttetur i et sommerhus. De skulle lave forskellige øvelser, blandt andet et teaterstykke om, hvordan deres brand skulle leve ude i verden. Normalt var stemningen i firmaet fri og afslappet, fuld af jokes. Men ikke nu. Stemningen føltes disconnected”, som Jesper siger – afkoblet fra virkeligheden. Folk skulle til at tage hjem. Men i sidste øjeblik gjorde Jesper og resten af ledelsen noget afgørende. De besluttede, efter råd fra deres ledelsescoach, Morten Oure, at lave et helt åbent ledelsesmøde midt i sommerhuset.

Ledelsen satte sig på stole med alle medarbejderne rundt om. Eneste punkt på mødet: problemer i kulturen.

Jesper husker, at mødet begyndte med, at ledelsen selv adresserede krisen.

Vi talte om de problemer, vi godt kunne se i kulturen. Og vi var åbne om, at vi godt kunne se, vi havde fucket op. Vi havde ikke været gode ledere. Vi havde ikke ledt ved at være et godt eksempel. Vi havde ikke været leaders eat last. Vi havde sat os ind i et mødelokale uden at få noget til at ske selv. Vi havde været væk.”

De havde også sat en tom stol i ledelses-kredsen. Her kunne medarbejderne nu sætte sig på skift, hvis de ville sige noget til ledelsen. Og snart rejste en medarbejder sig og gik hen til den tomme stol. Det var Alfred, en af de helt gamle gymnasievenner, der havde samlet højttalere i lageret i Hørsholm. Nu havde han ansvar for design.

Han siger noget i stil med: Jeg fatter bare ikke rigtig, hvad I har tænkt.’ Han er ikke led mod os, men konstaterer bare, hvor ringe vi er. På en sindssygt god måde.”

Det sætter gang i snakken. De begynder, for alvor, at få vendt problemerne. At forstå dem. Jeg tror, nogle af os har tårer i øjnene. For pludselig er vi blevet til noget, vi ikke skulle blive til. Vi har været ved at miste noget af det, vi har allermest kær – kulturen,” siger Jesper.

Mødet bliver et afgørende vendepunkt. Efter sommerhusturen begynder ledelsen at lægge sin stil om. Det er små ting – komme til frokosten, selv om man har travlt. Og det er store ting: at gøre som på det åbne ledelsesmøde i sommerhuset, turde åbne op. Turde være sårbar.

Det var da sindssygt ubehageligt i situationen, og jeg kan heller ikke huske, hvor god en idé jeg syntes, det var dengang at holde det møde. Jeg var jo bange for det. Men det var så vigtigt. For vi viste, at vi tog problemerne seriøst og gerne ville lytte,” siger Jesper.

Jesper og ledelsen kommer igen tættere og tættere på resten af organisationen. De bryder ud af isolationen. Og de begynder nu at arbejde systematisk med udpræget åbenhed og sårbarhed. Der skal skabes et rum, hvor både ledere og medarbejdere ærligt kan tale om problemer og fejl og svagheder hos sig selv og hinanden.

Dét skal blive afgørende for virksomheden.

Det er så vigtigt at opbygge den tillid, at når der er et problem, så skal vi nok sige det. Så går folk ikke og bekymrer sig om alle mulige usagte problemer. Og aftalen er også gensidig, så alle er velkomne til at bringe problemer op, også i åbne rum.”

Forskningen har interessante ting at fortælle om fordelene ved den åbne, sårbare ledelse og organisation. Adskillige studier viser, hvor tydeligt ansatte – og mennesker generelt – opfanger, om en leder er ærlig eller ej. Om lederen skjuler sig bag en facade eller er ærlig, åben, sårbar. Vi er virkelig gode til at fornemme, om lederen er autentisk eller ej.

Når vi så føler, lederen er ærlig og åben, fører det ofte til mere positiv og konstruktiv opførsel blandt medarbejderne og større tillid til lederen og organisationen. Tillid til lederen øger desuden typisk medarbejdernes præstationer, viser andre undersøgelser. En kultur, der er åben og tilgivende over for at bringe (egne) fejl og problemer frem i lyset, kan øge produktiviteten og medarbejdernes lyst til at blive i jobbet, også når der er stress eller stormvejr i virksomheden. Åbenhed og sårbarhed betaler sig, tyder meget på.

LUK OP“Når du har tillid, er der mindre behov for kommunikation,” siger Jesper Theil Thomsen.

I dag er den udprægede åbenhed og sårbarhed en helt integreret del af kulturen i Soundboks, også i ledelsen. Der var for eksempel den gang, da chefen for USA-kontoret stillede sig op foran hele virksomheden og fortalte, at han havde overvejet at sige sit job op. Jesper, den øverste chef, vidste ikke, at han ville sige det. USA-chefen fortalte hvorfor – og hvorfor han alligevel havde valgt at blive. Han adresserede nogle problemer, og hvordan man kunne komme videre.

Virksomheden holder såkaldte fuck-up nights. Her fortæller ledelsesmedlemmer på skift om en virkelig stor fejl, de har lavet – og hvad de har lært af den. Det er ikke småting som: Jeg sendte en forkert mail. Det skal helt ind i kernen af dit arbejde.

Ledelsen fortæller åbent hver måned, hvordan det går med månedens tal. Halter man efter budgettet, bliver det også lagt frem. Der bliver ikke lagt fingre imellem. Hvis det er gået ad helvede til, skal de også vide det. Hvis nogen vil vide, hvor mange penge der står på kontoen, så siger jeg også det. Medarbejderne fortjener at vide, hvordan det går,” siger Jesper.

I åbenheds-regimet er der også kontant afregning, hvis direktøren selv ikke leverer. I en periode havde Jesper manglet lidt fokus og lavet nogle ledelsesmæssige fejl. En aften, da han drak rødvin med kæresten, ringede telefonen. Det var Hans fra kontoret (ja, det var også ham, der ringede dengang i sommerhuset og fik Jesper til at skrive en mail om den slunkne pengekasse):

Han giver mig den største skideballe i telefonen. Jeg har ikke ledt godt nok. Han sabler mig ned. Det var sindssygt fortjent. Du har virkelig ret.’ Det gjorde, jeg begyndte at tage mig sammen igen,” siger Jesper.

Soundboks er ikke den eneste virksomhed, der arbejder med udpræget åbenhed. Langtfra. Og her på Zetland forsøger vi det også. For nylig kastede vi os ud i at fortælle offentligt, at Zetland skulle løbe rundt økonomisk inden for seks-ti måneder, hvis virksomheden skulle fortsætte i sin nuværende form. Det var rimelig nervepirrende at blotte sig sådan – men det var noget af det bedste, vi nogensinde har gjort. Det strømmede ind med medlemmer, og vi er pludselig meget tæt på at nå målet, langt hurtigere end vi havde håbet. Men når jeg hører om Soundboks, tænker jeg, vi måske godt kan være endnu mere åbne internt.

Den amerikanske investeringsvirksomhed Bridgewater er berømt for sin radikale åbenhed. Men det er i en noget mere kontroversiel udgave, hvor alle konstant evaluerer hinanden, åbent og offentligt. Hvordan klarede du at være mødeleder? De andre mødedeltagere evaluerer dig, råt for usødet og helt åbent, efter mødet. Nogle medarbejdere er løbet skrigende bort – andre giver kulturen æren for, at Bridgewater er blevet verdens største hedgefond.

Soundboks giver ikke hinanden karakterer på den måde. Og Jesper Thomsen, direktøren, understreger også, at sårbarhed og åbenhed ikke bare handler om fejl og fuck-ups. Det handler primært om at kunne tale meget ærligt om, hvad man er god til – og ikke så god til. Så man bedre forstår hinanden og kan arbejde bedre sammen.

Jesper er for eksempel blevet bevidst om, at han ikke er verdensmester i at kommunikere og spørge ind. Det arbejder han med. Men han fortæller det også åbent til nye medarbejdere, når de begynder. Så de kender hans svagheder.

Jeg har væsentlig mindre kommunikationsbehov end andre, fordi jeg er tryg ved at lede i kaos. Men det gør, at jeg ikke får kommunikeret nok til andre. Det siger jeg til nye ansatte: Hvis jeg ikke hiver fat i dig, så er det ikke, fordi jeg ikke vil snakke med dig – tag endelig fat i mig.’”

Åbenheden stopper ikke på jobbet. Den handler også om, hvordan man helt generelt trives. Hver uge mødes stifterne til et møde, der ikke handler om drift af virksomheden. Det handler om, hvordan Jesper, Christoffer og Hjalte hver især har det.

Jeg kan fortælle, jeg har været lidt presset,” siger Jesper. Jeg har lavet en præsentation, jeg var lidt nervøs for – tallene var ikke, som de skulle være. Og jeg har lige fået en vandskade i lejligheden. I går fortalte jeg, at jeg er virkelig udmattet. Jeg er ikke metaltræt eller stresset. Der har bare været meget. Når vi har de samtaler, så forstår man pludselig bedre, hvis en siger eller gør noget dumt, fordi vi kender hinandens mentale tilstand.”

Det forhindrer, med andre ord, mange af de konflikter og misforståelser, der ofte opstår, ikke mindst i en kreds af stiftere, der nærmest tilfældigt udviklede en virksomhed sammen. Det samme gælder medarbejderne. Hver måned har hver medarbejder en samtale med sin leder, der altid begynder med samme spørgsmål: Hvordan går det? Det kan handle om arbejdet, men også hjemmefronten: Sover barnet ikke om natten? Er der sygdom i familien? Det lyder måske blødt, men det giver hårde resultater. For hvis man er åben om den slags, forstår man bedre folks beslutninger på jobbet.

Når du har tillid, er der mindre behov for kommunikation. Hvis du en dag går klokken 14 uden at sige noget til nogen, og jeg ikke stoler på dig, bliver jeg mistroisk. Hvorfor går han? Men hvis vi er ærlige over for hinanden, så forstår jeg din situation. Bare den ene times møde om måneden fjerner en samtale om, hvorfor du gik tidligt, vi ellers skulle have haft.”

I dag går det godt for Soundboks. Omsætningen vokser markant – omkring 140 millioner kroner i år og forventede 200 millioner næste år. De er på vej ind på nye markeder: Norge, Tyskland, USA. En helt afgørende forudsætning for alt det er – siger Jesper – sårbarheden og åbenheden.

Som han formulerer det:

Kolleger tænker så meget mere over tingene, end du tror som leder. Mennesker tænker meget mere over tingene. Det kan godt være, du som leder tænker, at selv om noget er ved at gå galt, så tror alle, alt er fint. Men det gør de jo ikke. De kan godt lægge mærke til det. Så hvorfor ikke bare være åben om det?”

Med andre ord: Det, der begyndte som en e-mail fra et sommerhus, og som var virkelig ubehagelig at sende, er endt som en filosofi, der gennemsyrer alt.

Det, der klædte ledelsen allermest af – i en rundkreds med en tom stol på en hyttetur – har gjort virksomheden langt bedre.

Og måske kan mere åbenhed ikke bare gavne arbejdspladser rundtom i landet. Vi ved fra fredsforskningen, at en proces præget af åbenhed og sårbarhed er afgørende, når stridende parter skal opnå bæredygtig fred. Psykologien fortæller os, at åbenhed og sårbarhed danner fundamentet for gode forhold og venskaber. Og hvad ville der ske med den offentlige debat – præget af hidsige råberier og korslagte arme – hvis vi turde være lidt mere åbne, når vi diskuterede med hinanden?

Måske kunne det, der blotter sårbarheden, ende som den største styrke.

Ved du, hvorfor Zetland findes?

Vi følger otte enkle principper, der hjælper med at skabe plads til fordybelse og omtanke i en verden, der mangler præcis dét.

– Lea Korsgaard, medstifter og chefredaktør

Vis mig Zetlands principper

I dag læser vores medlemmer: