Jeg skal være ærlig at indrømme, at jeg er ret nervøs for, hvilken betydning den her historie kommer til at få for mig og mine kolleger på Zetland. Vi nærmer os nemlig den tid på året, hvor ansatte på Zetland skal forhandle løn. Chefredaktør Lea Korsgaards hadetidspunkt, hvis man spørger hende selv. “Jeg får det helt dårligt ved tanken,” som hun formulerer sig.

“Jeg hader at forhandle min egen løn. Og jeg hader at forhandle løn med medarbejdere, og jeg kan ikke lade være at tænke: ‘Kan det virkelig passe, at det her er den bedste måde at give løn på?’” siger hun.

På Zetland forhandler vi løn på den helt gammeldags klassiske måde: En chef og en medarbejder sidder i et lukket lokale. Man kan spørge tillidsrepræsentanten om et gennemsnit af lønningerne i de forskellige afdelinger, resten er fortroligt. Men Lea Korsgaard hader den klassiske lønforhandling, fordi den minder om Hjallerup Marked. Der handler det ikke bare om at få en fair pris. Men om forhandling. Om magt og hierarkier.

Derfor har hun sat mig på en mission. Tag ud og undersøg andre måder at lave løndannelse på, og kom tilbage og fortæl, hvad der er den mest retfærdige, fede lønmodel.

“Jeg aner ikke, om jeg lige nu er ved at smide, i kraft af dig og dit projekt, en kæmpe dynamitstang ind i fællesrummet på Zetland,” siger hun, da jeg går i gang.

Jeg tænker det samme. Men lad os se, hvor det bærer henad.

I de næste fire afsnit af serien Løn som fortjent undersøger jeg dét: Findes der en anderledes, mere fair lønmodel end den, hvor medarbejder og chef sidder i et lukket lokale? I dagens historie: Hvad hvis vi alle fik det samme i løn? Jeg har fået masser af input fra jer medlemmer, så tusind tak for det!

Dansk Design Center er i gang med præcis den samme mission, Lea har sat mig på. De er bare et par år foran os i processen. Dansk Design Center har over en længere periode været i gang med en større strukturændring i organisationen, så der for eksempel ikke er nogen mellemledere længere. Ikke én eneste. Den her store ændring er en proces, som stadig er i gang:

“Det betyder jo, at der ikke er nogen at forhandle løn med længere,” siger Brian Frandsen. Han er en af dem, der siden har skullet finde ud af, hvordan Dansk Design Center skal lave løn i fremtiden. Mens processen er i gang, har de forhandlet løn med de øverst ansvarlige i virksomheden, så det hele er ikke gået i stå. Men de er enige om, at det kun er en midlertidig løsning, indtil de har fundet en anden måde. Og Brian Frandsen har opdaget, hvor mange ting der er på spil, når man ændrer i strukturer på en arbejdsplads:

“Der kan være så meget tabu, og der kan være så mange følelser, der kan være så meget identitet, der kan være så mange ting, der griber ind i alt andet, man laver på en arbejdsplads eller en organisation, som løn for eksempel. Det har både været fascinerende og frustrerende.”

Flere ansatte hos Dansk Design Center spurgte mig: Har du talt med Analyse & Tal? Det var den virksomhed, de var inspireret af. Så dem skal vi besøge.

Før vi når så vidt, så lad os lige få spillet om lønkronerne på plads. For det er kæmpestort. Der er næsten tre millioner lønmodtagere i Danmark. Langt de fleste er ansat på nøje forhandlede overenskomster, og det kan have betydning for, hvordan ens løn bliver til. Nogle får løn efter et skema – hvis de har syv års erfaring og dette ansvar, så ligger de i løntrin 19 og får 37.000 kroner. Men der er også virkelig mange, for hvem en klassisk lønforhandling stadig er en virkelighed. Hver eneste dag et eller andet sted i Danmark er der en 29-årig, der skal sige til sin chef, at hun vil have 3.000 kroner mere om måneden. Det er milliarder af kroner, der løbende forhandles.

Men i en tid, hvor vi i højere grad stiller spørgsmålstegn ved, hvordan vi arbejder og hvorfor, er det også værd at kigge på, hvorfor lønnen bliver dannet, som den gør.

Analyse & Tal laver – sjovt nok – blandt andet analyser af tal fra sociale medier. De har organiseret virksomheden lidt utraditionelt. Og så har de enhedsløn. “Det er startet af fem sociologistuderende, som tænkte, at de godt gad prøve at se, om man kunne skabe et arbejde, der på den ene side både satte pris på alle dem, der var der, på en anden måde. Altså hvor man var lige værd i virksomheden, men også hvor man lavede nogle analyser, der faktisk blev brugt til at skabe en forandring. Det var en lille idealistisk biks dengang. Det er vi i øvrigt stadig,” siger Maj Baltzarsen.

Hun er en af de mange medejere i Analyse & Tal. Virksomheden blev stiftet i 2014 af de fem studerende, men i dag er de 29 ansatte. Eller medejere faktisk.

“Vi ejer vores virksomhed fuldstændig ligeværdigt sammen. Vi har et system, hvor det hedder ‘nøgen ind, nøgen ud’. Man betaler ikke noget for at komme ind, men du får heller ikke noget ud, hvis du stopper. Så der er ikke nogen økonomiske transaktioner mellem os. Og så får vi det samme i løn. Det er en enhedsløn, så man får det samme for den time, man arbejder. På den måde kan man godt arbejde mindre end fuld tid, og så får man dét mindre. Så timelønnen er den samme,” forklarer hun.

Der er et enkelt skel. Der er en slags ligeløn for færdiguddannede, og der er en anden for studentermedhjælpere.

Det her er ret vildt! Alle i virksomheden får fuldstændigt det samme i løn, uanset om de er it-udviklere eller astrofysikere. Ja, de rummer begge dele. Anciennitet, erfaring og uddannelsesniveau er kylet ud ad vinduet. Og før du tænker: Ja ja, det er noget, nogle få akademikere finder på, så hold lige tanken. Jeg ved ikke, præcis hvor mange virksomheder i Danmark der kører ligeløn. Men der er flere. Blandt andet snedker- og tømrervirksomheden Logik & Co. gør det samme.

Analyse & Tal går ikke kun op i den løn, man får i virksomheden. Hvis man tjener penge ved siden af sit arbejde i virksomheden, tæller det også med i enhedslønnen. Så hvis man for eksempel får 4.000 kroner for at holde foredrag eller sidde i bestyrelser, bliver det modregnet i ens løn.

“På den måde gør vi, hvad vi kan, for at uanset hvad, så ender vi på det samme.”

En af fordelene er, at Analyse & Tal ikke sætter sig for dyrt med hensyn til løn, hvis virksomheden pludselig tjener færre penge i perioder. Det betyder i øjeblikket, at en fuldtidsmedarbejder tjener 41.500 kroner i grundløn, og så får de 3.500 oveni som den variable løn. Det sidste ændrer sig alt efter overskuddet i virksomheden. Alle vilkår som ferieuger, mobilabonnementer og andre goder er også ens for alle.

De er steget 26 procent de seneste fem år. De har fået sjette ferieuge, bedre barselsvilkår og ordentlige computere, som Maj Baltzarsen beskriver det. Det er noget, de skal blive kollektivt enige om:

“Det er jo det, når man alle sammen er ejere, så sidder man jo også og kigger på udgifterne. Og der er det jo en hårfin balance, om man bliver for konservativ, eller om man bliver for risikovillig. Og der svinger vi lidt en gang imellem. Men de seneste år er det gået rigtig stærkt, så der har vi hævet vores løn gradvis løbende, vil jeg sige, nogle gange. Men det har været rimelig uproblematisk. Det har ikke været nogle store diskussioner,” siger hun.

Alligevel er der ved at ske noget i virksomheden.

“Vi er i gang med en større proces, hvor vi prøver at se, om vi skal have faste intervaller, hvor vi åbner lønsnakken på. Vi er gået fra at være 20 til 30 på et år. Så lige nu knirker alle vores strukturer. Vi skal gentænke, hvordan vi gør ting som enhedsløn, når vi er 30 og ikke 10-12 stykker, som da jeg startede,” siger hun og fortsætter:

“Skal vi diskutere løn i intervaller, ligesom man gør i overenskomstforhandlinger? Der er jo ikke nogen tvivl om, at snakke om løn er noget, der påvirker folk. Det gør det også hos os. Men indtil nu har vi forhandlet løn med os selv, når der var nogen, der syntes, at nu var det tid til at forhandle løn.”

Men hvad sker der lige, når alle skal blive enige om, hvad lønnen skal være? spurgte jeg. Det kan godt være svært, siger Maj Baltzarsen.

“Enhedsløn er lidt ligesom velfærdsstaten. Man rammer den brede midte, men der vil jo være nogle outliers i den ene og den anden ende, som ikke nødvendigvis lige så nemt kan få deres behov stillet. Det kan gøre sådan nogle diskussioner rigtig svære, fordi hvad er det, vi skal tage hensyn til? Kigger man på at hæve lønnen for at imødegå dem, der har et større økonomisk behov? Eller kigger man på dem, hvor de faktisk bliver stresset af, at vi ender med at skrue vores udgifter for højt op? Som er bange for, at vi ender ud med at skulle fyre folk?” siger hun.

Vi er lige nødt til at stoppe op et øjeblik, for her er der pointer, der er værd at bide mærke i. Og som for nogle godt kan lyde ret radikale. Hvis Analyse & Tal ender i en situation, hvor de er nødt til at fyre folk, gør de det ved lodtrækning. Om det bliver med navne i en skål, ved de ikke, for det har ikke været nødvendigt endnu. Men idéen er, at hvis det ikke lykkes at vende økonomien ved at gå kollektivt ned i løn, så er det tilfældigt, hvem der ikke kan fortsætte. Også selv om det er en af de oprindelige stiftere.

I en normal virksomhed ville det være umuligt. Der ville man sige, at nogle funktioner og nogle medarbejdere er helt afgørende – og andre kan undværes i en snæver vending. Men ikke hos Analyse & Tal.

Den anden pointe er, at de ansatte i virksomheden har forskellige økonomiske behov, som Maj Baltzarsen nævner. Lige præcis dén del har de også haft oppe at vende, når de diskuterer deres løn, og det har sat diskussionen om, hvornår en løn er mest fair, på spidsen.

“Vi har faktisk haft diskussioner, hvor det har været sådan: Skal vi kigge på, at man kan få det, man har behov for? Altså skal vi gå endnu vildere til værks? Mange vil mene, at enhedsløn er vildt og rimelig radikalt. Men at forestille sig, at man simpelthen bare går ind og siger: Hey, ikke nødvendigvis fordi jeg lægger en større værdi i den her virksomhed, men fordi jeg lige er blevet skilt, så har jeg simpelthen behov for 5.000 mere om måneden. Det er virkelig angstprovokerende på mange måder, ikke? Men grundlæggende tror jeg, at det er noget, vi alle sammen faktisk har lyst til, fordi vi vil jo egentlig gerne hjælpe hinanden.”

Hvordan kan man så vide, at alle bidrager nok til at få virksomheden til at køre rundt? Hvis man ikke kigger på, hvilken værdi man skaber for virksomheden, men rent og skært har tillid til, at alle gør, hvad de kan i de perioder, de kan.

Maj Baltzarsen forklarer, at de accepterer, at livet rammer på forskellige tidspunkter. Derfor vil folk også knokle på forskellige tidspunkter, og det er ikke noget, Analyse & Tal følger op på med den enkelte i virksomheden.

Men hvad betyder det her for det grønne monster inden i hos alle sammen, der bliver frustreret på vores kolleger, hvis de ikke knokler lige så hårdt som én selv for at få enderne til at mødes?

“Jeg tror, at vi alle sammen har haft nogle af de der tanker. Men det bedste er at tænke: Er der mulighed for at dyrke det, eller er der ikke mulighed for at dyrke det? Og hos os har vi lavet et system, som gør, at der faktisk ikke er særlig meget mulighed for at dyrke det,” siger hun.

En af de åbenlyse udfordringer ved den her løsning, som jeg ser det, er evnen til at rekruttere folk. Det må være sværere at ansætte it-udviklere til en løn på et par og 40.000, end det er at ansætte en humanist. Det er simpelt udbud og efterspørgsel. Men Maj Baltzarsen siger, at det ikke er et problem til det behov, de søger:

“Vi bliver blown away over, hvor dygtige folk der synes, vi er interessante. Hver evig eneste gang vi ansøger. Vi har lige lavet en ansættelse, hvor vi egentlig kun skulle kunne bruge én, men vi sad bare med to kandidater. Begge var simpelthen for vilde. Så måtte vi ansætte to,” svarer hun.

En anden udfordring er, at mennesker knokler for at stige i graderne, skabe sig en karriere og få lønstigninger, så de kan gøre de ting, de drømmer om, når de har fri. Men der svarer Maj Baltzarsen, at det er rigtigt, og at de mennesker bare ikke passer ind hos Analyse & Tal. Og det er fint, siger hun. De behøver ikke være noget for alle.

Men hvordan pokker tiltrækker de så de dygtige udviklere? Det ved jeg er en af udfordringerne på Zetland, fordi vi ikke er lønførende i vores branche.

“Jeg tror egentlig bare, at vi rammer tidsånden ret meget. Og jeg tror egentlig, at det, vi til gengæld kan tilbyde, er tiltrækkende. En høj løn skaber også et arbejdspres på en anden måde end ikke at få en høj løn,” siger hun.

Den sidste udfordring er fremtiden. Hvor længe kan man køre ligeløn, når man vokser som virksomhed? Lige nu er enhedslønnen stadig mulig, fordi Analyse & Tal køber rengøring udefra og selv sætte kaffe over og rydder frokosten frem og tilbage. Men hvis man blev en virksomhed med 200 ansatte, ville det så ændre sig? Og ville enhedslønnen ikke risikere at sætte en stopper for det?

“Jeg tror ikke, at nødvendigvis størrelse egentlig er begrænsningen for enhedsløn. Men det kræver nogle forskellige ting. Vi har startet en ny virksomhed, der hedder Antal, som er sådan en platform, der skal rumme mange virksomheder som en paraply. Når vi vokser, vil vi gerne knopskyde i nye virksomheder. Så med det Aarhus-kontor, vi er startet op, er tanken, at det skal blive sin egen virksomhed. Vores Oslo-kontor er sin egen virksomhed. Så i dagligdagen føles det, som om vi er en stor virksomhed, men i realiteten er vi egentlig små virksomheder, som selv bestemmer, hvad de nu skal gøre. Men alle skal stadig leve op til principperne om enhedsløn,” siger hun.

Så kan det jo godt være, at der på sigt kan være en virksomhed, som udelukkende består af programmører, “som bare tjener styrtende med penge”, som Maj Baltzarsen formulerer det:

“Så kan det være, at de kan hive en løn hjem på 80.000 om måneden, men det er stadig enhedsløn i dén virksomhed.”

Da jeg pakkede sammen efter min snak med Maj Baltzarsen, spurgte hun, hvordan vi lavede løn på Zetland. Så fortalte jeg hende om min mission. Ej, det er sejt! Jeg håber, I gør noget andet. Det er meget spændende,” udbrød hun. Jeg fortalte hende, at jeg ikke vidste, hvad jeg selv skulle tænke endnu. Lige nu er det en opdagelsesrejse.

Hele den her snak efterlod mig med et blinkende spørgsmål i hovedet: Hvorfor er det egentlig så vigtigt? Hvorfor er det, at vi – også mig selv – lægger så meget vægt på, hvad vi får i løn? I virkeligheden handler løn også om tryghed, anerkendelse – og retfærdighed.

Men det er der altså en grund til. I bogen Scor kassen ved næste lønforhandling af Carsten Kjær Busk er der en interessant pointe, der er formuleret med et spørgsmål: To personer på samme alder, der har fuldstændig samme udgangspunkt for at udføre et stykke arbejde, bliver ansat på samme arbejdsplads. Men den ene har forhandlet sig til 3.000 kroner mere i løn end den anden, da de begynder. Deres løn bliver hvert år reguleret med fem procent. De bliver på arbejdspladsen i 35 år, indtil de skal på pension. Hvor meget mere har den ene tjent på bare at forhandle én gang i sit liv?

Svaret er 3,4 millioner kroner.

Eksemplet er selvfølgelig et tankeeksperiment. De fleste vil forhandle deres løn i løbet af et arbejdsliv, og de fleste vil også skifte job, hvor et lønhop måske følger med. Men pointen er afgørende: Dine evner til at forhandle – og især tidligt i dit arbejdsliv – kan have afgørende indflydelse på dine muligheder i livet. I hvert fald i den verden, de fleste lever i lige nu.

Da jeg begyndte med historien, sagde jeg, at jeg er nervøs for, hvad det her kommer til at betyde for mig og mine kolleger. Nu har jeg besøgt en virksomhed, hvor det virker med ligeløn. Siden virksomheden startede i 2014, har kun fire sagt op, resten er blevet.

Men jeg har også fulgt Dansk Design Center på sidelinjen det seneste halve år, mens de arbejder på at finde ud af en ny lønmodel til dem selv. Og det ser svært ud. Det skal jeg nok vende tilbage til senere i serien, for jeg tror, at der er noget at lære.

I min research har jeg også besøgt andre virksomheder, der griber løndannelsen radikalt anderledes an. Jeg er spændt på, hvad mine kolleger tænker om dem. Mit næste besøg er i en virksomhed, hvor en algoritme bestemmer, hvor meget man stiger i løn hvert år. Der har vi alle pludselig noget på spil.