Artiklen her er ikke gratis, men du kan læse eller lytte, fordi David Storkholm er medlem af Zetland og har delt den med dig.

Kan man spare penge og gøre sundhedsvæsenet bedre på samme tid? Ja, siger en overlæge

KreativKan man forbedre behandlingen i en stram økonomi? Foto: Linda Kastrup, Ritzau Scanpix

Derfor skal du læse denne artikel

Historierne om et presset sundhedspersonale og hospitaler, der må spare år efter år, går igen i medierne. Men hvad nu, hvis man brugte de stramme økonomiske rammer som en anledning til at tænke kreativt og indrette arbejdet på en ny måde? “Vi kan ikke blive ved med kun at fokusere på besparelser og effektivisering, for det slider vores personale op. Vi må en anden vej,” siger ledende overlæge Marie Storkholm, der forsøger at gøre netop dét.

Det var kaffepauserne, der gjorde udslaget for den unge læge Marie Storkholm, da hun i 2013 var tæt på at være færdiguddannet som speciallæge på Aarhus Universitetshospital, hvor hun også arbejdede.

Hospitalet var, som mange andre de senere år, på vej ind i en sparerunde.

Rundt om kaffebordet fyldte frygten for ikke at kunne give patienterne god nok behandling og omsorg. Det var bekymrende for os som personale,” siger hun.

Men Marie Storkholm orkede ikke kun at tale om alt det negative, der følger med besparelser og effektiviseringer.

Jeg kunne simpelthen ikke holde ud at blive ved med at sidde og snakke om, hvor åndssvage de var, alle dem, der tog beslutningerne.”

Hun havde lyst til at gøre noget i stedet, forandre noget og vende den dårlige energi til noget godt. Det endte med, at hun gik i gang med et forskningsprojekt i samarbejde med Aarhus Universitetshospital, der tog udgangspunkt i et enkelt spørgsmål:

Kan vi bruge de stramme økonomiske rammer til at tænke nyt og måske endda gøre nogle ting smartere?

Der var mange, der sagde, at det ikke kunne lade sig gøre, og det er der sådan set stadig nogle, der siger i dag. Også selv om hendes forskningsprojektet viste, at det kunne det faktisk godt.

I flere år har historier om hospitalernes stramme økonomi og pressede personale fyldt i den offentlige debat. I januar adresserede også den nu snart forhenværende statsminister problemet i sin nytårstale. Jeg ved godt, at I løber hurtigt,” sagde Lars Løkke Rasmussen direkte henvendt til personalet i sundhedsvæsenet.

Selv om behandlingskvaliteten og patienttilfredsheden i det danske sundhedsvæsen generelt er høj, viser forskning også, at hvis der er en høj grad af udbrændthed blandt læger og sygeplejersker, bliver kvaliteten af behandlingen også dårligere.

Her på Zetland har vi også dækket nogle af udfordringerne i sundhedsvæsenet, og i forbindelse med et åbent redaktionsmøde for personale i sundhedsvæsenet efterspurgte jeg bud på løsninger. Sådan et havde Marie Storkholm, skrev hun til mig: et bud på en løsning.

Det er derfor, vi taler sammen på hendes kontor på sygehuset i Horsens. I dag er hun færdig med sit forskningsprojekt, og hun er i gang med at bruge nogle af erfaringerne på Afdelingen for Kvindesygdomme og Fødsler på Regionshospitalet i Horsens.

Sundhedsvæsenet står i de kommende år over for det, som Marie Storkholm kalder et fundamentalt paradoks. De seneste 50 år er der sket kæmpestore medicinske fremskridt, men de fremskridt betyder også, at udgifterne stiger eksplosivt. Alt det sker samtidig med, at der i de kommende år vil være flere og flere ældre i Danmark, og det vil med al sandsynlighed også betyde flere patienter på hospitalerne.

På gangen under Marie Storkholms kontor kommer der også flere og flere fødende kvinder. I 2013 fødte 1.721 kvinder i Horsens, og i 2025 regner man med, at det er steget til mere end 2.600. På landsplan regner man med, at antallet af fødsler vil stige med omkring 18 procent frem til 2027.

Der ligger med andre ord en enorm udfordring foran sundhedsvæsenet: Der vil komme mange flere opgaver i de kommende år, samtidig med at behandling og medicin bliver mere avanceret og ofte også dyrere og dyrere.

På vores afdeling står vi heldigvis ikke midt i en massiv sparerunde lige nu. Men vores udfordring er, at vi skal kunne håndtere mange flere fødsler, men der er ikke udsigt til, at vi får en masse ekstra personale,” siger Marie Storkholm.

Derfor er hun sammen med afdelingens chefjordemoder og oversygeplejerske gået i gang med at skabe forandringer, der skal sikre, at man også i fremtiden kan tilbyde behandling af høj kvalitet – og at personalet ikke bukker under imens.

Der er brug for at udvikle sundhedsvæsenet, så vi kan levere god behandling til vores patienter,” siger Marie Storkholm.

Men hvem skal gøre det? Det skal vi jo.”

250.000

flere ældre I 2025 vil der være en kvart million flere ældre over 75 år.

På afdelingen i Horsens er man derfor gået i gang med et projekt, som Marie Storkholm ikke helt ved, hvor ender.

Projektet begynder med de erfaringer, Marie Storkholm gjorde sig i sit forskningsprojekt. Det bygger på amerikanske ledelsesmetoder, og så er projektets uomtvistelige mål, at personalet skal kunne lide at gå på arbejde.

I sit ph.d.-projekt var Marie Storkholm tilknyttet en afdeling på Aarhus Universitetshospital, som stod i en stor sparerunde. Over fire år observerede hun det daglige arbejde, interviewede lederne og lavede spørgeskemaundersøgelser blandt medarbejderne.

I løbet af årene lykkedes det for afdelingen at komme i mål med de store sparekrav, og samtidig fandt man over 40 rutiner omkring patienterne, hvor man kunne gøre tingene smartere.

Det er jo ikke mejslet i granit, at vi altid skal gøre tingene på en bestemt måde. Nogle gange må man godt spørge: Hvorfor gør vi egentlig det her?” siger Marie Storkholm og henviser til et eksempel fra sit forskningsprojekt. En regel om, at hvis en kvinde har blødt 800 milliliter efter en fødsel, så skal hun automatisk indlægges.

Der er bare ikke evidens for, at det skal være lige præcis 800 milliliter,” siger hun. Det kan i nogle tilfælde lige så godt være en liter.”

En gennemgående kritik hos mange læger, jeg har talt med, er den store grad af administrativ styring og det arsenal af standarder og retningslinjer, der gennemsyrer hverdagen i det danske sundhedsvæsen. Eller som Marie Storkholm siger (faktisk messer hun nærmest): Standardisering, standardisering, standardisering.”

Hun minder om, at de mange regler har haft gode effekter, De har sørget for ensartet, god behandling og øget patientsikkerheden. Men reglerne kan også tage overhånd og blive en spændetrøje, hvor personalet føler, at de død og pine skal følge reglerne, også selv om det ikke altid giver mening. Den spændetrøje kalder Marie Storkholm med et af sine mange ledelsesbegreber permission culture (på dansk: tilladelseskultur).

Selve kernen i projektet i Horsens gør op med flere af de dogmer, der har været baggrund for den kritik, der har lydt fra sundhedsvæsenets personale i flere år.

Det gælder blandt andet de pligtopgaver, der frustrerer personalet, fordi de tager tid fra patienterne. Men i Horsens får personalet lov til at bruge deres faglighed, når de bliver bedt om at vurdere, hvad der giver mening for patienterne. I stedet for at følge nogle regler, der ikke altid giver mening.

Det er kun fagligheden, der kan afgøre de her ting,” siger Marie Storkholm. En administrator eller en djøfer kan ikke komme og vurdere, at vi skal se vores patienter på en bestemt måde eller holde i en hånd på et bestemt tidspunkt.

Det gælder også det mangeårige produktivitetskrav, der har betydet, at hospitalerne hvert år skulle lave to procent flere behandlinger for at få det maksimale økonomiske tilskud. Flere har kritiseret den styring af sundhedsvæsenet, hvor man bliver økonomisk belønnet for, at en patient møder op til fire besøg på hospitalet, selv om tre besøg egentlig var nok.

Produktivitetskravet blev afskaffet fra 2018, og det giver os jo en mulighed for at se, om det rent faktisk giver mening at gøre lidt mindre,” siger Marie Storkholm.

Afdelingen i Horsens er derfor i gang med at få de knap 200 medarbejdere til at kigge på deres dagligdag og undersøge, om der er nogle rutiner, som ikke giver mening og skal indrettes anderledes – eller måske endda kan skæres væk.

Marie Storkholm besluttede sammen med afdelingens to andre ledere, oversygeplejerske Tina Pasgaard og chefjordemoder Jeanette Ziska, at tilbyde alle afdelingens medarbejdere en fælles tur i spejderhytte for at sætte arbejdet i gang.

Da jeg møder de tre ledere i frokostpausen på hospitalet, fortæller de begejstret, at det første hold på 25 medarbejdere allerede har været af sted på tur i en hytte lidt uden for Skanderborg.

Det var ellers med en vis skepsis, at personalet forestillede sig at skulle sove på sovesal med hinanden i tre dage. Alligevel er dem, jeg møder på afdelingen, begejstrede for deres tur i spejderhytten.

Det viste sig bare at være en rigtig god oplevelse,” siger sygeplejersken Jeannette Havekrog, der var af sted med det første hold i begyndelsen af april måned.

Strategien med spejderhytten er da også helt bevidst. Det er en pointe i sig selv, at kollegerne er sammen på en anden måde og ser hinanden væk fra hospitalsuniformer og de faglige hierarkier, der eksisterer på et hospital. Inspirationen kommer fra japanske virksomheder som for eksempel Honda.

De japanske systemer er meget hierarkiske, og det er helt utænkeligt, at du som medarbejder kan komme og fortælle dine ledere, at du mener noget andet end dem,” siger Marie Storkholm. I Japan tager alt personalet så ud og diskuterer svære problemer, mens de sidder i en spa og drikker sake. Og så er det pludselig nogle andre regler, der gælder.”

Den opskrift virker også i en spejderhytte i Jylland, mener afdelingsledelsen i Horsens. Altså lige undtagen alt det med alkoholen,” siger Marie Storkholm.

Målet med det hele er at skabe en kultur, hvor der er plads til at udvikle sig, plads til at fejle og tid til at kigge patienterne i øjnene, når de har brug for det.

Bonusinfo. De japanske brainstorm-camps er åbne for alle ansatte, som er interesserede i et aktuelt projekt. De fungerer som et sted, hvor man kan skabe kreativ dialog, dele erfaringer og styrke tilliden mellem deltagerne.

På campen bliver der lavet grupper af fem til syv personer, som skal arbejde sammen om en bestemt problemstilling. For Jeanette Havekrog og hendes gruppe var opgaven at finde ud af, hvordan man kunne lette arbejdsgangene i ambulatoriet, hvor flere og flere patienter bliver undersøgt og behandlet uden at være indlagt.

Vi har rigtig mange patienter, der kommer ind til kontrolbesøg. Men måske behøvede de ikke altid at møde op på hospitalet,” siger Jeanette Havekrog.

Når en kvinde skal til kontroltjek, fordi hun har fået nye p-piller, kunne vi måske godt i første omgang klare det over telefonen,” siger hun og fortæller, at arbejdet med at lave flere telefonkonsultationer allerede er gået i gang på afdelingen.

I spejderhytten fik personalet også lavet en test af, hvordan deres personlighed er. Den profil skal bruges til at gøre personalet klogere på, hvorfor de reagerer, som de gør, når de samarbejder med deres kolleger. Det handler om at skabe det, som afdelingens ledelse kalder psykologisk sikkerhed”. En hverdag, hvor personalet tør sige, hvad de synes, og ikke lader sig begrænse af gamle mønstre og hierarki mellem læger, jordemødre og sygeplejersker.

Det kræver et godt arbejdsmiljø, hvor personalet kender sig selv og hinanden og deres reaktioner. Håbet er, at det vil føles mere trygt at gå på arbejde og give hinanden feedback, uden at det skal føles som kritik og fejl. Når kollegerne kender hinanden bedre, er tanken også, at hierarkier ikke vil betyde så meget.

Sygeplejerske Jeannette Havekrog har taget sin personlighedsprofil med, da vi mødes på afdelingen.

Jeg boner meget ud på følsomhed, og det kan jeg godt genkende,” siger hun, og jeg boner også ud på, at jeg er introvert.”

Både Marie Storkholm og hendes lederkolleger fortæller mig, hvor vigtigt det er for dem at arbejde helt systematisk med medarbejdernes arbejdsglæde og motivation. Ifølge chefjordemoder Jeanette Ziska bliver trivsel ofte negligeret.

Der er en stemning af, at jaja, det er fint nok med det der trivsel’,” siger hun. Men hvis der er manglende trivsel i din kultur, så ender du med at have personale, som er bange for at gøre noget forkert hele tiden.”

Forandringerne skal jo ske over tid,” siger oversygeplejerske Tina Pasgaard, da vi er blevet færdige med frokosten. Og forhåbentlig vil vi i sidste ende kunne se, at der er mindre sygefravær, og at vi simpelthen har mindre udskiftning i personalet.”

Det er nogle af de steder, hvor man vil kunne måle, om projektet har været en succes, og ledelsen sender også et spørgeskema ud – ét nu og ét igen om et år – hvor personalet blandt andet skal svare på spørgsmål om udbrændthed. Desuden er det et mål, at man bevarer den gode patienttilfredshed og kvalitet. Og så skal afdelingen samtidig leve op til nogle økonomiske besparelser.

Marie Storkholm ved godt, at tanken bag projektet kan lyde provokerende. At man skulle kunne reducere omkostningerne og samtidig tænke nyt og give bedre behandling.

Det er provokerende, fordi mange medarbejdere oplever det som et enten-eller: Enten skal vi spare, eller også skal vi levere god kvalitet.

Her prøver vi at sige: Hvad nu hvis vi skal både-og? Kan der så ske noget kreativt?” spørger Marie Storkholm.

Det kræver mod, mener de tre kvinder, der leder afdelingen, hvis det skal lykkes at rykke ved nogle af mekanismerne i så stor en struktur som det danske sundhedsvæsen. Men der er ingen, der kommer og forærer os en ny kultur,” siger Marie Storkholm.

Jeg siger til hende, at de jo også kunne bruge pengene til at gøre vagtplanen lidt mindre presset – i stedet for at bruge dem på et projekt, som de ikke ved, om vil virke.

Pointen er,” siger Marie Storkholm, at vi ikke kan blive ved med kun at fokusere på besparelser og effektivisering, for det slider vores personale op. Vi må en anden vej.”

Og så er det en ret billig løsning, de har valgt, siger hun.

Vi sidder ikke ude på et eller andet fint hotel og bruger 200.000 kroner per gang. Det koster 750 kroner per person i tre dage plus deres arbejdstid.”

Hun tror fuldt og fast på, at det vil motivere medarbejderne, hvis de får lov at mærke, at der er plads til dem som mennesker, og de kan få lov at vokse i deres arbejde. At alt ikke handler om at løbe hurtigere og få vagtplanen til at gå op.

Uanset hvad kommer sundhedsvæsenet til at forandre sig i de kommende år, og det er dét, afdelingen i Horsens prøver at gøre sig klar til.

Som på enhver anden opdagelsesrejse kræver det en accept af, at missionen kan ende i en stor skuffelse. Men det kræver også fantasien til at forestille sig noget, man ikke har set før.

Tænk,” siger oversygeplejerske Tina Pasgaard, hvis vi fik skabt en oplevelse af, at vi ikke propper forandringer ned i halsen på folk, men at de rent faktisk selv var med til at finde på dem.”

Nå, så kom det akavede øjeblik

Det er nu, vi bare siger det direkte: Bliv medlem, hvis du sætter pris på viden og nuancer.

Bliv medlem