En aften for længe siden sad Bent Flyvbjerg og så fjernsyn med sin far. I TV Avisen var der nyt om den broforbindelse over Storebælt, som man havde talt om i lang tid. Det var et emne, der optog både far og søn; Bent Flyvbjerg forskede i byplanlægning, hans far havde arbejdet i bygge- og anlægsbranchen i mange år, og det her var danmarkshistoriens suverænt største anlægsprojekt.

Nu havde Storebæltsforbindelsen fået grønt lys, og man havde hyret et dansk firma til at grave tunnelen. Det var ellers ikke en disciplin, man havde meget erfaring med i Danmark, og da slet ikke i det omfang.

“Dum idé,” kom det tørt fra faren. “Hvis det var mig, der skulle have gravet så stort et hul, så ville jeg hyre nogen, som havde prøvet det før.”

Bent Flyvbjerg tænkte ikke videre over bemærkningen dengang. Men det gjorde han nogle år senere, den 14. december 1991, da TV Avisen atter havde nyt om Storebæltsbroen: Tunnelen var oversvømmet og stod nu under vand efter et uheld med en boremaskine, som var blevet betjent af uerfarne hænder. Det blev endnu en fordyrende forsinkelse for et anlægsprojekt, der havde været fuldt af dem.

“Da tænkte jeg på, hvad min far havde sagt,” siger Bent Flyvbjerg.

Han blev nysgerrig. Var det normalt, at store byggeprojekter gik år over tid og milliarder over budget? “Måske var vi,” som han siger i dag, “bare særligt uheldige eller dumme i Danmark.” Men svaret på spørgsmålet var ingen steder at finde. “Der var ingen, som havde gode data på milliardprojekter, for ingen havde undersøgt systematisk, hvordan det gik,” husker han. Nu blev han endnu mere nysgerrig. “Det kan vi jo godt lide som forskere,” siger han. “Når der er en hvid plet på landkortet.”

Den plet har Bent Flyvbjerg brugt hele sin karriere på at udforske. Den danske Oxford-professor har i årtier indsamlet data fra megaprojekter i hele verden, og konklusionen er krystalklar: Megaprojekter går over budget og over tid om og om igen, som det lyder i professorens berømte jernlov.

Det er et anliggende for os alle. Dels fordi det også er vores penge, der drukner i den oversvømmede boretunnel, dels fordi vi ikke er bedre selv. Vores egne projekter, derhjemme eller på jobbet – små i et makroperspektiv, men store for os – går typisk heller ikke, som vi havde håbet. Men hvis vi forstår, hvorfor store planer så ofte løber af sporet, kan vi også gøre noget, for at det ikke sker.

Således Bent Flyvbjergs nye bog, How Big Things Get Done. Her har han samlet erfaringerne fra en lang karriere, som har gjort ham til verdens mest anerkendte ekspert på sit felt og bragt ham på kant med en hel del bygherrer og entreprenører.

“Jeg ville gerne have min forskning ud – ikke kun til fagfolk og beslutningstagere, men også til den almindelige, nysgerrige borger, som måske har undret sig over, hvorfor det egentlig gik så galt, dengang man byggede en carport,” siger den danske forsker, da vi taler om bogen, som udkommer 7. februar i USA, og som blev til under coronakrisen (“jeg skulle jo have noget at lave”, som han siger).

How Big Things Get Done handler om, hvorfor store projekter – fra bryllupsplaner og hjemmerenoveringer til højhuse og broforbindelser – ofte går galt. Men også om, hvornår de går godt. Lad os tage det første først. Så kan vi bagefter spørge, hvad vi kan gøre for at bryde jernloven.

Det lå ikke i kortene, at Jørn Utzon skulle vinde konkurrencen om at designe Sydneys nye operahus. Der var langt mere berømte arkitekter om buddet, men juryen lod sig betage af den unge danskers skitser, som afbildede en ekspressionistisk bygning med et tag udgjort af de senere så ikoniske skaller.

Da operahuset stod færdigt 16 år senere, måtte enhver, der betragtede det, erkende, at det var et mesterværk. Men som byggeprojekt betragtet var det en fiasko. Operahuset i Sydney blev 14 gange dyrere end budgetteret og stod færdigt ti år senere end planlagt. Den danske arkitekt bag mesterværket var ikke inviteret til dets indvielse og blev end ikke nævnt under ceremonien. Utzon svor, at han aldrig igen ville sætte sine ben i Australien, og han så aldrig sit mesterstykke med egne øjne.

Så hvad gik galt? Det samme, der altid går galt, når et megaprojekt går galt.

Først og fremmest var der planen. Eller rettere manglen på en plan. Jørn Utzons skitse, som havde duperet juryen sådan, var ifølge Bent Flyvbjerg ikke meget andet end en flot tegning. Den danske arkitekt manglede en detaljeret plan for, hvordan han ville gøre sin vision til virkelighed. Eksempelvis vidste han ikke, hvordan man skulle bygge skallerne på taget. Og der var ikke meget tid til at udforme en plan, for politikerne, der havde gjort operahuset til deres prestigeprojekt, pressede på for at få byggeriet hurtigt i gang.

Det er noget, Bent Flyvbjerg tit ser i megaprojekter. Man skøjter hen over planlægningsfasen, fordi man gerne vil i gang, man vil gerne have den første spade i jorden. Både for at vise handlekraft og forpligte sig til projektet, men også fordi vi mennesker har det med at se planlægning som en passiv aktivitet. Som nogle lidt abstrakte strækøvelser, man gør sig inden det rigtige arbejde.

“Den følelse tror jeg, vi alle sammen kan genkende,” siger Bent Flyvbjerg. “Og det er også sundt nok at have en trang til at komme i gang med tingene. Det er bare sundere, hvis man kan tøjle den trang nogle gange. Det er i hvert fald billigere.”

For det, der ofte sker, når man kaster sig hovedkulds ud i et projekt, er, at man møder problemerne ude i virkeligheden i stedet for i et regneark eller en computersimulation. Og det er dyrt. “At planlægge er billigt, at bygge er dyrt,” som Bent Flyvbjerg siger. Det er, når du gør dig dine dyrekøbte erfaringer ude på byggepladsen eller i boretunnellen, at budgettet og tidsplanen skrider.

“Det handler om erfaring,” siger Bent Flyvbjerg. “De uerfarne skynder sig ud for at lave noget. Men det, de ender med at lave, er ulykker.”

Det er den anden lektie fra både operahuset i Sydney og Storebæltsbroen: Erfaring er guld. Men erfaring bliver ofte undervurderet i byggeprojekter af den størrelsesorden. Det er der ifølge Bent Flyvbjerg flere grunde til. En af dem er det psykologiske fænomen uniqueness bias, som er menneskers tilbøjelighed til at se sig selv – og dermed også deres broer og bygninger – som helt særlige og unikke. Vi har svært ved at forestille os, at andre kan have sammenlignelige erfaringer, for vores projekt er jo helt anderledes. Men medmindre man har tegnet nogle tagskaller ulig noget, nogen har bygget før, er der næsten altid nogen, hvis erfaringer og lærepenge det er værd at høre om. Skal du bygge en carport? Skal du lede en salgskampagne? Så tal med nogen, tal med mange, som har prøvet det før. Også selv om deres indkørsel er meget bredere end din, eller de sælger støvsugere, mens du sælger sko.

En anden grund til, at erfaring ikke bliver udnyttet, er mere lavpraktisk. Store, dyre byggeprojekter retfærdiggøres ofte ved, at de skaber arbejdspladser for de borgere, der bor i landet. Men eftersom der i de fleste lande er et begrænset antal operahuse, metroer og storebæltsbroer, er det også ret få af landets entreprenører og byggearbejdere, som har erfaring med et projekt af netop denne type eller størrelsesorden.

“Prøv at kigge på de hospitalsbyggerier, der er i gang i Danmark lige nu,” siger Bent Flyvbjerg. “Man har besluttet, at der skal bygges nye hospitaler i alle fem regioner, og dem vælger man så at bygge samtidig. Det er jo fuldstændig hul i hovedet, at man ikke bygger ét hospital ad gangen, så entreprenørerne kan lære af hinanden.”

Det er også en af forklaringerne på, at OL-byggerier næsten altid sprænger budgetterne og kun akkurat står klar, inden legene skal begynde. OL-værtskabet skifter hænder hver gang, så hvert fjerde år skal et nyt land binde an med det monumentale byggeprojekt. Frem for at indforskrive den udenlandske entreprenør, der stod for det sidste OL, hyrer de en hjemlig entreprenør, som ikke har prøvet det før. “Man sætter folk på opgaven, som relativt set er amatører,” siger Bent Flyvbjerg. I stedet for at erfaring får lov at akkumulere, bliver de samme begynderfejl begået af et nyt land hvert fjerde år. Med det resultat, at en masse tid og penge bliver spildt.

En sidste grund til, at så mange megaprojekter går langt over budget, er ifølge Bent Flyvbjerg overdreven optimisme. Den kommer i to former: Den ene bliver af psykologer kaldt for optimism bias. Det er den overoptimistiske grundindstilling, som får mange af os til at tro, at vi kan valse gennem tilværelsen forskånet for de ulykker, der rutinemæssigt rammer folk omkring os.

Optimism bias har en fætter i form af den såkaldte planning fallacy, som først blev observeret af den nobelprisvindende psykolog Daniel Kahneman, og som gang på gang får os til at undervurdere, hvor lang tid det vil tage os at gennemføre en given opgave. Den form for optimisme er på mange måder god at have. Den er med til at få os ud af sengen om morgenen og overbevise os om, at noget som helst er indsatsen værd.

“Men derfor,” siger Bent Flyvbjerg, “findes der stadig situationer, hvor optimisme kan være en dårlig ting. Forestil dig, at du er ved at boarde et fly, og så overhører du andenpiloten sige til piloten: ‘Jeg er optimistisk omkring brændstofsituationen.’ Her hører optimisme ikke hjemme. Du skal ikke være optimistisk omkring brændstofsituationen. Du skal være sikker.”

Derfor råder Bent Flyvbjerg dig til at undertrykke din optimisme – sådan som netop flybranchen har været gode til. “Flybranchen er faktisk et eksempel på en branche, som har gjort meget for at eliminere optimisme, hvor den ikke hører hjemme,” siger han. “Det er en af grundene til, at der er færre styrt end tidligere. Hvert eneste havari bliver undersøgt til bunds, så man lærer af det og justerer på praksis og regler.” Oversat til dit eget projekt derhjemme eller på jobbet: Overdøv din optimisme, når du skal lægge en tidsplan eller gætte på, hvad der kan lade sig gøre. Se dit projekt udefra, forhold dig skeptisk, og lyt til data og andres erfaringer. Og vid, at det helt sikkert vil tage længere tid, end du tror.

Den anden form for optimisme er mere ondartet af natur. Det er den, Bent Flyvbjerg kalder for strategisk optimisme eller strategisk misrepræsentation. “Men det betyder i virkeligheden bare, at man lyver,” siger han. Det er altså, når man afleverer et budget og en tidsplan, selv om man udmærket godt ved, at man ikke kommer til at overholde nogen af delene. Nogle gange er det entreprenørerne, som lover mere, end de kan holde, i et forsøg på at vinde udbuddet. Andre gange er det de politikere, der har taget initiativ til byggeprojektet, som afgiver urealistiske løfter i håb om at vinde eller bevare folkets opbakning. Det var for eksempel det, der skete i forbindelse med operahuset i Sydney.

“Engang stod jeg meget alene, når jeg sagde, at den slags var kriminelt. Men i dag er det faktisk kriminelt flere steder. Nogle sidder i fængsel for det. Jeg advarer altid mine studerende imod det, for jeg har ikke lyst til at besøge dem i fængslet,” siger Bent Flyvbjerg. “Selv i det gamle Grækenland havde man regler for det. Her hæftede arkitekter selv for budgetoverskridelser, hvis de var over 25 procent. På en måde kunne jeg ønske mig, at det stadig var sådan. Jeg tror i hvert fald, at hvis nutidens arkitekter selv skulle hæfte for budgetoverskridelser, så ville vi ikke se ret mange budgetoverskridelser.”

Men nu står operahuset og Storebæltsbroen der jo, kunne man indvende. Og de færreste ville undvære nogen af delene. Ligesom de færreste i dag husker de bump, der var på vejen. Risikerer vi ikke, at mange storslåede bygninger og vigtige broer aldrig var blevet bygget, hvis vi ikke tillod vores optimisme at løbe af med os?

“Jo,” siger Bent Flyvbjerg. “Og sådan skulle det jo gerne være. Det er et argument, mange bruger: ‘Hvis vi ikke løj om budgetterne, ville der aldrig blive bygget noget som helst, og derfor er det faktisk i alles interesse, at vi lyver.’ Men det er jo at føre folk bag lyset, hvis der sidder nogle og agerer overdommere, fordi de mener at vide bedre. Man er nødt til at have den fulde information, så man med åbne øjne kan vurdere, om noget er omkostningerne værd.”

Så vidt de mest almindelige årsager til, at store projekter går galt. Nu er det tid til at se på, hvad vi så kan gøre, for at de går godt.

I begyndelsen af 1990’erne blev Bent Flyvbjerg kontaktet af det danske Udenrigsministerium. Som led i Danmarks udviklingssamarbejde havde man besluttet sig for at bygge 20.000 skoler i Nepal. De sidste skoler skulle stå klar om 20 år, og de ville gerne have den danske professor til at stå for planlægningen. Bent Flyvbjerg skulle nu bevise, at han kunne gøre det bedre end folkene bag Storebæltsbroen.

Hvordan gik det så? Det korte svar er: godt. Skolerne, samfulde 20.000, stod klar i 2004 – otte år før tid. Man holdt sig inden for budgettet.

Så hvad var det, Bent Flyvbjerg og kollegerne gjorde, som folkene bag Storebæltsbroen og operahuset i Sydney ikke havde gjort? Svaret er, at de gjorde det modulært. Og eftersom det er et superkedeligt ord, har Bent Flyvbjerg fundet på en mere sexet metafor: De gjorde det til LEGO.

At bygge et højhus med LEGO-klodser er en smal sag. Man tager bare de samme klodser og stabler dem oven på hinanden igen og igen. Klik, klik, klik. Det er temmelig ensformigt, men til gengæld er det nemt. Det er sådan, man bygger modulært. Faktisk er det sådan, verdens berømteste højhus er bygget. Empire State Building i New York blev færdiggjort til tiden og et godt stykke under budget, blandt andet fordi de 102 etager var næsten identiske. Det var deres moduler, deres LEGO-klodser, som kunne masseproduceres og klikkes sammen på samme måde om og om igen. I Nepal var det klasseværelserne, der var LEGO-klodserne. De var små, simple og stort set ens på tværs af de 20.000 skoler.

Fordelen ved at bygge modulært, forklarer Bent Flyvbjerg, er, at man bygger en læringsproces ind i byggeprocessen. På et tidspunkt bliver man ret skrap til at lave lige præcis dén LEGO-klods, som er projektets bærende byggesten. Jo flere LEGO-klodser man laver, jo mere effektiv bliver man, indtil man til sidst spytter dem ud.

Gentagelse på gentagelse på gentagelse. Det er ikke det, vi forbinder med kreativitet og skaberkraft. Faktisk kan det lyde lidt kedeligt. Lidt skabelonagtigt. Men Bent Flyvbjerg er fan af det skabelonagtige. “Det unikke og skræddersyede skal man holde sig langt fra,” siger han. “Hvis man vil have noget, der er hurtigt, økonomisk rentabelt og funktionelt, så skal det være standardiseret,” siger professoren. Det betyder ikke, at alle store byggerier behøver at være kedelige betonblokke. Bent Flyvbjerg ser ingen modsætning mellem standardisering og kvalitet, mellem det skabelonagtige og det flotte byggeri. I sin bog nævner han Guggenheim-museet i Bilbao, et af det 20. århundredes mest ikoniske stykker arkitektur, som et eksempel på en bygning, der blev færdiggjort til tiden og til prisen, fordi arkitekten Frank Gehry havde lagt en detaljeret plan, som blev gennemtestet i en computersimulation. Eller den unikke, femkantede Pentagon-bygning, som huser USA’s forsvarsministerium, hvor de fem identiske bygninger, der udgør komplekset, tjente som projektets LEGO-klodser.

Så find dine LEGO-klodser. Bryd dit projekt ned i mindre dele eller opgaver, som kan gentages, indtil du mestrer dem. Sådan lyder et af Bent Flyvbjergs vigtigste råd. Det næste råd får vi af de kreative hjerner bag verdens mest elskede animationsfilm.

Film er en usikker forretning. Det er notorisk svært at forudse, om en film bliver en blockbuster eller bringer filmselskabet på randen af bankerot. Derfor er Pixars succes enestående. Siden premieren på Toy Story i 1995 har animationsstudiet skabt over 20 knuselskelige biografsucceser. Det er næsten én om året. En uhørt hit rate.

“Det har altid undret mig, hvordan Pixar kunne lave over 20 succesfilm i træk, når det normalt er et lotteri, om en film bliver en blockbuster eller en fiasko. Statistisk set burde det være en umulighed. Når det sker alligevel, så fanger det min interesse som projektplanlægger,” siger Bent Flyvbjerg.

Hvad er Pixars hemmelighed? Det spørger han Ed Catmull og Pete Docter, to af genierne bag animationsstudiet, om i sin nye bog. Svaret? Pixar planlægger. Eller rettere: De tester.

Før en Pixar-film kan få grønt lys, skal den igennem en udmattende proces, hvor udkast efter udkast bliver vendt, drejet og diskuteret af Pixars kollektive hjerne, den såkaldte brain trust. Først er det en synopsis på over ti sider, som bliver skrevet om tre-fire gange. Så er det et manuskript på over 100 sider, som bliver skrevet om lige så mange gange. Og endelig er det en primitiv film bestående af små 3.000 tegninger tilsat dialog og lydeffekter, der bliver set, dissekeret og kritiseret. Det indebærer næsten altid, at der skal møbleres om i manuskriptet og laves en ny primitiv film – og én til og én til, indtil man endelig er tilfreds og kan sætte filmen i produktion. Det er en iterativ proces, altså en proces fyldt med gentagelser, som minder lidt om den måde, man arbejder på i techbranchen (hvor man så har den fordel, at man kan teste sine iterationer på brugerne, hvilket er sværere at gøre med en bro eller et højhus).

Det er ikke billigt at investere så mange kræfter, allerede inden man rigtigt går i gang. Men det er stadig billigere end at lave et flop. En film er dyr og langsommelig at lave. Hvis man kan planlægge sig til en sikker succes, får man forberedelsestiden tifold igen.

Det er det her, Bent Flyvbjerg mener, når han opfordrer enhver, der står over for et stort projekt eller en kompliceret opgave, til at tænke langsomt og handle hurtigt. Hvis man planlægger grundigt og godt, hvis man trækker på andres erfaringer, hvis man finder sine LEGO-klodser, og hvis man opdager fejlkilderne i forberedelsesfasen og ikke i virkeligheden, så kan man blive langt hurtigere færdig, når man først går i gang.

“Tænk langsomt, handl hurtigt. Ligesom Pixar,” siger Bent Flyvbjerg. “Det er en generel erfaring. Simuler dine projekter, før du bygger dem. Prøv dine idéer af, før du fører dem ud i livet. Prøv dem af igen og igen, før du kommer til udgaven, hvor du tænker, at nu er du klar til at filme eller bygge, eller hvad du nu skal.”

Det forudsætter dog, at planlægningen er målrettet. At tænke langsomt er ikke en kvalitet i sig selv, siger Bent Flyvbjerg. Som han skriver i sin bog: “God planlægning udforsker, forestiller sig scenarier, analyserer og tester. Den slags tager tid. Det langsomme tempo er ikke årsagen til den gode plan, men en konsekvens af den.”

Bent Flyvbjerg beskæftiger sig mest med megaprojekter i milliardklassen. Men en del af det arbejde består også i at studere de hverdagsprojekter, som for os kan føles enormt omfangsrige, men som i det store perspektiv må betegnes som små.

“Det kan være alt fra at arrangere et bryllup eller lave en bryllupskage til at renovere et hus,” siger han. “Hvis jeg skal kunne sige noget om, hvordan megaprojekter er anderledes end mindre projekter, så er jeg nødt til at vide, hvordan mindre projekter fungerer. Og det, der overrasker mig mest, er, hvor lidt forskel der er mellem små og store projekter.”

Da han pitchede sin bog til sit amerikanske forlag, blev han mindet om, at også mindre projekter kan løbe grueligt af sporet. En af redaktørerne på forlaget bemærkede, at alle de mislykkede megaprojekter mindede ham om hans egen katastrofale hjemmerenovering, som var gået halvandet år over tid og endt med at koste fem millioner kroner mod et budget på en million.

Det blev til et kapitel i bogen, hvor analysen er, at redaktøren ikke begik den klassiske fejl at haste ud i projektet. Der blev planlagt. Problemet var, at redaktøren og hans hustru ikke i tilstrækkelig grad havde gjort sig klart, hvad de ville have ud af projektet. Så da de først kom i gang, tog den ene ting den anden. Det, der begyndte som en køkkenrenovering, knopskød og endte som en extreme – og ekstremt dyr – home makeover, som tvang parret ud af deres hjem i halvandet år. Der gik sunk-cost fallacy i den – det psykologiske fænomen, som er gamblerens værste fjende, og som får os til at holde dødsdømte projekter kunstigt i live, fordi vi ser de penge, timer og kræfter, vi har spildt, som en grund til at spilde endnu flere. Når nu vi allerede har investeret en million, hvad betyder så et par hundrede tusinde mere?

Den slags tænkning er opskriften på løbske budgetter, og derfor er det vigtigt, siger Bent Flyvbjerg, at man sætter sig et klart, konkret og afgrænset mål med sit projekt – og sørger for, at alt, hvad man gør, tjener det mål. Lidt ligesom når Amazon skriver pressemeddelelsen, før de går i gang med et udviklingsprojekt. Det sænker sandsynligheden for, at man bliver afsporet af svinkeærinder undervejs.

Projekter er en relativ størrelse. Ligesom penge er det. At en hjemmerenovering går millioner over budget, kan have lige så kolossale konsekvenser for den enkelte, som det kan have, når et stort anlægsprojekt går milliarder over budget. Derfor mener Bent Flyvbjerg, at vi alle vil have godt af at følge hans råd, selv hvis vi ikke skal forvalte milliarder af kroner. Han forsøger selv at følge dem, også selv om han jævnligt må sande, at han som de fleste andre er forfalden til overdreven optimisme.

“80 procent af alle bilister tror, de er bedre til at køre bil end de fleste andre. Det kan de umuligt alle være. Og 94 procent af alle forskere tror, at de er bedre end de fleste andre forskere. Der må jeg melde mig selv og sige, at de 94 procent tilhører jeg også. Det er måske et af de steder, hvor jeg selv er overoptimistisk,” siger han.

Om han også er overoptimistisk på vegne af fremtidens megaprojekter, kan kun tiden vise. Men i hvert fald ser han tegn på, at andre er begyndt at lytte til det, han har prædiket siden dengang for 35 år siden, hvor han så TV Avisen med sin far og blev sendt på sporet af det spørgsmål, som skulle komme til at definere hans karriere. Han kan stadig tage sig til hovedet, når et stort byggeprojekt sprænger budgettet, fordi der bliver begået de samme fejl, som han har observeret gang på gang. Men overordnet set er han det, han ellers normalt advarer mod at være: optimistisk.

“Ser man statistisk på det, er problemet cirka lige så stort som dengang,” siger professoren. “Men der er en stor og voksende gruppe individer, organisationer og endda regeringer, som har besluttet sig for, at det her vil man ikke acceptere mere. Dengang med Storebæltsforbindelsen fandtes der ingen data. Det tog fem år at indsamle data på 258 projekter og lave vores første stikprøve. Men så var der nogen, som måtte erkende, at hov, vi har faktisk et problem her. Man begyndte at gøre noget ved det, også i form af lovgivning. Det giver grund til optimisme. Men samtidig konstaterer jeg, at det går langsomt. Og problemet går aldrig helt væk. Simpelthen fordi vi mennesker er programmeret, som vi er.”